«Менеджмент фирмы» и «Организация, нормирование и оплата труда на строительном предприятии» (стр. 2 )

5. Привести схему и проанализировать организационную структуру в целом предприятия и аппарата управления. Распознать тип структуры, дать характеристику положительных и отрицательных ее сторон. Дополнительные данные о структурном построении организации можно получить, если провести анкетирование (см. Прилож. 2).

Схема организационной структуры должна быть изображена таким образом, чтобы можно было четко определить такие характеристика, как количество иерархических уровней, число звеньев одного уровня. Анализ существующей структуры должен осуществляться с точки зрения соблюдения всех структурных принципов (делегирование прав и ответственности, единоначалие, соблюдение норм управляемости и т. д.).

Рекомендации по выбору норм управляемости для различных уровней и типов производства приводятся в табл. 1.

Таблица 1

Выбор норм управляемости для различных уровней и типов

производства

Для определения типа структуры очень важно проанализировать разделение труда на втором уровне (уровень заместителей директоров). Определить приоритеты (по оплате труда, по числу подчиненных) отдельных функциональных заместителей и оценит правомерность этого в свете особенности деятельности предприятия. Например, наличие заместителя по материально-техническому снабжению, имеющего большой штат работников и занимающего одно из первых мест по оплате труда, оправдано, если данное производство материалоемко, номенклатура материалов велика. Если на втором уровне присутствует четкая функциональная специализация по сферам управления (заместитель директора по производству, финансам, маркетингу, снабжению и т. д.), то речь, скорее всего, идет о функциональной или линейно-функциональной структуре. Окончательное решение о том линейно-функциональная или функциональная это структура, можно принять, изучив характер функциональных полномочий.

Если они носят рекомендательный характер или характер обязательных согласований, то это очевидно линейно-функциональная структура.

Если же аппарат (штаб) имеет полномочия разрешить или запретить какие-либо действия в сфере своей компетенции, то речь может идти о функциональной структуре.

Если второй уровень предприятия — это директора и заместители генерального директора, отвечающие за определенный вид продукции или за выпуск однородной продукции на определенной территории и имеющие в своем подчинении функциональные звенья одинаковой специализации, то речь может идти о дивизионной структуре.

Традиционная линейно-функциональная структура может включать элементы программно-целевого управления. Это происходит, когда на предприятии реализуется какой-либо проект (выпуск новых видов продукции, совершенствование технологии и т. д.), требующий временного слияния усилий многих работников из разных функциональных служб. В этом случае руководитель проекта наделяется соответствующими координационными полномочиями или полномочиями использования необходимых для реализации проекта ресурсов.

1. Проанализировать экономические показатели системы управления (состав накладных расходов, прибыль на одного управленческого работника, число рабочих на одного управленца, если есть данные о условно-переменных и условно постоянных найти точку безубыточности и т. д.) за три года и сделать выводы об уровне менеджмента на предприятии. Если предприятие является крупной интегрированной структурой, то необходимо выяснить имеется там система управленческого учета и бюджетирования.

2. Используя данные о структуре работ, основные показатели работы за три года, а также, учитывая все предыдущие пункты, оценить по возможности стратегию развития данной организации (стратегия диверсификации, продуктово–рыночная и т. д.) и место организации, фирмы в рыночной среде.

Если строительное предприятие кроме непосредственной деятельности по возведению зданий и сооружений осуществляет производство деталей и конструкций для реализации на сторону или занимается коммерческой деятельностью, то можно сделать вывод о диверсификационной стратегии. Если строительное предприятие занимается развитием собственно строительной деятельностью в направлении поиска новой продукции, которая будет пользоваться спросом (например, кроме возведения объектов многоэтажного жилья в кирпичном исполнении стало заниматься котеджным строительством или строительством гаражей), то можно говорить о продуктовой стратегии и т. д.

1.2. Сбор фактических материалов и анализ показателей по труду и кадрам

Состав показателей, сбор которых необходимо осуществить для этого раздела следующий.

1. Численность работников по категориям персонала за 3 года.

Анализируя изменение численности по категориям работников, необходимо сопоставлять темпы изменения численности по категориям и оценивать их прогрессивность. Если на предприятии более высокими темпами происходит сокращение численности рабочих и ухудшается соотношение численности ИТР и рабочих (на предприятиях, производящих традиционную продукцию, имеющих серийный или мелкосерийный тип производства, благоприятным считается соотношение ИТР и рабочих 1:5, 1:6), то это является отрицательной тенденцией в кадровой политике.

2. Квалификационная и половозрастная структура по категориям персонала за 2 года.

На некоторых предприятиях до 50% руководящих работников имеют среднее образование, тогда как 70-80% рабочих высшее. Нерациональность такой структуры очевидна.

3. Фонд заработной платы, удельный вес его в себестоимости за три года, среднемесячная заработная плата по трем годам.

Фонд заработной платы должен быть проанализирован с точки зрения факторов на него влияющих (инфляция, численность персонала, размер средней заработной платы и т. д.). Среднемесячная заработная плата должна сопоставляться не только по годам, но сравниваться со средней заработной платой по региону, с прожиточным минимумом и т. д. Необходимо выяснить источники роста среднемесячной заработной платы (рост объема производства, сокращение численности персонала и рост выработки, рост цены рабочей силы и т. д.), или причины ее падения.

Анализ соотношений заработной платы по категориям персонала позволяет оценить их обоснованность. Так если заработная плата руководящих работников в 20-30 раз выше, чем рабочих, это серьезный демотивирующий фактор для рабочих. Незначительные отличия в заработной плате специалистов и рабочих свидетельствует о недооценке этой категории персонала, и могут привести к снижению мотивационной активности уже специалистов и т. д.

Важные выводы можно сделать, анализируя удельный вес фонда заработной платы в себестоимости продукции. Если он составляет 20-30%, а среднемесячная заработная плата превышает средние показатели по региону, то цена рабочей силы на данном предприятии довольно высокая. Дальнейшее увеличение доли заработной платы в себестоимости в этих условиях может привести к снижению конкурентоспособности продукции.

Но если доля заработной платы в себестоимости составляет 10-15%, а средняя заработная плата достигает лишь прожиточного уровня, то предприятие полностью исчерпало возможности снижения себестоимости, а также возможности повышения конкретных преимуществ за счет снижения цены рабочей силы. При этом недооценка роли человеческого фактора, имеющая место на данном предприятии, может привести к кризису мотивации, снижению результативности как отдельных работников, так и предприятия в целом.

4. Структура фонда заработной платы по двум годам.

Наиболее благоприятной, способствующей развитию трудовой активности рабочих, считается структура фонда заработной платы, когда тарифная часть или заработная плата по сдельным расценкам составляет 60-70%. Если заработная плата на 50-60% состоит из различных доплат, в частности, за выслугу лет, северные доплаты и т. д., то подавляющая часть зарплаты выплачивается не за результаты деятельности и от них не зависит. Это очевидно не способствует росту трудовой мотивации. С другой стороны, если оплата и. т.р. и руководящих работников состоит из одного оклада, то это свидетельствует об отсутствии ее гибкости, т. е. нет зависимости заработной платы от индивидуальных коллективных результатов деятельности.

5. Показатели среднегодовой выработки и среднегодовой заработной платы (темпы их изменения) за три года.

Основным источником роста заработной платы должны являться рост результативности предприятия и каждого работника в отдельности. Если имеется тенденция роста выработки при росте заработной платы, то это свидетельствует о нормальных экономических процессах, происходящих на предприятии, т. е. фирма имеет возможности для роста заработной платы и благополучно их использует, тем самым активизирует персонал.

6. Баланс использования рабочего времени.

Использование рабочего времени — это один из показателей эффективности использования трудового потенциала. Свидетельством улучшения использования трудового потенциала может являться увеличение количества человеко-дней, отработанных одним работником. Рост доли невыходов по причине увеличения заболеваемости работников показывает, что предприятие не заботится о создании соответствующих условий труда, что снижает мотивацию и, в конечном счете, результативность труда.

7. Средний разряд рабочих и средний разряд работ.

Сопоставление среднего разряда работ среднего разряда рабочих выявляет необходимость изменения квалификационного потенциала, корректировки квалификационной структуры, а в некоторых случаях совершенствования тарифной сетки.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6