Методология исследования (стр. 3 )

- абсолютно устойчивое финансовое состояние: излишек источников формирования запасов и затрат, встречается крайне редко;

- нормальное финансовое состояние: запасы и затраты обеспечиваются за счет собственных и заемных средств;

- неустойчивое финансовое состояние: запасы и затраты обеспечиваются за счет собственных и заемных средств;

- кризисное финансовое состояние: запасы и затраты не обеспечиваются источниками формирования.

Обращая внимание на данные таблицы 2.5, приходим к выводу. Что финансовое состояние ОО «Космико» в течение анализируемого периода можно считать нормальным. То есть, запасы и затраты обеспечиваются за счет собственных и заемных средств. Долгосрочных кредитов и займов нет, а краткосрочные присутствуют, но они своевременно покрываются за счет собственных средств.

Платежеспособность предприятия, то есть его способность я своевременно и в полном объеме производить расчеты по краткосрочным обязательствам перед контрагентами, является важнейшим показателем финансового положения предприятия. Способность предприятия оперативно высвободить из хозяйственного оборота денежные средства, необходимые для нормальной финансово-хозяйственной деятельности и погашения его текущих обязательств, называется ликвидностью.

Под ликвидностью какого-либо актива понимают его способность трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течении которого эта трансформация может быть осуществлена. Чем короче период, тем выше ликвидность данного вида активов.

Основным признаком ликвидности служит формальное превышение (в стоимостной оценке) оборотных активов над краткосрочными пассивами. При ликвидном балансе должно выполнятся следующие требования к соотношению статей актива и пассива балансе: А1>П1; А2>П2; АЗ>ПЗ; А4<П4.Для баланса анализируемого предприятия в 2011 г. выполняется следующее соотношение: А1 <П1; А2 >П2; А3 >П3; А4 <П4.

Таблица 2.6

Группировка статей актива и пассива баланса

Исходя из данных таблицы следует сделать вывод о том, что не все соотношения выполняются, а следовательно баланс не является абсолютно ликвидным. В данном случае наиболее ликвидные активы меньше наиболее срочных обязательств. Это говорит о том, что организация не в силе немедленно выполнить все текущие обязательства, связанные с кредиторскими задолженностями и другими расчетами. Но в целом баланс можно считать удовлетворительным.

Следующим пунктом в нашем исследовании системы управления предприятием частной собственности на примере ОО «Космико» станет анализ существующей маркетинговой стратегии управления предприятием.

Причиной существование организации стало отсутствие в данном районе качественного, современного магазина предлагающего различные продукты питания, фрукты и прочие столь необходимые вещи в повседневной жизни. Основными потребителями организации являются местные жители, в основной массе военные лётчики. Проезжающие мимо автобусы и машины. Структура спроса по месяцам: наибольший спрос приходится на август и декабрь месяц, наименьший в сентябре, когда все заняты на даче и собирают детей в школу. В оставшиеся промежутки спрос примерно средний. Структура потребления в течение месяца зависит от дня выдачи заработной платы. Наибольший спрос можно проследить в два дня: выдача аванса и заработной платы. По неделям, наименьшее количество покупателей в воскресенье и понедельник. Большинство закупается в пятницу и субботу. В течение дня: с утра и до 11 дня основные покупатели это пенсионеры, С 11-13 люди, возвращающиеся с обеденного перерыва. На вечер приходится основной покупательский спрос. Структура предложения такова, что охватывает всю целевую аудиторию посёлка. Здесь возможно приобрести различные фрукты, овощи, молоко или разнообразную алкогольную продукцию. Для привлечения клиентов отделы оборудованы современными витринами с освещением. Также внутри расположен кафетерий, оборудованный кофе-машиной и аппаратами для жарки курицы и приготовление сосисок в тесте. Буфет расположен в центре модуля, и запах от изготовляемой продукции разносится по всему магазину, что привлекает потенциальных покупателей к совершению импульсивной покупки. Всё это помогает сложить положительное общественное мнение о компании и в дальнейшем укреплять и развивать своё присутствие на местном рынке.

Методы стимулирование сбыта, которые использует в своей деятельности анализируемое предприятие не включают рекламу.

Реклама-это дорогостоящий вид стимулирования сбыта, к тому же, для таких маленьких магазинов как нами анализируемые - она просто бессмысленна.

В магазине часто проводятся акции. Акции проводятся поставщиками магазинов. Чаще всего они проводятся по таким видам продукции как соки, сигареты и пиво. Анализируемое предприятие предоставляют им право проводить данные мероприятия на территории отделов. Также существуют акции с цены. То есть, если товар не пользуется спросом, или у него заканчивается срок годности, то магазином проводится снижение цен на данные товары. Эти акции направлены на конечного потребителя.

Также руководство данного предприятия прибегает к помощи мерчандайзеров, который расставляют товары таким образом, чтобы они были на виду и пользовались спросом.

Основными конкурентами являются мелкие частные магазинчики, расположенные среди жилых домов. Они занимают примерно 25% рынка. Основными покупателями там приходятся люди, живущие рядом с ними, которым не очень хочется идти далеко за покупками. Конкуренцию нельзя назвать очень сильной, организация уже сформировала большой круг лояльных клиентов, что позволяет ей занимать доминирующее положение на рынке. Ассортимент конкурентов не отличается большим разнообразием, и чтобы полностью удовлетворить свои потребности, потребителю придётся обойти не один такой магазин. Что не выдерживает никакого сравнения с большим просторным магазином, в котором можно купить сразу всё. Так как организация занимает большую долю рынка, основная стратегия компании это сохранение уже существующих клиентов и поиск новых потенциальных рынков.

Однако, для полноты картины воспользуемся «Пятифакторной моделью конкуренции» Майкла Портера (рис. 2.7).

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, или факторов, конкуренции.

1. Конкуренция между участниками отрасли.

2. Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.

3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей

4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.[16]

Наибольшее значение имеет конкуренция между существующими предприятиями отрасли. Отрасль продуктов питания постоянно расширяется, очень часто появляются новые магазины, которые могут составить большую конкуренцию. К тому же, в настоящее время появилась тенденция к постройке супермаркетов, что может в будущем составить конкуренцию анализируемому предприятию.

Рис. 2.9 Пятифакторная модель конкуренции

Конкуренции со стороны товаров-заменителей в данной отрасли нет, так как товаров-заменителей продуктов питания практически не существует.

Для более основательного анализа конкурентов выделим так называемые стратегические группы конкурентов, которые образуют предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями. Для выявления стратегических групп составляется карта стратегических групп конкурентов. Составим карту стратегических групп конкурентов для ОО «Космико (рис. 2.10) по двум критериям: уровню цен и ассортименту.

Большой

Средний

Низкий

Низкие Средние Высокие

Цены

Рис. 2.10 Карта стратегических групп конкурентов

Из рисунка видим, что основным конкурентом исследуемому предприятию и по уровню ассортимента, и по ценовой политике является . Что касается магазина «Дюна», то он уступает «Космико» по всем параметрам, так как у него выше цены и ниже ассортимент по сравнению с анализируемой организацией. Магазин «Авоська» находится примерно в одинаковом положении с . Таким образом, на стратегической карте конкурентов исследуемое нами предприятие занимает серединное положение.

Как правило, анализ сильных и слабых сторон организации в конкурентной борьбе охватывает следующие функциональные зоны (сферы деятельности): маркетинг, финансы, производство, технология, организация и управление, персонал.

В пределах каждой функциональной зоны выбран ряд характеристик. По каждой из выбранных характеристик производится оценка позиций предприятия по отношению к конкурентам, входящим в одну стратегическую группу с исследуемым предприятием по 100 бальной шкале (табл. 2.7).

Рассмотрим относительные преимущества .

Таблица 2.7

Определение относительных преимуществ

Итак, в своей стратегической группе конкурентов имеет лучшее положение, нежели «Дюна» и «Авоська». У него выше доля рынка, цены на товары практически равны во всех магазинах, рекламная деятельность практически отсутствует во всех магазинах, ассортимент продукции практически одинаков у магазинов «Космико» и «Дюна». Имидж магазина так же примерно равен. То есть все магазины находятся практически в равном положении. Для дальнейшего анализа на основе полученных данных составляем профиль конкурентных преимуществ (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Профиль конкурентных преимуществ

Результаты проведенного анализа свидетельствует о наличии конкуренции в рассматриваемой стратегической группе, и говорит о том, что необходимы меры по повышению уровня конкурентоспособности изучаемого предприятия, хотя исследуемый магазин находится в лучшем положении, чем другие.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4