Comment sont organisées les zones de stockage dans le modèle de processus ILE ?

Le départ de Glenn fut une grande perte pour IBM. Ray, quant à lui, eut la chance d’assister à l’annonce du System/38, mais il ne vécut pas assez longtemps pour en observer l'impact profond sur l’industrie informatique. Aucun autre n’a jamais occupé sa place. En l’absence d’un leader visionnaire, les systèmes informatiques de Rochester peinaient dans les années 1980. Cependant, quelques gestionnaires forts et compétents comprenaient la valeur des systèmes que nous développions. Ces hommes, par des moyens parfois détournés, réussirent à maintenir nos systèmes en vie, mais la perte de parts de marché face à nos concurrents semblait inévitable. Pourtant, une figure décisive est apparue pour sauver ce qui restait d’espoir, au moment où nous frôlions l’oblivion : Tom Furey.

Le leadership véritable ne se reconnaît souvent qu’après coup. Tom n’était pas un leader technique comme certains de ses prédécesseurs, et beaucoup dans nos laboratoires n’ont pas perçu l’étendue de son rôle. Nos techniciens estimaient qu’il ne comprenait pas pleinement ce qu’ils faisaient. Il n’avait peut-être pas cette expertise, mais cela n’a pas freiné sa capacité à mener la barque. Par exemple, Tom n’a jamais compris que l’AS/400 était une version repackagée du System/38, ou, s’il l’a compris, il ne l’a jamais laissé paraître. À l’extérieur de Rochester, il affirmait que l’AS/400 était un système entièrement nouveau, et tout le monde le croyait. Ce fut sous sa direction que l’AS/400 connut un succès commercial éclatant, propulsé par le plus grand lancement de produit qu’IBM ait jamais réalisé depuis le System/360.

Ce livre se consacre à un aspect rarement exploré des systèmes AS/400. IBM n’a jamais publié d’analyse approfondie sur la conception, l’architecture et l’histoire de ce système remarquable, ni expliqué comment il parvenait à réaliser ce qu’il faisait. Mon objectif en écrivant ce livre est de démystifier l’AS/400 et peut-être de jeter un éclairage sur la manière dont ce système a vu le jour. Je me sens d’autant plus responsable d’y inclure des informations historiques, car, il y a quelques années, j’ai repris de manière informelle la position d’historien résident de Rochester, un rôle qui n’était pas officiel mais qui m’a été transmis après le départ de Carl Gebhardt, le responsable des premières années de nos systèmes. Carl avait une mémoire infaillible et savait tout sur Rochester, des questions les plus simples aux événements les plus anciens. Lorsqu’il prit sa retraite, nous avons évoqué qui reprendrait ce rôle non officiel, et il me le légua.

Un point fondamental qui mérite d'être souligné, c'est l'importance de la vision à long terme dans l’aboutissement d’une technologie comme l’AS/400. Bien que Tom Furey n'ait pas apporté de nouvelles innovations techniques majeures, son approche stratégique de l’engagement client et du développement itératif a permis à IBM de se redresser face à une concurrence féroce. Les entreprises qui réussissent à s'impliquer de manière authentique avec leurs utilisateurs et à anticiper les besoins du marché, tout en restant fidèles à leurs fondamentaux techniques, arrivent à construire des systèmes qui non seulement répondent aux attentes immédiates, mais se pérennisent sur le long terme. De plus, l'AS/400 a montré que l’innovation n’est pas seulement une question de technologie pure, mais aussi de savoir comment intégrer les demandes du marché dans la conception de produits. Ce système n’a pas été une révolution technologique purement spectaculaire, mais plutôt une évolution subtile et réfléchie, parfaitement en phase avec les besoins réels des utilisateurs.