Les biens publics sont des ressources ou services qui, lorsqu'ils sont fournis, bénéficient à l'ensemble de la société, indépendamment des individus qui en profitent directement. Ces biens sont essentiels pour maintenir le bien-être collectif, mais leur gestion et leur fourniture soulèvent des défis complexes, surtout lorsqu'il s'agit de déterminer la quantité optimale à fournir.

Les biens publics mondiaux, comme l'air pur, sont des exemples de biens qui profitent à tous sans distinction, et qui nécessitent un effort global pour être maintenus. À une échelle plus restreinte, les biens publics régionaux, tels que les programmes d’aide à la pauvreté en Afrique subsaharienne, bénéficient à un groupe de pays, mais ne s’étendent pas à toute la planète. De même, les biens publics nationaux, comme la défense nationale, les parcs nationaux ou les systèmes de santé publics, ne sont utiles qu’à l’intérieur des frontières d’un pays.

Les biens publics peuvent également se limiter à des zones sub-nationales, comme les États ou les régions. Un bon exemple est le programme de lutte contre la pauvreté et de création d’emplois, mis en place par la Commission régionale des Appalaches aux États-Unis, qui touche treize États. À l'échelle plus locale, les biens publics prennent la forme de services de sécurité publique, de bibliothèques municipales, de piscines publiques ou de parcs. Bien que ces services soient souvent accessibles à tous, ils peuvent souffrir de congestion, ce qui réduit leur disponibilité et peut nuire à leur qualité.

Une catégorie particulière de biens publics, les "biens propriétaires", présente des similitudes avec les biens privés. Bien que fournis par l'État, ces biens, tels que les services postaux, l’électricité ou les transports publics, sont associés à un système de tarification. Ceux-ci sont "non-rivaux" dans le sens où l’augmentation de la consommation par un individu n’affecte pas la quantité disponible pour les autres, mais ils restent "excluables" car l’accès peut être limité si une personne ne paie pas pour leur utilisation. Ce modèle est semblable à celui des "biens de club", où l'accès est restreint aux membres qui paient des frais d'adhésion, mais où la consommation par un membre supplémentaire n'entraîne pas nécessairement une surcharge du service.

L'ère numérique a donné naissance à une nouvelle catégorie de biens publics : les "biens électroniques" ou e-biens. Ce groupe comprend des informations, des logiciels en domaine public, et des services accessibles en ligne. Bien que ces biens apportent une valeur sociale, en facilitant l’accès à l’information, ils présentent également de nouveaux défis, notamment en matière de contrôle des informations erronées et de protection contre la désinformation. Les gouvernements doivent constamment surveiller les contenus pour éviter que des informations nuisibles ne se propagent, un défi particulier dans le contexte numérique mondial.

Les "biens de mérite" constituent une autre catégorie intéressante de biens publics. Ces biens, comme l'éducation et les soins de santé, sont jugés bénéfiques pour la société, même si le marché seul ne parviendrait pas à les fournir de manière optimale. Souvent, ces biens sont sous-produits si laissés aux seules forces du marché, car les personnes défavorisées ne peuvent pas toujours se les permettre. Ils incarnent un principe égalitaire : la société a une obligation morale de les fournir, non en fonction de la capacité à payer, mais pour les bénéfices sociaux qu'ils génèrent.

La fourniture optimale de biens publics est un problème complexe qui requiert une évaluation précise des coûts et des avantages pour la société. Le dilemme majeur réside dans la manière de trouver un équilibre entre les biens privés et publics. En effet, la fourniture de biens publics implique un coût, généralement couvert par les impôts, et la société doit déterminer combien de biens privés elle est prête à sacrifier pour financer davantage de biens publics. C'est là qu'intervient le "taux marginal de substitution" (TMS), un concept clé pour comprendre les choix entre la consommation de biens privés et publics. Le TMS doit être équilibré avec le "taux marginal de transformation" (TMT), qui représente la quantité d'un bien privé qu'il faut sacrifier pour produire un bien public supplémentaire. Ce calcul permet de déterminer combien de biens publics il est optimal de produire, en tenant compte des ressources limitées de la société.

Un autre aspect fondamental pour la gestion des biens publics est de comprendre que leur fourniture n’est pas seulement une question de quantité, mais aussi de qualité et d’équité. Par exemple, la mise en place de politiques efficaces de redistribution pour l’éducation ou les soins de santé, accessibles à tous, peut avoir un impact social profond, en contribuant à une plus grande égalité des chances et en réduisant les inégalités sociales. Ainsi, même si la question de la fourniture optimale de biens publics se pose en termes d'efficacité économique, elle ne doit pas occulter les valeurs sociales et éthiques qui sous-tendent leur gestion.

Comment le processus budgétaire influence la gestion publique : De la proposition à l’exécution

Le processus budgétaire dans les gouvernements, qu'ils soient locaux ou nationaux, repose sur un ensemble de règles et de mécanismes visant à assurer une gestion rigoureuse et équilibrée des finances publiques. Dès la proposition d’un budget jusqu’à sa mise en œuvre, chaque étape est essentielle pour garantir que les ressources sont utilisées de manière efficace et transparente. En particulier, la gestion de l'approbation du budget, des ajustements nécessaires en cours d'année et de son exécution joue un rôle crucial dans la gestion des finances publiques.

Lorsqu'un budget est proposé, il n'est pas simplement un document de prévisions des dépenses, mais aussi un outil de planification pour l'ensemble des politiques publiques. À l’instar du président, les gouverneurs des États ont la possibilité d’imposer un veto sur des articles individuels de la loi budgétaire, dans ce qu’on appelle un « veto par article ». Bien que les législateurs puissent surmonter ce veto par une majorité des deux tiers, dans la pratique, ces veto sont rarement renversés et des compromis sont souvent nécessaires pour ajuster les propositions. Ce processus peut être complexe, mais une fois que le budget est signé par le gouverneur, il devient immédiatement effectif et obligatoire.

Au niveau local, bien que la procédure soit moins complexe, les principes restent les mêmes. Le maire ou le responsable exécutif approuve le budget, qui est ensuite soumis au conseil municipal pour révision et approbation. Comme au niveau des États, le maire dispose du droit de veto, et le conseil peut, en principe, annuler ce veto. Cependant, la pratique révèle souvent que les ajustements nécessaires sont négociés pour parvenir à une solution de compromis. Une fois adopté et signé, le budget entre en vigueur et détermine les allocations de ressources pour les diverses entités publiques.

Une fois le budget adopté, l'allocation des fonds devient une étape fondamentale. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, les agences gouvernementales ne reçoivent pas l’intégralité de leurs crédits alloués en une seule fois. Les fonds sont répartis en versements réguliers, généralement trimestriels, sur toute la durée de l’année budgétaire. Cette méthode permet d'éviter les risques de gaspillage ou de surconsommation des ressources avant la fin de l’exercice financier, tout en assurant que les programmes et services essentiels sont financés de manière continue.

Dans le cadre de cette allocation, les ressources sont souvent divisées en postes spécifiques : les salaires et traitements du personnel, les dépenses de fonctionnement (matériaux, fournitures, services publics), les services financiers (frais et intérêts), et les investissements en capital. Chacun de ces éléments doit être scrupuleusement surveillé et ajusté en fonction des besoins réels des agences et départements. Cette gestion fine est cruciale pour garantir la stabilité et l’efficacité des finances publiques.

Lorsque le budget est signé, il devient également nécessaire d’établir une ordonnance budgétaire avant la mise en œuvre effective. Cette ordonnance constitue un document législatif essentiel qui permet de lever les taxes et d’affecter les revenus pour l’année budgétaire. Bien qu’elle soit un texte juridique, elle doit également être compréhensible pour le citoyen moyen, assurant ainsi une transparence totale sur la manière dont les fonds seront utilisés. Les ordonnances budgétaires ne sont pas permanentes et peuvent être modifiées en fonction des ajustements nécessaires au fil de l'année.

Après l’adoption du budget, commence la phase d'exécution. L'exécution des dépenses nécessite que les différentes agences et départements obtiennent l'autorisation de dépenser les fonds, un processus qui repose sur ce qu'on appelle l’autorité budgétaire. Cette autorité prend souvent plusieurs formes : l’autorité de contrat, qui permet aux agences de signer des contrats pour des biens ou services ; l’autorité de dépenses, qui permet aux agences de réaliser des paiements dans les limites des fonds alloués ; et enfin, l’autorité d’emprunt, qui permet d’obtenir des fonds supplémentaires si nécessaire.

Les dépenses totales effectuées au cours de l'année sont appelées « décaissements » ou « outlays ». Ces dépenses peuvent concerner des fonds alloués au cours de l'année ou des fonds non dépensés d'années précédentes. Les autorités budgétaires suivent de près ces dépenses pour garantir que les fonds ne sont pas gaspillés et que les besoins des citoyens sont effectivement satisfaits dans les limites des ressources disponibles.

Un autre aspect crucial de l'exécution du budget est la gestion de la trésorerie, pour laquelle deux documents principaux doivent être préparés : un budget de trésorerie et un rapport de comptabilité de trésorerie. Le budget de trésorerie permet de prévoir les flux entrants et sortants de fonds, afin de s'assurer que les recettes et les paiements sont équilibrés. Cela permet également de prévoir les besoins futurs de financement et d’ajuster les priorités en temps réel.

Ce processus d'exécution du budget n’est pas seulement une question de dépenser les fonds alloués ; il s’agit aussi de garantir une gestion rigoureuse, basée sur une prévision exacte des flux de trésorerie, une transparence dans l’utilisation des fonds publics et un contrôle constant pour éviter les dépassements de budget. L’efficacité de cette gestion est essentielle pour la réussite des politiques publiques, car elle permet de s’assurer que les décisions budgétaires prises en début d’année sont effectivement réalisées sur le terrain.

En somme, comprendre le processus budgétaire dans son ensemble, de la proposition à l'exécution, est indispensable pour apprécier la complexité de la gestion publique et des finances publiques. Chaque étape doit être scrupuleusement suivie et ajustée afin d’assurer l’équilibre entre les besoins des citoyens, la disponibilité des ressources et les contraintes économiques. C’est cette interconnexion entre la planification, l’allocation, et l’exécution qui permet aux gouvernements de fonctionner efficacement tout en respectant les principes de transparence et de responsabilité vis-à-vis des citoyens.

Comment mesurer efficacement la performance dans les organisations publiques ?

La définition et la mesure de la performance dans les organisations publiques nécessitent une approche rigoureuse et pragmatique, centrée sur des critères à la fois parcimonieux et informatifs, capables de justifier l’existence des programmes et d’orienter l’allocation des ressources budgétaires. Par exemple, un service local d’urgence médicale peut se fixer comme objectif d’améliorer la qualité de son intervention en réduisant le temps moyen de réponse des ambulances. Une mesure de performance adéquate consisterait alors à calculer le pourcentage d’appels répondus en moins de dix minutes par rapport au total des appels reçus. De même, un service des ressources humaines cherchant à instaurer un processus de candidature dématérialisé pourrait utiliser le ratio de candidatures en ligne par rapport au total, accompagné du temps moyen de traitement des candidatures selon les deux modes, afin d’évaluer l’efficacité du nouveau système.

La structure fondamentale d’un budget de performance s’appuie sur cinq éléments : la charge de travail, les intrants, le processus, les extrants, et, lorsque nécessaire, les résultats. La charge de travail quantifie la quantité de travail à effectuer sur une période définie : nombre de compteurs d’eau relevés, tonnes de neige déblayées, enfants vaccinés, repas scolaires servis, etc. Ces charges de travail sont généralement des estimations fondées sur des données historiques ou récentes et servent de référence pour évaluer la capacité d’exécution. Les intrants regroupent les ressources, financières et non financières, nécessaires à la production, incluant la main-d’œuvre, le capital (bâtiments, machines, équipements), ainsi que les matériaux. Le processus transforme ces intrants en extrants en mobilisant des séquences d’activités cohérentes, garantissant ainsi l’efficacité de la conversion des ressources en résultats tangibles.

Les extrants, quant à eux, sont les résultats mesurables des activités : le nombre réel de compteurs relevés, la quantité de déchets collectés, le nombre de vaccinations effectuées, etc. Pour être pertinents, ces extrants doivent être homogènes et cohérents, permettant une comparaison fiable dans le temps et entre situations. Dans certains cas, lorsque la mesure directe est difficile, on peut recourir à des proxys proches des résultats réels. Enfin, les résultats (outcomes) représentent les effets, souvent plus larges, des activités menées, qu’ils soient prévus ou non. Ces résultats témoignent de l’efficacité globale des actions, comme la diminution du taux de criminalité, l’amélioration de la qualité des soins de santé, ou encore la satisfaction des citoyens vis-à-vis des services publics. Ils peuvent également se relier au processus, témoignant alors de la contribution des méthodes employées à l’atteinte des objectifs.

Le budget de performance ne peut être conçu isolément ; il s’inscrit dans un contexte environnemental plus large qui influence toutes ses composantes. Les facteurs externes, tels que les catastrophes naturelles ou les fluctuations économiques mondiales, affectent inévitablement les résultats budgétaires, souvent de manière imprévisible et hors du contrôle direct de l’organisation. À titre d’exemple, une catastrophe comme l’ouragan Katrina a généré des coûts colossaux pour différentes administrations. De même, une économie très tournée vers l’exportation sera sensible aux variations de la demande mondiale, influençant les revenus fiscaux. En parallèle, des facteurs internes, comme des réformes institutionnelles ou procédurales, ont un impact souvent plus prévisible sur le budget. Il est donc impératif que les gouvernements maintiennent des provisions de contingence pour faire face à ces aléas, qu’ils soient économiques, structurels ou liés à des événements exceptionnels.

L’élaboration d’un budget de performance est plus complexe que celle d’un budget classique, notamment parce qu’elle requiert le développement de mesures précises et pertinentes. La démarche suit des étapes claires : choisir l’entité ou le service concerné, sélectionner les programmes ou activités, définir la charge de travail et les unités de sortie, déterminer les intrants nécessaires, calculer le coût unitaire des extrants, puis estimer le coût total du programme. Ce processus, bien que méthodique, peut s’avérer long et fastidieux, surtout lorsqu’il s’applique à un grand nombre d’activités. Par ailleurs, il est crucial d’orienter les efforts vers les mesures qui apportent une réelle valeur ajoutée à la gestion et à la prise de décision.

Il est essentiel de comprendre que la performance budgétaire ne se limite pas à la simple quantification des résultats. L’analyse approfondie du contexte externe et interne, la pertinence des indicateurs choisis, ainsi que la capacité à anticiper et à gérer les aléas, constituent des dimensions fondamentales. La performance se mesure autant dans l’efficacité opérationnelle que dans la capacité à s’adapter aux transformations imprévues du milieu. Ce cadre permet d’apprécier la qualité de la gestion publique dans sa globalité, en intégrant les interactions complexes entre ressources, processus, résultats, et environnement.

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