En un mundo de negocios cada vez más interconectado y dinámico, las relaciones comerciales basadas en contratos transaccionales tradicionales están comenzando a mostrar signos de desgaste. Los contratos de este tipo, que históricamente han definido la mayoría de las relaciones empresariales, se enfocan en la defensa de los intereses inmediatos y a corto plazo de las partes involucradas, con un énfasis en la resolución de conflictos a través de la aplicación de cláusulas estrictas. Sin embargo, en muchas situaciones, estos contratos no fomentan un entorno propicio para la colaboración a largo plazo, algo esencial en el panorama empresarial actual.

En contraposición, los contratos relacionales surgen como una respuesta a esta deficiencia. Este enfoque, que aboga por relaciones de confianza mutua y cooperación continua entre las partes, ha demostrado ser un modelo más eficaz para las organizaciones que buscan acuerdos duraderos y fructíferos. En lugar de centrarse en el cumplimiento de términos estrictos, los contratos relacionales se construyen sobre un entendimiento mutuo, con una base de objetivos compartidos y una disposición a adaptarse ante cambios en las circunstancias. Esto no significa abandonar la formalidad, sino integrar la flexibilidad y la capacidad de adaptación dentro de un marco estructurado que permita a las empresas enfrentar juntas los retos y aprovechar las oportunidades.

Un ejemplo significativo de esta estrategia de contratación se puede ver en la exitosa implementación de contratos relacionales en el programa de Fragatas de Misiles Guiados de la Real Armada Australiana. Aunque en un principio este modelo mostró grandes resultados, la replicabilidad de su éxito ha sido limitada debido a que los factores de éxito relacional se encuentran fuera del alcance del contrato mismo. La Armada descubrió que, si bien un "Carta Relacional" y procesos de gobernanza bien definidos son importantes, el contrato basado en el rendimiento por sí solo no siempre se alinea con los objetivos de la relación. Con el paso del tiempo y los cambios en el liderazgo, a menudo se pierde el enfoque relacional original, y las partes involucradas comienzan a preguntar: "¿Qué dice el contrato?". Este desafío señala que para que los contratos relacionales sean más efectivos y sostenibles, es fundamental integrar la parte formal del contrato con los principios relacionales subyacentes.

El concepto de "contrato relacional formal" se presenta como una solución efectiva para mitigar esta desconexión. Al combinar la estructura formal del contrato con un enfoque centrado en la relación, se puede lograr una mayor claridad y un compromiso a largo plazo de ambas partes. Esto implica definir no solo los resultados esperados y los mecanismos de resolución de disputas, sino también los principios rectores que guiarán la relación a lo largo del tiempo, independientemente de los cambios en las personas o circunstancias que puedan surgir.

Para aquellos que gestionan relaciones estratégicas en el ámbito empresarial y están buscando alternativas a los contratos tradicionales, los contratos relacionales ofrecen una vía de colaboración más profunda. La clave para su éxito radica en establecer un marco de confianza, transparencia y alineación de objetivos. Este enfoque no solo optimiza la capacidad de adaptación y resolución de problemas en situaciones complejas, sino que también maximiza el valor mutuo que se puede crear entre las partes involucradas.

Sin embargo, la implementación de contratos relacionales no está exenta de desafíos. La transición desde modelos contractuales tradicionales puede ser difícil, especialmente en organizaciones que están acostumbradas a un enfoque transaccional. Para que los contratos relacionales sean efectivos, es necesario un cambio de mentalidad tanto en los gestores de contratos como en los líderes empresariales. En este contexto, el aprendizaje y la comprensión de cómo aplicar estos contratos debe ser parte integral de la formación de profesionales en derecho y gestión, ya que las relaciones a largo plazo serán cada vez más comunes en un mundo empresarial que valora la cooperación y la sostenibilidad.

El proceso de transición hacia este nuevo modelo de contratación debe ser gradual, con una revisión constante de los objetivos estratégicos y las necesidades cambiantes del negocio. Además, debe ser gestionado con un enfoque proactivo que fomente la comunicación abierta, el entendimiento compartido y la resolución conjunta de problemas. Las organizaciones que logran integrar con éxito los contratos relacionales en su funcionamiento diario suelen disfrutar de relaciones más estables, beneficios mutuos a largo plazo y un entorno empresarial más resiliente ante las incertidumbres del mercado.

La clave de este cambio radica en la voluntad de las partes involucradas para adaptarse y comprometerse con un modelo de cooperación y crecimiento conjunto. Los contratos relacionales no son solo un enfoque contractual; son una forma de pensar y actuar dentro de un entorno interconectado, en el que las relaciones de largo plazo son esenciales para la sostenibilidad y el éxito mutuo.

¿Cómo Co-Crear una Visión Compartida y Objetivos Estratégicos?

El proceso de creación de una Visión Compartida es crucial para asegurar el alineamiento entre los miembros de un equipo o entre socios estratégicos. Este proceso se desarrolla de manera colaborativa, con la finalidad de que cada miembro pueda contribuir y sentir que forma parte de la creación de un propósito común. El primer paso en este proceso es definir esa Visión Compartida, un ejercicio que involucra la participación activa de todos los involucrados. Una vez que los equipos han compartido sus borradores, cada participante tiene la oportunidad de votar por el que considera mejor. Esto puede hacerse a través de encuestas digitales en talleres o, si no se dispone de esta herramienta, utilizando un sistema de puntos adhesivos o simplemente marcas con un marcador para señalar las preferencias. Es fundamental que cada individuo pueda votar por tres declaraciones diferentes, lo que asegura una amplia gama de opiniones.

El borrador de la Visión Compartida que obtenga la mayor cantidad de votos será el "punto de referencia", que se utilizará en el siguiente paso del proceso. En el cuarto paso, se procede a llenar los vacíos de esta visión compartida. Para ello, se reescribe el borrador de manera ordenada, ya sea en una pizarra física o virtual, y el grupo selecciona las palabras o frases imprescindibles que podrían faltar en la versión inicial. Estas adiciones se incorporan al borrador base para ser revisadas más adelante.

Una vez hecho esto, el paso siguiente es refinar la visión. Esto implica crear una segunda versión mejorada, a la que se le somete a rondas sucesivas de retroalimentación hasta que se logre el consenso. Para lograrlo, se puede emplear la técnica "Fist-To-Five", en la que cada persona evalúa su nivel de acuerdo con la pregunta: "¿Estás un 80% cómodo y 100% comprometido?". Si algún miembro de grupo indica una puntuación inferior a cinco, se le pide que explique por qué no se siente completamente comprometido, lo que permite modificar la declaración de la visión para satisfacer sus preocupaciones. Este proceso de modificación y retroalimentación puede repetirse varias veces hasta que todos los participantes alcancen un acuerdo pleno.

El desarrollo de los Objetivos Estratégicos sigue inmediatamente después de haber consolidado la Visión Compartida. Es importante destacar que estos objetivos deben estar alineados con la visión, por lo que el primer paso es revisar dicha visión para garantizar que todo lo que se proponga en términos de objetivos sea coherente. A continuación, se realiza una lluvia de ideas con palabras clave que resuman los resultados esperados. Este ejercicio ayuda a obtener las ideas principales que deben ser incluidas en los Objetivos Estratégicos, simplificando y enfocando los temas de la discusión.

En este punto, se deben crear frases cortas que describan el futuro deseado en una asociación exitosa. Es recomendable limitar el número de frases a un máximo de cinco, para evitar que los objetivos se diluyan o se vuelvan excesivamente complejos. A medida que el grupo refine estas frases, será posible combinar algunos de los objetivos si son similares o eliminar aquellos que resulten redundantes. Así, se puede reducir la lista a un conjunto conciso de objetivos estratégicos que guiarán el trabajo conjunto.

Una vez que el grupo ha acordado los objetivos estratégicos, es esencial documentarlos de manera clara y concreta. A menudo, se recomienda condensar estos objetivos en un número manejable, idealmente cinco, para asegurar que sean lo suficientemente específicos como para tener impacto y al mismo tiempo lo suficientemente generales como para aplicarse a diversas situaciones. Esta claridad y enfoque facilitarán la posterior inclusión de estos objetivos en el contrato formal, integrándolos como metas a alcanzar.

Al tener los Objetivos Estratégicos y la Visión Compartida aprobados, se pasa a la siguiente fase, que implica la creación de principios rectores para la asociación. Esta fase forma parte de la consolidación de un contrato relacional, donde los principios acordados actuarán como una base sólida para las relaciones de largo plazo.

Es crucial que, al desarrollar una Visión Compartida y los Objetivos Estratégicos, los participantes no solo se enfoquen en lo inmediato o en lo que parece más sencillo. La clave está en crear un documento que sea relevante y aplicable a largo plazo, que pueda adaptarse a cambios futuros pero que, al mismo tiempo, se mantenga como una brújula constante para la colaboración efectiva. Esto significa que los miembros deben estar comprometidos con la idea de construir un marco que no solo refleje los intereses actuales, sino que también sea capaz de evolucionar conforme lo hagan los objetivos y circunstancias del equipo.

Para asegurar que los objetivos estratégicos tengan un impacto real y duradero, es importante involucrar a todas las partes interesadas desde el inicio del proceso. Cuanto más participativos sean los miembros en la creación y refinamiento de estos objetivos, mayor será el nivel de compromiso con ellos. Un proceso de consenso sólido no solo ayuda a definir metas claras, sino que también fortalece la relación entre las partes, al generar una mayor cohesión en torno a un propósito común.

¿Cómo estructurar una gobernanza eficaz en los contratos relacionales?

La gobernanza de contratos es un aspecto fundamental que muchas organizaciones, especialmente aquellas que representan a las partes compradoras en acuerdos entre proveedores y compradores, suelen abordar desde una perspectiva de "cumplimiento" con respecto al contrato original. Este enfoque tiende a considerarse más como una supervisión unilateral, donde una parte ejerce control sobre la otra. Sin embargo, investigaciones realizadas por académicos europeos como Florian Moslein y Karl Riesenhuber muestran que la forma en que las organizaciones gestionan la gobernanza corporativa y de acuerdos es un factor crítico para alcanzar sus objetivos, especialmente cuando los proveedores de servicios juegan un rol clave en la ampliación de las capacidades de una empresa.

Una de las debilidades más notorias de la gobernanza de acuerdos radica en la falta de una definición clara y comúnmente aceptada del término "gobernanza". De hecho, las estructuras de gobernanza a menudo se personalizan según la escala y el alcance del trabajo, lo que crea un dilema importante: ¿cómo se puede definir lo que es una estructura de gobernanza cuando el objetivo de gobernar está en constante cambio?

La Universidad de Tennessee ha estado investigando este tema durante casi dos décadas, sugiriendo que una de las principales razones para este desafío es la ambigüedad en torno a lo que constituye la "gobernanza". Según el Diccionario Webster, el verbo "gobernar" se refiere a ejercer una autoridad soberana continua sobre algo, ya sea controlando y dirigiendo la formulación y administración de políticas o, en otros casos, teniendo influencia decisiva sin tener autoridad absoluta. Este concepto de gobernanza es esencial para entender cómo las organizaciones pueden gestionarse más allá del simple cumplimiento de un contrato escrito, en una relación más dinámica y flexible.

A lo largo de los estudios realizados por la Universidad de Tennessee, se ha evidenciado que las organizaciones más exitosas adoptan una filosofía de gobernanza basada en la "visión" y no solo en la "supervisión". Esto significa que, en lugar de simplemente controlar las operaciones de un proveedor, el foco se desplaza hacia la gestión conjunta del negocio con el proveedor, lo que fomenta una colaboración más activa y constructiva. Este enfoque se alinea con los principios de autonomía y flexibilidad, donde el objetivo principal es garantizar que ambas partes compartan una visión y trabajen en conjunto hacia ella.

El principio fundamental de una buena estructura de gobernanza radica en proporcionar un marco claro y mecanismos eficaces para la toma de decisiones, renegociación y modificación del contrato a medida que cambian las circunstancias. Los acuerdos deben ser lo suficientemente flexibles como para adaptarse a eventos imprevistos o cambios en el entorno, mientras mantienen un alineamiento constante entre las expectativas y los intereses de ambas partes.

Los principios fundamentales de diseño de gobernanza para contratos relacionales formales, que surgen de estos estudios, incluyen la creación de roles bien definidos, la adopción de una estructura jerárquica que facilite la gestión de las relaciones a múltiples niveles, y la implementación de mecanismos claros para la resolución de problemas. La clave aquí es establecer un flujo de comunicación constante, tanto en niveles operacionales como estratégicos, para evitar malentendidos y alinearse con los objetivos compartidos.

Además, un principio importante es la resolución de problemas de manera eficiente. Las mejores prácticas sugieren que se deben establecer procesos formales para abordar y solucionar problemas a medida que surjan, utilizando un enfoque colaborativo y de resolución en conjunto, como el modelo de "dos en una caja" en el que dos personas con roles similares en diferentes organizaciones trabajan juntos directamente para resolver cualquier conflicto.

El ciclo de vida del contrato debe contemplar también la continuidad de recursos y personal clave, lo cual implica mecanismos acordados entre las partes para reemplazar personal clave sin interrumpir el flujo de trabajo. La incorporación de nuevos miembros al equipo también debe ser un proceso formalizado, especialmente cuando se trata de personal clave.

Por último, las mejores prácticas de gestión de relaciones establecen mecanismos para medir y monitorear la salud de la relación de manera continua, creando lo que se denomina contratos relacionales informales, que surgen a partir de la repetición de interacciones y juegos repetidos, como sugiere la teoría de juegos. Sin embargo, la formalización de estos principios en el contrato puede ayudar a garantizar que se mantenga la alineación a lo largo del tiempo.

Es importante comprender que no existe un único modelo de gobernanza que sirva para todas las relaciones contractuales. Cada acuerdo debe ser adaptado a las necesidades específicas de las partes involucradas, pero el principio de la flexibilidad, el enfoque colaborativo y la comunicación constante son clave para el éxito. La adopción de una estructura de gobernanza clara y la creación de mecanismos adecuados para mantener la alineación de intereses es lo que, en última instancia, permite a las organizaciones avanzar hacia sus objetivos compartidos, minimizando los riesgos de desalineación y promoviendo una cooperación más efectiva.

¿Cómo puede el contrato relacional transformar las relaciones empresariales en ecosistemas colaborativos?

A lo largo de los años, diversas empresas han explorado el concepto de los contratos relacionales más allá de las relaciones estratégicas uno a uno, utilizando estos principios para crear ecosistemas colaborativos de suministro. Este tipo de contratación es especialmente efectivo en entornos multiempresariales cuando los distintos actores en el ecosistema reconocen sus relaciones interdependientes para entregar productos o servicios de forma conjunta. McDonald's es uno de los ejemplos más impresionantes de cómo este enfoque puede ser implementado con éxito.

McDonald's ha aprendido que la posibilidad de innovar y gestionar riesgos de manera efectiva se incrementa exponencialmente cuando las estrategias institucionalizan la colaboración no solo entre McDonald's y sus proveedores, sino también entre los propios proveedores. Esta interconexión permite una innovación continua que no solo beneficia a McDonald's, sino también a sus colaboradores. El propio John Burke, vicepresidente ejecutivo y director general de Armada Supply Chain Solutions, señala que los proveedores se han dado cuenta de que no pueden ganar nada al no trabajar con otro proveedor, pero sí pueden obtener enormes beneficios si logran idear formas para mejorar el rendimiento general del sistema, como reducir costos o incrementar ventas.

Eric Johnson, CEO de Baldwin-Richardson Foods, rememora su primera experiencia dentro del sistema de McDonald's en 1997, tras la adquisición de Richardson Foods. Se sorprendió al descubrir que, a diferencia de la competitividad feroz en la mayoría de las relaciones proveedor-cliente, en McDonald’s los proveedores trabajaban de forma colaborativa para generar un impacto real en el sistema. Según Johnson, en McDonald’s no se trata de cómo obtener un mayor pedazo del pastel, sino de cómo hacerlo crecer para que todos salgan beneficiados.

Este enfoque también permite una gestión de riesgos más efectiva. Los proveedores colaboran para crear planes de contingencia detallados para enfrentar cualquier eventualidad, ya sea un problema de calidad o de seguridad, o incluso la pérdida de suministro asegurado debido a desastres naturales. Un ejemplo de esto ocurrió cuando uno de los proveedores de McDonald's enfrentó una emergencia en China debido a una explosión en una planta cercana a un depósito de municiones abandonado. A pesar de la gravedad del incidente, el sistema de contingencia estaba preparado y McDonald’s pudo mantener el suministro de productos a sus restaurantes gracias a la cooperación entre proveedores. Esta capacidad de trabajar en conjunto ante situaciones imprevistas ha sido una de las claves del éxito de McDonald's.

Las historias de éxito no se limitan a McDonald’s. La industria del petróleo y gas, así como la de la construcción, están empezando a ver los beneficios de adoptar códigos relacionales entre grupos de empresas. Un ejemplo es el de los campos petroleros del Mar del Norte en el Reino Unido, donde las condiciones geográficas extremas y la volatilidad de los precios han impulsado la necesidad de enfoques más dinámicos en la gestión de contratos y el rendimiento. En otros sectores como los seguros y la aeronáutica, también se están explorando códigos de prácticas colaborativas que podrían mejorar la resiliencia de las cadenas de suministro, aumentar la eficiencia y agilizar la resolución de problemas.

Este tipo de colaboración también puede extenderse más allá de las relaciones entre empresas individuales. Los códigos de prácticas industriales, como los que existen en el sector diamantes, buscan reducir los desacuerdos y disputas, lo que elimina costos y tiempos asociados a la resolución de conflictos. Lisa Bernstein, una académica jurídica, fue pionera al iluminar este tipo de contratación relacional en su artículo "Opting Out of the Legal System: Extralegal Contractual Relations in the Diamond Industry".

Al observar el panorama actual, es evidente que los contratos relacionales no están destinados a todos los tipos de acuerdos, pero sí son poderosos para relaciones complejas donde es imposible predecir todas las variables posibles. Son especialmente efectivos en acuerdos complejos de subcontratación, alianzas estratégicas, joint ventures, franquicias, asociaciones público-privadas y acuerdos laborales, como el que existe entre Island Health y SIHI. Aunque no todas las organizaciones se sienten cómodas adoptando este modelo, las que lo han hecho han experimentado una mejora notable en la gestión de sus relaciones y en la mitigación de riesgos.

Los contratos relacionales requieren, en muchos casos, un cambio de mentalidad significativo. No se trata solo de aceptar que estos contratos son reales, sino que son soluciones inteligentes para relaciones estratégicas de alta dependencia, riesgo y complejidad. Organizaciones como el gobierno canadiense, AstraZeneca, Discovery Health Medical Scheme y empresas como EY, Stedin y Telia han comenzado a adoptar formalmente estos contratos relacionales para construir mejores asociaciones estratégicas. Si bien este enfoque puede no ser adecuado para todos los contratos, ha demostrado ser una herramienta invaluable en sectores donde las relaciones interdependientes son clave para el éxito.

El desafío para muchas organizaciones será realizar este cambio de mentalidad y adoptar los principios fundamentales que sostienen estos contratos, comenzando con la transparencia y la compatibilidad entre las partes. Aunque la implementación de estos contratos puede ser un proceso desafiante, el resultado final puede ser una relación más robusta, resiliente y, lo más importante, mutuamente beneficiosa.

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