Jak se vyhnout problémům při realizaci projektů: Klíčové kroky pro úspěch

Představme si situaci: projekt je zahájen, termíny a rozpočet byly dohodnuty, ale v průběhu realizace se objevují problémy. Projekt je opožděný, náklady rostou, komunikace mezi týmem a klientem se komplikuje. Často je zodpovědný za vznik této situace způsob, jakým byl projekt prodán a jak byly stanoveny podmínky ve smlouvě. I když se později v průběhu projektu mohou objevit nečekané komplikace, většina problémů vzniká už v samotné fázi přípravy nabídky a jednání o smlouvě.

Projektové řízení je složitý proces, a přestože se nám může zdát, že problémy přicházejí až během implementace, většina z nich je důsledkem špatně stanovených podmínek a nereálných očekávání v začátcích projektu. Pokud není smlouva správně připravena, projekt se může snadno dostat na špatnou cestu. Podmínky, které byly na začátku příliš volně definovány, se později ukážou jako zdroj mnoha problémů, od opoždění přes nárůst nákladů až po konflikty se zákazníky.

V rámci každého projektu je kladeno velké důraz na detailní stanovení rozsahu práce, stanovení cílů, harmonogramu a dalších klíčových parametrů. Mnoho problémů vzniká právě v okamžiku, kdy dochází k rychlému uzavření smlouvy, často v zájmu rychlé uzavírky s klientem, ale bez dostatečného rozpracování všech nezbytných detailů. Tento postup může na první pohled vypadat efektivně, ale v dlouhodobém horizontu často vede k problémům. Příliš obecně stanovený rozsah práce v nabídce nebo smlouvě znamená, že později může být těžké určit, co je vlastně součástí projektu a co již nikoli.

Příprava a jednání o smlouvě by měla být považována za klíčový okamžik pro úspěch projektu. V této fázi má tým možnost stanovit realistická očekávání a zajistit, že všechny klíčové parametry projektu budou jasně definovány. Pokud není stanovený rozsah projektu dostatečně konkrétní, stává se projekt otevřeným pro pozdější interpretace a požadavky, které nejsou součástí původního plánu. To vede k nedorozuměním a konfliktům mezi dodavatelem a klientem, což v konečném důsledku ovlivňuje výsledek a ziskovost projektu.

Přesně definovaná smlouva nejenže eliminuje riziko nejasností, ale umožňuje i definovat podmínky pro případné rozšíření projektu. V mnoha případech, pokud byl projekt správně nastaven, nabízí následně dodavateli možnost získat dodatečné příjmy díky změnovým požadavkům klienta, což může být rozhodující pro dlouhodobou ziskovost. Tento aspekt by měl být součástí každé nabídky a smlouvy, jelikož umožňuje dodavateli flexibilitu v reakcích na změny v požadavcích klienta.

Je nezbytné, aby se projektový manažer aktivně zapojil do fáze přípravy nabídky a vyjednávání o smlouvě. Tato fáze je rozhodující pro úspěch celého projektu. Bez jasně definovaného rozsahu práce, bez určení podmínek pro změnové požadavky a bez důkladného pochopení všech klíčových parametrů není možné projekt efektivně realizovat. Důležité je rovněž zaměřit se na dlouhodobý vztah s klientem, který začíná právě v této fázi. Projekty totiž nejsou často jednorázové záležitosti, ale spíše dlouhodobé spolupráce, které mohou trvat i několik let.

Jestliže je smlouva správně vyjednána a všechny aspekty projektu jsou dostatečně detailně popsány, dodavatel získává lepší vyjednávací pozici pro případné úpravy a přizpůsobení projektu. Navíc, pokud je projekt dobře nastaven již v jeho počátcích, minimalizuje se riziko vzniku problémů v průběhu realizace.

Jak zajistit úspěšnou realizaci projektu prostřednictvím správného nastavení smluvních podmínek

V obchodním prostředí je vysoce důležité mít dobře definované a promyšlené podmínky ve smlouvách, které zajistí hladkou realizaci projektu i do budoucna. Zvláště pokud je smlouva obecná a rámcová, což bývá často případ, je nutné v průběhu vyjednávání přemýšlet o všech možných scénářích, které mohou nastat. Klient bude zpravidla mít tendenci požadovat rozvoj funkcí systému, který by měl pokrýt budoucí potřeby. To znamená, že je třeba předcházet nejasnostem ve vymezení rozsahu projektu v samotné smlouvě, aby později nevznikaly žádné spory.

První fáze projektu bývá obvykle nejméně výnosná. Z tohoto důvodu je nezbytné zajistit, že náklady v průběhu realizace budou pod kontrolou, a to zejména díky prevenci "rozšiřování rozsahu" (scope creep) nebo vykonané práce, která nebude zaplacena. Dále je kladeno důraz na možnost generovat dodatečné příjmy po dokončení projektu, protože klienti budou mít stále nové požadavky, které si však mohou objednat pouze tehdy, pokud to bude ve smlouvě výslovně uvedeno.

Tento scénář dobře ukazuje příklad velkého evropského klienta, pro kterého byl dodán systém s velmi pozdním plněním základních funkcí. Během vyjednávání si zástupci dodavatele velmi dobře uvědomili, že se jedná o rozsáhlý IT systém, jehož nasazení bude vyžadovat dodatečné přizpůsobení pro nové zařízení. Tuto skutečnost předpověděli již v průběhu jednání a zajistili odpovídající ustanovení ve smlouvě. Díky tomu klient pokračoval v objednávání dodatečných placených služeb, což umožnilo pokrýt ztráty z prvních neprofitabilních fází projektu.

Pokud jde o realistický časový plán, je zásadní začít se angažovat již při přípravě nabídky a vyjednávání smlouvy. Zpoždění lze obvykle rozdělit na ty, která byla "prodána" již při uzavírání smlouvy, a na zpoždění vzniklá během samotného projektu. Ta druhá jsou obvykle vyvolaná objektivními příčinami a lze je klientovi vysvětlit. Avšak zpoždění, která jsou součástí počátečního plánu a která byla stanovena za účelem získání kontraktu, bývají často nereálná a jejich dodržení je prakticky nemožné. Taková situace se může snadno proměnit v noční můru celého projektu. Typickým příkladem je projekt, kde klient trval na zkrácení jednoho z fází z tří a půl roku na rok a půl, což vedlo k dalším neplánovaným zpožděním.

Ve skutečnosti to vedlo k tomu, že projekt nakonec trval mnohem déle, než původně zamýšlený termín. Tento přístup k prodeji projektu na základě nereálných časových rámců a podmínek může vést k dalším konfliktům a eskalacím. Jakmile je projekt oficiálně uzavřen, jak klient, tak i vedení dodavatelské společnosti budou požadovat, aby byly jednotlivé milníky splněny podle smlouvy. To znamená, že se na začátku každého projektu musí zajistit, že časový plán a rozsah jsou realistické.

Dalším zásadním faktorem je stanovení adekvátního platebního plánu. V mnoha případech se stává, že dodavatelé se v počátečních fázích projektu nechají unést entusiasmem a souhlasí s platebními podmínkami, které ve skutečnosti zpozdí plnění projektu a neodpovídají realitě. Časté je například, že většina částek je fakturována až po dokončení projektu. Tento přístup může mít fatální důsledky pro celý projekt, protože bez adekvátního financování a bez záruky platby se dodavatelé mohou rozhodnout postupovat opatrně, což zpomalí práci a posune termíny.

Správně nastavený platební plán je základním pilířem, který určuje nejen financování projektu, ale také motivaci a chování pracovníků na straně dodavatele. Pokud projekt není financován průběžně, bude pro dodavatele těžké zajistit dostatek lidí a prostředků pro jeho úspěšné dokončení. Z tohoto důvodu je nezbytné, aby byla ujednána jasná a spravedlivá platební struktura, která podpoří tým a zajistí, že projekt bude mít odpovídající prioritu.