Внутренние источники информации:

    Система внутрифирменного документооборота; Документы из электронных хранилищ; Документы на бумажных носителях; Транзакционные системы.

Три информационные роли руководителя:

Ø  Приемник информации;

Ø  Распространитель информации;

Ø  Представитель во внешнем мире.



В условиях рыночной экономики, быстро изменяющегося состояния на рынке и жесткой конкуренции от руководства предприятия требуется постоянный контроль за деятельностью своей организации и всех процессов, которые в ней протекают (производство, управление, учет и т. д.). И чем лучше будет его осведомленность, тем более эффективным будет процесс управления, поскольку руководство будет иметь возможность принимать оперативные и стратегические управленческие решения. Поэтому возникает необходимость в создании информационной базы.

Бумажные носители информации в настоящее время не популярны и служат некой преградой на пути внедрения передовых технологий управления. В этой связи использование современных методов сбора, обработки, хранения, анализа и представления информации для подготовки управленческих решений является одним из важнейших рычагов развития бизнеса. Причем информация, собираемая при помощи современных информационных технологий, должна отвечать следующим требованиям:

    своевременность достоверность релевантность полнота полезность понятность регулярность поступления.

Информационные потоки обеспечивают нормальную работу предприятия. Создание системы информационной поддержки предприятия для службы контроллинга является первостепенной задачей, поскольку именно на ее основе она сможет помочь руководству в процессе принятия управленческого решения.

Под системой информационных потоков понимают совокупность информации, которая позволяет предприятию вести финансово-хозяйственную деятельность.

Основой такой системы являются:

    доставка данных и информации аналитического и сводного характера как из внутренних, так и из внешних источников для проведения экономических и финансовых оценок, сопоставления планов, разработки моделей и составления прогнозов в бизнесе; формирование во взаимодействии с руководством системы информационных, финансовых, математических и эвристических моделей экономических и управленческих процессов. Концептуально решение поставленной проблемы должно базироваться на обеспечении доступа к данным и информации и формировании адаптивной системы моделей бизнеса. При этом необходимо обеспечить: доступ к данным внутренних и внешних источников информации, использующих серийно выпускаемые базы данных; управление данными и информацией в разнородных (многоплатформенных) комплексах, что позволяет обеспечить их открытость; хранение данных и информации в унифицированных форматах, пригодных для дальнейшего анализа, синтеза и представления, включая модели «что..., если...»; анализ и синтез финансовой и экономической информации, моделирование состояний, процессов и условий; представление информации в виде диаграмм, графиков и географических карт в форме, интуитивно понятной и удобной руководству для выработки решений.

Таким образом,

Целью создания системы является обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе фактографического и статистического анализа и прогноза финансовых и экономических показателей. Это подразумевает использование на постоянной основе методов прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности предприятия и его подразделений, а также сведений о состоянии рынков и условиях конкуренции.

2.1. Источники информации

Для эффективного функционирования любого предприятия необходима информация о деятельности конкурентов, о ситуации в стране, о виде продукции (услуг), которые пользуются наибольшим спросом, о среднерыночных ценах на выпускаемую предприятием продукцию, оказываемую услугу, о ситуации внутри предприятия и т. д. Поэтому можем сделать вывод, что информация является основным ресурсом для любого предприятия, поскольку без наличия информации менеджер не может принять управленческое решение.

Информация – главный ресурс роста производительности предприятия.

Информация позволяет:

¨  устанавливать стратегические цели и задачи предприятия и использовать открывающиеся возможности;

¨  принимать обоснованные и своевременные управляющие решения;

¨  координировать действия подразделений, направляя их усилия на достижение общих поставленных целей.

Для того, чтобы улучшить процессы управления предприятием и производство, менеджеру необходимо собирать, анализировать всю информацию, которая поступает как из внутренней, так и из внешней среды. Далее рассмотрим потоки информации. и в своей книге «Информатизация бизнеса» выделяют четыре потока информации: два внешних и два внутренних.

Внешняя деловая среда (или макросфера) – совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием.

Отношения определяют взаимодействие между предприятием, его реальными и потенциальными клиентами, а также конкурентами. Согласно оценкам экспертов, наибольшие возможности предприятию обеспечивают квалификация персонала и технологическая база, а наибольшая опасность заключается в неожиданных действиях со стороны конкурентов.

К факторам внешней среды, влияющим на цели организации, относятся:

    поставщики материалы капитал трудовые ресурсы государственные органы законы потребители конкуренты технология состояние экономики социокультурные факторы политические факторы отношения с местным населением.

Внутренняя деловая среда – это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве.

В качестве внутренних источников информации могут выступать:

    транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств; система внутрифирменного электронного документооборота; документы из электронных хранилищ; документы на бумажных носителях.

Как видно, потоки информации слишком велики, поэтому намного удобней использовать современные информационные технологии, а именно автоматизированную информационную систему. Она должна обеспечить возможность комплексного использования всей гаммы информационных источников для решения традиционных и нерегламентированных аналитических задач. Для этого система поддержки принятия решений должна базироваться на концепции единого информационного пространства.

ЛЕКЦИЯ 3.

Создание системы контроллинга на предприятии

Содержание лекции:

Структура контроллинга. Создание службы контроллинга на предприятии.

Основная задача системы контроллинга – анализировать информацию, а, следовательно, основной ресурс для проведения данной работы – люди (сотрудники конкретной организации).

Для организации работы службы контроллинга необходимы аналитики (специалисты) для того, чтобы исследовать потоки информации между подсистемами системы менеджмента и между подсистемами и элементами системы менеджмента.

Служба контроллинга входит в состав финансово-экономических служб предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, необходимой ей.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

Организация службы контроллинга зависит от организационной структуры предприятия, вида деятельности (работ, услуг) и от желания руководителя.

Служба контроллинга может состоять из двух, трех человек, может из десяти, двадцати, а может представлять собой отдельные независимые службы, которые функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной службе контроллинга (главному контроллеру).

Для малого предприятия достаточно 3-4 высококвалифицированных человек, которые будут выполнять роль аналитической службы и обеспечивать руководителей (финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией. При необходимости службу контроллинга можно расширить.

Что касается организации службы контроллинга в корпорации (холдинге), то отдел контроллинга необходимо формировать на каждом предприятии. Причем управление этими службами ведется из головной (управляющей) компании.

Структура контроллинга. Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий. Состав службы контроллинга:

    начальник службы контроллинга; контроллер-куратор цехов; контроллер-специалист по управленческому учету; контроллер-специалист по информационным системам.

Описание обязанностей каждого сотрудника отдела контроллинга.

3.1. Создание службы контроллинга на предприятии

Поскольку основная задача системы контроллинга – анализировать информацию, то можно сказать, что основной ресурс для проведения данной работы – люди (сотрудники конкретной организации). Да, именно сотрудники организации, так как они должны постоянно находиться в компании, знать ситуацию, в которой находится организация в конкретный момент времени, регулярно получать и анализировать всю поступающую к ним информацию.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11