Estrategia de Desarrollo

Valery I. Martyushev, estudiante
Universidad Politécnica de Tomsk, Instituto de Tecnologías Sociales y Humanitarias
Asesor académico: A. N. Dreval, PhD, Instituto de Tecnologías Sociales y Humanitarias
Asesora lingüística: N. A. Nikolaenko, PhD, Instituto de Tecnologías Sociales y Humanitarias

Resumen: El artículo investiga las estrategias básicas de gestión. Se describen tres formas de analizar el entorno externo. Se examina la estrategia básica principal y el artículo describe cinco elementos de dicha estrategia.

Palabras clave: estrategia, gestión, M. Porter, entorno externo, estrategias empresariales

La formación de la estrategia es una de las funciones de la gestión. Es el proceso de selección de los objetivos de la organización y de los métodos para alcanzarlos. La estrategia es un plan detallado, integral e integrado diseñado para garantizar la implementación de la misión y los objetivos de la organización. El principal objetivo general de la empresa es la razón clara de su existencia, designada como su misión. Los objetivos se desarrollan para la implementación de esta misión. La misión detalla la situación de la empresa y proporciona dirección y orientación para definir los objetivos y estrategias en diferentes niveles organizativos.

Después de establecer la misión y los objetivos, los gerentes deben desarrollar una fase de diagnóstico dentro del proceso de planificación estratégica. El primer paso es estudiar el entorno.

Los gerentes evalúan el entorno externo de tres maneras:

1. Estimar los cambios que afectan diversos aspectos de la estrategia actual.

2. Determinar qué factores representan una amenaza para la estrategia actual de la empresa.

3. Determinar qué factores presentan más oportunidades para alcanzar los objetivos de la empresa mediante la adaptación del plan.

El análisis del entorno externo es el proceso mediante el cual los desarrolladores del plan estratégico controlan los factores externos en relación con los factores internos de la empresa para determinar las oportunidades y amenazas. Este análisis ayuda a obtener resultados importantes: ofrece a la organización la posibilidad de prever el tiempo adecuado para planificar posibles amenazas y desarrollar estrategias que puedan convertir dichas amenazas en oportunidades rentables.

Desde el punto de vista de la evaluación de estas amenazas y oportunidades, el análisis del papel del entorno en el proceso de planificación estratégica responde esencialmente a tres preguntas específicas:

1. ¿Dónde se encuentra la empresa actualmente?

2. ¿Dónde, desde el punto de vista de la alta dirección, debe estar la empresa en el futuro?

3. ¿Qué deben hacer los líderes para trasladar la empresa desde su posición actual hasta la posición deseada en el futuro?

1. Producto;

2. Mercado;

3. Industria;

4. Posición de la empresa dentro de la industria;

5. Tecnología.

Cada uno de estos cinco elementos puede encontrarse en uno de dos estados: el estado actual o uno nuevo. Por ejemplo, en relación con el producto, puede tratarse de la decisión de producir el mismo producto o pasar a la producción de uno nuevo.

Estrategias competitivas generales

Uno de los principales objetivos de muchas organizaciones es lograr una ventaja sobre sus competidores directos. La pregunta central en este caso es: ¿cómo obtendrá la organización esta ventaja? M. Porter ofrece una respuesta a esta importante cuestión. Él distingue tres estrategias genéricas clave: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque (Porter, 1985). Cada una de estas estrategias se analiza en detalle a continuación.

Liderazgo en costos
Al implementar esta estrategia, se busca lograr un liderazgo en costos dentro de la industria mediante una combinación de medidas operativas orientadas a este objetivo. Como estrategia, implica un control estricto de los costos y gastos generales, minimizando los gastos en áreas como investigación y desarrollo, publicidad, etc. Los bajos costos ofrecen a la organización una buena posición en su sector, incluso cuando existe una competencia intensa. La estrategia de liderazgo en costos a menudo crea una base sólida para competir en una industria donde la competencia es feroz y otras formas de rivalidad ya están establecidas.

Diferenciación
Esta estrategia implica la diferenciación de los productos o servicios de la organización respecto a los ofrecidos en la industria competitiva. Según Porter, la individualización puede adoptar muchas formas, incluyendo imagen, marca, tecnología, características distintivas, servicios especiales al cliente, etc. La personalización requiere una inversión significativa en investigación y desarrollo, así como mercados sostenibles. Además, los clientes deben percibir el producto como algo único. El riesgo potencial de esta estrategia radica en los cambios del mercado o en la aparición de productos análogos por parte de los competidores, lo que puede destruir la ventaja competitiva obtenida por la empresa.

Enfoque
El objetivo de esta estrategia es concentrarse en un grupo específico de consumidores, un segmento de mercado o un mercado geográficamente aislado. La idea es ofrecer productos para un propósito único, en lugar de para toda la industria. Se supone que la organización puede proporcionar bienes o servicios a un grupo objetivo limitado mejor que sus competidores. Esta posición ofrece protección frente a todas las fuerzas competitivas. El enfoque también puede combinarse con el liderazgo en costos o con la personalización de productos (servicios).

En conclusión, cabe mencionar que una estrategia de desarrollo es vital para que una empresa sea competitiva tanto en los mercados locales como internacionales.

Referencias

Dracheva E. L., Yulikov L. I. Gestión // Manual académico. - Moscú: Academia, 2012. – 304 p.
Kozykov A. A., Gestión estratégica // Revista "Gestión y Administración Empresarial" – 2012 - Nº1, pp. 25-28
Komarov E. I., Gestión estratégica // Manual académico. - Moscú: Infra-M, 2010. – 233 p.
Martyushev Valery - Estudiante del Instituto de Tecnologías Sociales y Humanitarias de la UPT.