Процессный подход в управлении организациями различных форм собственности в условиях неопределенности (стр. 2 )

Из данных этой таблицы следует, что наибольшее затруднение вызывает система организации труда, кадры (численность штата, профессиональные качества) и неполная, несвоевременная информация. Именно по этим трем ключевым факторам и присутствует самый высокий процент неопределенности, в направлении которой необходимо проводить дополнительные исследования, повышающие степень эффективности управления организацией с помощью процессного подхода.

Результаты исследования позволили сформировать механизм процессного подхода в управлении организациями в условиях неопределенности (рис.1)

Рис.1 механизм процессного подхода управления организациями в условиях неопределенности

Практическая апробация данного механизма проявила себя достаточно надежно в условиях устойчивого роста организации, кроме того она потребовала на каждом этапе формирования дополнительных показателей и их детализацию, что непосредственно способствовало более полному раскрытию потенциала организации как на отдельных этапах ее развития так и всей организации в целом.

В период кризисных явлений этот механизм требовал формирования более укрупненных показателей и боле прямолинейного жесткого применения.

2.  Предложен алгоритм систематизации методов анализа как основы принимаемых решений на различных этапах применения механизма процессного подхода управления организациями в условиях неопределенности. Обоснована значимость сбалансированности интересов служб, сотрудников и целей организации при применении процессного подхода в виде логико - информационных схем взаимодействия, основой которой является матрица бизнес процесса разделения административных задач управления. Определены адаптационные матрицы РАЗУ и приведены их прогнозные значения. Разработаны рекомендации по расчету загруженности отделов и расчету оптимальной численности в соответствии с процессным походом к управлению организацией в условиях неопределенности (пункт 10.8 паспорта специальности 08.00.05 ВАК РФ).

В практике менеджмента часто возникает необходи­мость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных кри­териев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные кри­терии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям (которые, в сущности, являются критериями ограничения) и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и "сомнительные".

Основа взвешивания

Рис.2 Основа взвешивания целей и учета последствия реализации решений.

На втором этапе анализируются варианты по остальным критериям, а на третьем делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии вы­бранного решения (рис 2).

Таким образом, выбор окончательно­го решения из множества допустимых и полезных осу­ществляется на основе взвешивания важности целей и обязательно учитывает как положительные, так и отри­цательные последствия его реализации.

Они могут быть социальными, экономическими, организационными, тех­нологическими, политическими, т. е. могут затрагивать самые разные стороны деятельности организации.

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практи­чески всегда осуществляется в условиях действия фак­торов неопределенности и риска, характерных для рыно­чной экономики (рис.3).

Рис. 3 алгоритм систематизации методов анализа управленческих решений

В работе с помощью матричного анализа было диагностировано - как отдельные должностные лица обеспечены и достаточным ли объемом функций, а также что способствует более четкому распределению функций, когда целесообразность существования отдельных элементов структуры поставлена под сомнение, что усугубляет менеджмент в условиях неопределенности. Матричный метод позволил обеспечить соотношение прав и обязанностей на различных этапах принятия решений в диапазоне от производственной единицы до аппарата управления. Анализ управленческих действий по горизонтали матричной таблицы показал стадии реализации выполнения должностных обязанностей, взаимодействие в этом динамичном процессе должностных лиц, отделов и служб; по вертикали отразил объем ответственности должностного лица или службы и их компетенцию в решении конкретной задачи.

Практика освоения этого метода распределения функций в новых экономических условиях действия современных промышленных предприятий основывается на следующих принципах:

При составлении матрицы был разработан следующий алгоритм бизнес процесса распределения полномочий:

Когда собраны заполненные матрицы и вычислены экспертные оценки, нужно найти коэффициенты трудоемкости Ктр. и записать их в графу Ктр. матрицы. Коэффициент трудоемкости вычислялся следующим образом:

Экспертная оценка соответствующей задачи

Ктр. =

Максимальное значение экспертной оценки

Таким образом, Ктр. = 1.0 для задачи, которая получила максимальную экспертную оценку; Ктр. < 1 для всех остальных задач.

Интегрированная сумма баллов Синт. рассчитывалась как произведение суммы баллов, набранной работником по данной задаче См на ее коэффициент трудоемкости Ктр. м

Синт. м = С м * Ктр. м.

Находили общую сумму интегрированных баллов для каждого работника и записывали ее в строку “ Загруженность сотрудников” и считали общую сумму загруженности отдела, службы. Зная сумму заработной платы по штатному расписанию, как каждого сотрудника, так и всего фонда оплаты труда доведенного до отдела, службы, находим стоимость одного балла в рублях (общую сумму заработной платы отдела делим на общую сумму баллов отдела).

Обоснована значимость сбалансированности интересов служб, сотрудников и целей организации при применении процессного подхода в виде логико - информационных схем взаимодействия, основой которой является матрица бизнес процесса разделения административных задач управления (см. табл. 2).

Кроме того, результаты матричного анализа использовались не только для разработки положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, но имели самостоятельное значение, если распределение функций, выраженное в матричной таблице, закреплялось соответствующим приказом.

Vji – весовые коэффициенты наборов функций управления, полученные путем сложения усредненных оценок каждой функции.

Расчет весовых коэффициентов задач производился по сконструированным формулам:

Yj – нормированная экспертная оценка задачи:

.

Хj – нормированная аддитивная оценка задачи:

.

Матрицу разделения административных задач управления в общем виде можно представить следующим образом (табл. 2.):

Таблица 2.

Xср – средняя нормированная экспертная и аддитивная оценка задачи:

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3