Аудит маркетинга – систематическая, независимая и периодическая проверка внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организаций в целом или для отдельных хозяйственных единиц.

6.3. Система маркетинговых стратегий

Стратегии маркетинга представляют собой способ действия по достижении маркетинговых целей. Различают маркетинговые стратегии, разрабатываемые предприятием на трех уровнях:

·  Корпоративном

·  Функциональном

·  Инструментальном

В начале формирования стратегии определяется основное стратегическое направление общих действий компании из трех предлагаемых:

1.  Развитие бизнеса (наступательное)

2.  Сохранение существующего положения (оборонительное)

3.  Свертывание деятельности (уход, ликвидация)

Выбранное стратегическое направление определяет содержание всех последующих стратегий.

Система маркетинговых стратегий представлена на рис. 26.

Рис. 26. Система маркетинговых стратегий

I. Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком, пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка и согласования потенциала предприятия с его требованиями.

Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями на удовлетворение рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия на более глубокое изучение потребностей и запросов потребителей и т. д.

Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне:

1.1.Конкурентные стратегии определяю, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

1.2.Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно л собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

1.3.Портфельные стратегии позволяют эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

II. Функциональные стратегии маркетинга – представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:

2.1.Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по разным признакам.

2.2.Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.

2.3.Стратегии комплекса маркетинга формируют маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

III. Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Можно выделить четыре группы стратегий на инструментальном уровне:

3.1.Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.

3.2.Ценовые стратегии позволяют довести информацию и ценности продукта до потребителей.

3.3.Стратгеии распределения дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».

4.Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементах комплекса маркетинга.

1.1. ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

Цель – добиться конкурентного преимущества на рынке, создать свою клиентуру (круг лояльных покупателей) либо оборонительные действия для удержания созданного конкурентного преимущества.

Кроме того, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.

Существует столько конкурентных стратегий, сколько есть конкурентов. Однако тонкости и различия имеют сходство, поэтому можно выделить пять подходов к стратегии конкуренции компании (рис.27):

1.  Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2.  Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

3.  Стратеги оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.

4.  Сфокусированная стратегия (рыночной ниши), основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек конкурентов.

5.  Сфокусированная стратегия (рыночной ниши), основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Рис.27. Пять базовых конкурентных стратегий

В таблице 21 представлены характерные черты этих конкурентных стратегий.

Таблица 21 – Характерные черты конкурентных стратегий

Три конкурентных стратегий М. Портера. По мнению М. Портера, существует только три базовых стратегии, которые различаются по целевому рынку (весь рынок или целевой сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества (по издержкам или по превосходящим качествам товара):

1.  низкоценовое лидерства (доминирование по издержкам)

2.  дифференциация

3.  фокусирование (концентрация)

Самая большая стратегическая ошибка, по мнению М. Портера, желание «гнаться за всеми зайцами», т. е. использовать все базовые конкурентные стратегии одновременно. Это верный путь к стратегической посредственности, т. к. фирма, пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не сможет как следует использовать ни одну из них из-за «встроенных» противоречий.

В основе концепции базовых стратегий лежит следующая идея: для того, чтобы добиться конкурентного преимущества, фирма должна сосредоточиться на одной базовой стратегии.

Маркетинговые стратегии достижения конкурентного преимущества. На целевом рынке каждая компания играет определенную роль:

Лидер рынка (доля рынка не менее 40 %) –фирма, которая имеет самую большую долю рынка, выступает инициатором изменения цен, производства новых продуктов, увеличения рыночной доли и расходов на продвижение.

Претендент на лидера (доля рынка от 30 до 40 %) – развивающаяся фирма, которая активно борется за увеличение своей доли на рынке.

Последователь (доля рынка от 20 до 30 %) – развивающаяся фирма, которая стремится удержать свою долю.

Обитатель ниши (доля рынка менее 20 %) – фирма, обслуживающая небольшой сегмент, который другие фирмы, упускают из виду или игнорируют.

Матрица конкурентных преимуществ представлена в таблице 22.

Таблица 22 - Матрица конкурентных преимуществ

Стратегии для лидеров рынка:

Захват рынка - расширение глобального спроса на продукцию предприятия путем использования продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интенсивности потребления.

Защита рынка – воздействие на потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия. например, с помощью рекламы, сервиса, стимулирования и т. д.

Перехват – реакция на нововведения последователей для снижения возможной эффективности их мероприятий.

Блокировка рынка - стремление не допускать, чтобы последователи добивались успеха и преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар, распределение, цена, продвижение.

Стратегии для претендентов рынка:

Атака в лоб (фронтальная атака) – использование достигнутого над лидером превосходства (продуктового или ценового, в соотношении 3 к 1) для установления конкурентного преимущества.

Прорыв по курсу (фланговая атака) - использование какой-либо одной слабой стороны лидера, нахождение бреши.

Следование – минимизация риска ответных действий лидера, например, в ценовой политике.

Окружение – постепенное накопление преимуществ перед лидером путем определения его слабых мест, обход конкурента с разных сторон.

Стратегии для последователей:

Подражатель – дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

Двойник – копирует продукцию, систему распределения, рекламную компанию вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия, паразитирует на инвестициях лидера.

Имитатор – что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли. Его политика не волнует лидера, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак

Приспособленец – видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Начинает с других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером и часто становится претендентом.

Стратегии для обитателей ниш:

Специализация наконечном пользователе – на узком сегменте потребителей (компьютеры для медицинских учреждений с программным обеспечением, компьютеры для платежных терминалов)

Специализация по вертикали – специализация на определенных вертикальных уровнях производства, распределения или цепочки создания стоимости (производство сои и соевых продуктов).

Специализация в зависимости от размеров клиентов – обслуживание мелких и средних клиентов.

Специализация на особых клиентах – обслуживание одного или нескольких клиентов.

Географическая специализация – продажа продуктов в определенной местности.

Продуктовая специализация – выпуск одного продукта или единственной товарной линии (только оконное стекло).

Специализация на производстве продуктов с определенными характеристиками – только производство товаров с песком (песочные часы, песочные картины и т. д.)

Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей – дизайн интерьера

Специализация на определенном соотношении качество/цена – производство очень дорогой или очень дешевой продукции (торговая сеть «Экспедиция»)

Специализация на обслуживании – предложение уникальных дополнительных или сопутствующих услуг

Специализация на каналах распределения – фирма специализируется на обслуживании одного канала сбыта (дезинфицирующие средства в больших емкостях для больниц)

1.2. СТРАТЕГИИ РОСТА

Конкурентное преимущество всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий, оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Существуют три типа стратегий по способу освоения рынка, развития товара и использования ресурсов подразделения:

Интенсивное развитие (предполагает органический рост за счет собственных ресурсов и полное использование сегодняшних возможностей организации);

Диверсификация (предполагает проникновение на новые рынки и включение в новые производства);

Интеграция (предполагает поглощение или соединение с другими частями индустриальной цепочки).

Характеристики стратегий развития представлены в таблице 23.

Таблица 23- Характеристики основных стратегий развития

Матрица Ансоффа. Для определения стратегических альтернатив при поиске способов освоения целевых рынков используется матрица "товар - рынок", предложенная И. Ансоффом в 1966 г. (рис.28).

Как видно, возможны четыре базовые стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы: проникновение на рынок; развитие товара; развитие рынка и диверсификация (таблица 24).

Рис. 28. Матрица «Товар – рынок» И. Ансоффа

Таблица 24 - Альтернативные стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы

Для разработка путей достижения целей применяется GAP-анализ (рис.29).

GAP-анализ - это анализ стратегического разрыва (двух сопоставимых факторов: цель фирмы и стратегия ее достижения).

Точка А – прогноз фирмы при неизменной стратегии и постоянстве внешней среды. Точка В – прогноз фирмы при росте продуктивности деятельности без изменения стратегии. Точка С – целевой рост за счет развития существующего рынка. Точка D – целевой рост за счет нового рынка или товара. Точка Е – целевой рост путем диверсификации.

Рис. 29. GAP-анализ или анализ стратегического разрыва

В диапазоне от В до Е предполагается изменение развития инноваций.

В план маркетинга отражаются пути достижения результатов, помеченных точками А-Е, и нахождение наиболее приемлемых.

1.3. ПОРТФЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

Маркетинговая практика рассматривает портфель в виде совокупности независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических бизнес единиц одной компании, фирмы.

Портфельный анализ позволяет в матричном виде представить результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических бизнес единиц.

Портфельные стратегии – это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Выбор направлений рыночной деятельности осуществляется с помощью матриц ВКГ (BKG) и Маккинзи (McKinsey), подробно рассмотренные в теме 9.

Согласно Хоферу и Шенделю, поpтфельные коpпоpативные стpатегии устанавливают принципы и правила достижения корпоративных целей при ограниченных ресурсах. Модель Хофера-Шенделя представлена на рис. 30.

Рис.30. Модель Хофера-Шенделя

Выделяются тpи основных типа идеального поpтфеля коpпоpативных стpатегий (рис.31):

-  поpтфель pоста,

-  поpтфель пpибыли,

-  сбалансиpованный поpтфель.

Поpтфель пpибыли характеризуется видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В нем много крупных стабильных “победителей” и немного так называемых формирующихся “победителей”. У них низкое отношение задолженности к доходу и высокие дивиденды.

Поpтфель pоста характеризуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется достаточно много стабильных “победителей” для поддеpжания большого числа фоpмиpующихся “победителей”, у котоpых высокое отношение задолженности к доходу и низкая выплата дивидендов.

Рис. 31. Три типа идеального бизнес-портфеля

Сбалансированный портфель характеризуется равномерным распределением формирующихся “победителей” и “победителей” на стадии зрелости. В этом случае корпорация готовится к будущему, инвестируя в новых “победителей” и одновременно используя стабильных “победителей” для поддержки формирующихся.

Хофеp и Шендель называют 4 возможных типа несбалансированных бизнес-поpтфелей и их характеристики:

1.  Бизнес-поpтфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла pынка часто стpадает от недостатка массы пpибыли, необходимой для обеспечения pоста.

2.  Избыток слабых видов бизнеса на pанних стадиях жизненного цикла pынка также пpиводит к дефициту массы пpибыли.

3.  Слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает пpиpоста областей для инвестиций.

4.  Бизнес-поpтфель с изобилием pазвивающихся, потенциально сильных видов бизнеса тpебует большого внимания, создает отpицательный денежный поток, нестабильность pоста и пpибыли на инвестиpование.

Список использованных источников

1.  и др. Маркетинг : Учебник для вузов / , , Х. Анн; под общ. ред. . – М. : Экономика, 1999. – 703 с.

2.  Данько методы анализа в маркетинге / Под ред. , . – СПб.: Питер, 2005. – 384 с.

3.  , Ясонов , где и как рекламировать. Практические советы. - СПб.: Питер, 2005. – 432 с.

4.  Коротков исследования : Учеб. Пособие для вузов. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 304 с.

5.  Маркетинг менеджмент. 11-е изд. – СПб. : Питер, 2004. – 800 с.

6.  Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е европ. Изд. – М.; СПб.; К.: Издат. Дом «Вильямс», 1998. – 1056 с.

7.  Кузьмина и практика маркетинга: учебник под ред. д-ра экон. наук . – М. : КНОРУС, 2005. – 224 с.

8.  Минаев в схемах и моделях/ Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 480 с.

9.  Панкрухин образовательных услуг в высшем и дополнительном образовании. Учебное пособие. - М.: Интерпракс, 19с.

10.  , Красюк в розничной торговле: Учебно-практическое пособие/ Под общей редакцией профессора . – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. – 224 с.

11.  , Рамазанов : Учебное пособие. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. – 144 с.

12.  Приморский край : Статистический ежегодник. Приморскстат, Владивосток, 20с.

13.  Соловьева взаимодействия: промышленные сети, бенчмаркетинг, конкурентоспособность. СПб.: Изд-во СПбГУЭиФ, 2001. – 84 с.

14.  SPSS: Статистический анализ в маркетинговых исследованиях. – СПб.: Питер, 2005. – 192 с.

15.  Тасалова системы в маркетинге : учеб. пособие / , . – Владивосток : Изд-во ДВГТУ, 2006. – 227 с.

Глоссарий

Аудит маркетинга – систематическая, независимая и периодическая проверка внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организаций в целом или для отдельных хозяйственных единиц.

Стратегические бизнес-единицы (СБЕ) – разнообразные направления деятельности (бизнеса) компании, требующие определенных стратегий и обладающие общими признаками (единство сферы деятельности, наличие конкурентов, контролируемость факторов, влияющих на прибыль), могут быть определены в различных терминах (групп потребителей, нужд потребителей, близости технологии)

Маркетинговое планирование - логическая последовательность действий, целью которых является формулирование маркетинговых целей организации и планов их достижения.

Стратегический маркетинг – аналитический процесс, ориентированный на долгосрочную перспективу.

Оперативный (тактический) маркетинг - активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования.

Стратегия – это совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления функционирования бизнеса, которые должны укрепить положение компании на рынке и обеспечить достижение глобальных целей

Стратегический анализ – анализ внутренней и внешней среды компании, который является отправной точкой формирования стратегического плана и включает отраслевой, конкурентный и ситуационный анализы.

Цели предприятия - это описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии

Миссия – это совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Задачи - конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности.

Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, в которой находят отражение все расходы на маркетинг, прогнозируемые величины доходов и прибыли.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3