Маркетинг – ориентированное стратегическое планирование (стр. 2 )

Таблица 19 – Матрица возможностей

Поля внутри матрицы имеют различное значение для организации (1,2,4 – большое; 8,9,6 – не заслуживают внимания; 7,5,3 – среднее).

Таблица 20 – Матрица угроз

Метод оценки идентичен вышеуказанному: (5,1,2 - большая опасность, 3,6,9 – устраняются в первую очередь, 10,7,4 - внимательный подход к их устранению, 11, 12, 8 – не требуют первоочередного устранения, но не должны выпадать из поля зрения руководства).

Рис. 22. Матрица SWOT – анализа

На каждом из полей матрицы SWOT-анализа рассматриваются возможные парные комбинации.

Для пар поля СИВ разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон с использованием возможностей, полученных из внешней среды.

Для пар поля СЛВ стратегия предусматривает использование возможностей среды для преодоления слабых сторон организации.

Для пар поля СИУ стратегия предполагает использование сильных сторон для нейтрализации угроз.

Для пар поля СЛУ разрабатывается стратегия, позволяющая устранить слабые стороны и попытаться предотвратить угрозу.

Так же следует провести SWOT - анализ товаров, целевых сегментов, регионов и основных конкурентов

Результатом SWOT-анализа является системное описание ситуации, на базе которого могут определяться стратегии, краткосрочные маркетинговые и финансовые цели предприятия.

Компания, действующая на рынке, как правило, работает в окружении других фирм, производящих и продающих аналогичную продукцию. Для того, чтобы успешно конкурировать с ними, следует провести анализ конкурентной среды, выявить основных конкурентов, изучить их сильные и слабые стороны, понять как они воспринимаются клиентами, определить конкурентные позиции, а также применяемые стратегии.

Чтобы организовать успешную борьбу с конкурентами и эффективную оборону своих рубежей компания должна знать ответы на следующие вопросы:

1.  Кто является ее конкурентами?

2.  В чем заключается их стратегия?

3.  Каковы их цели?

4.  В чем состоят их сильные и слабые стороны?

5.  Как они реагируют на различные приемы конкурентной борьбы?

Согласно исследованиям М. Портера состояние конкурентной среды на рынке характеризуется пятью силами (рис. 23):

-  соперничество среди присутствующих фирм на рынке;

-  угроза появления новых конкурентов;

-  конкуренция среди товаров-заменителей (субститутов);

-  рыночное влияние покупателей;

-  рыночное влияние поставщиков.

Модель пяти сил представляет взаимодействие пяти конкурентных сил: конкуренты, потенциальные участники рынка, субституты, покупатели и поставщики. Две первых силы составляют прямую угрозу, а две последние – косвенную угрозу, зависящую от способности диктовать свои условия.

Появление новых конкурентов влечет за собой, как правило, уменьшение доли рынка компании и, соответственно, прибыли. Наличие сильных входных барьеров значительно снижает риск появления новых конкурентов. В качестве входных барьеров следует рассматривать: необходимость больших начальных инвестиций, ограниченный доступ к сырьевым запасам и каналам распределения, высокие требования к имиджу товара/фирмы, вероятность сговора между участниками рынка, высокая степень лояльности потребителей, государственное регулирование, наличие патентов и т. д. Анализируя затраты, необходимые для преодоления входных барьеров с ожидаемой прибылью, фирма-новичок оценивает возможность окупаемости инвестированного капитала.

Появление на рынке альтернативных групп товаров представляет существенную угрозу деятельности фирмы, особенно в случае утери привлекательности существующих товаров. Используя показатель перекрестной эластичности можно определить величину угрозы со стороны товаров-заменителей.

Соперничество среди существующих фирм на рынке имеет место в том случае, когда возникают проблемы со сбытом продукции и фирмы решает улучшить свою конкурентную позицию за счет другой. Факторами, определяющими характер соперничества можно считать следующие:

- количество конкурентов различных типов на рынке и их характеристика (доля рынка, объем продаж, уровень и динамика прогрессивных затрат);

- привлекательность отрасли (темп роста рынка и среднеотраслевая прибыль);

- сила выходных барьеров (затраты на ликвидацию бизнеса, переподготовку персонала и др.).

- ценовая мотивация.

Степень влияния поставщиков зависит от их количества и, в случае монополии или форс-мажорных обстоятельств может явиться причиной завышенных цен на свою продукцию. Оценить силу влияния поставщиков можно с помощью следующих критериев:

- количество поставщиков;

- уникальность поставляемой продукции;

- большие затраты на поиск другого поставщика.

На эффективность работы компании может оказать влияние поведение покупателей, для оценки силы влияния которого используются следующие факторы::

- количество покупателей;

- степень интенсивности потребления;

- степень дифференциации продукции;

- ценовая чувствительность потребителей.

Рис. 23. Модель «пяти сил» М. Портера

Эффективным инструментом исследования природы конкурентной борьбы являются карты стратегических групп, которые помогают оценить рыночные позиции конкурентов.

Чтобы построить карту стратегических групп, необходимо:

1.Установить весь диапазон характеристик, отличающих компании друг от друга. Наиболее типичные различия между фирмами одной отрасли: соотношение «цена - уровень качества» (высокий, средний, низкий), географическое распределение (локальное, региональное, национальное, глобальное), степень вертикальной интеграции (отсутствие, частичная, полная), использование распределительных каналов (один, несколько, много), Степень предоставляемых услуг (без услуг, ограниченные услуги, полный сервис).

2. Нанести фирмы на двухпеременную карту, используя парное соотношение различных переменных

3. Компании, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, объединить в одну стратегическую группу.

4. Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны величине доли этой группы в общей величине продаж отрасли. Наиболее острая конкуренция между участниками одной стратегической группы.

Пример карты стратегических групп конкурентов для предприятий ювелирного бизнеса представлен на рис. 24

Рис.24. Карта стратегических групп конкурентов в ювелирном бизнесе

3. ФОРМИРОВАНИЕ КОНКРЕТНЫХ ЦЕЛЕЙ. После проведения стратегического анализа можно конкретизировать глобальные цели предприятия.

Общая цель организации является базой для разработки целей подразделений. Если цели являются описанием конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии, то задачи - конкретизацией целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности.

Данная модель упорядочения целей получила название «дерева декомпозиций». Процедура построения «дерева» состоит из следующих этапов:

- формулировка общей цели;

- определение целей по каждой «ветви».

Формирование каждого последующего уровня обеспечивает достижение цели предыдущего. Количество «ветвей» декомпозиции зависит от организационной структуры предприятия. Чем сложнее структура, тем больше уровней декомпозиции.

На практике часто используют следующий вид «дерева» целей: цель организации – цели бизнесов – функциональные цели подразделений – оперативные цели.

Иерархия целей позволяет сориентировать деятельность подразделений на достижение цели организации, подразделений (рис.25).

Рис. 25. Иерархия целей - «дерево целей»

Задачи - Конкретизацию целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности

4. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ. Целью стратегического планирования является адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции.

Стратегия предприятия – это совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления функционирования бизнеса, которые должны укрепить положение компании на рынке и обеспечить достижение глобальных целей

Стратегия предприятия – это не функция времени, а функция направления. Стратегический план описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет будут воздействовать на предприятие, а также содержит долгосрочные цели и маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации.

Исходя из имеющихся ресурсов, компания выбирает ключевое направление из трех альтернативных:

1.  Развитие бизнеса (наступательное)

2.  Сохранение существующего положения (оборонительное)

3.  Свертывание деятельности (уход, ликвидация)

4.  РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ МАРКЕТИНГА.

Маркетинговая программа представляет собой комплекс элементов: продукт, цена, распределение и продвижение, - который указывается для каждого целевого сегмента.

Результатом маркетингового планирования является документ – план маркетинга, основное назначение которого – указать цели и определить конкретные действия с учетом необходимых ресурсов.

Документ стратегического плана маркетинга включает:

·  Резюме (краткий обзор проекта);

·  Цели (миссия организации, ее цели и цели по группам продуктов);

·  Описание продукта/ рынка (обзор рынка, ассортиментная политика, резюме продаж);

·  SWOT-анализ;

·  Основной анализ (среды, потребителей и конкурентов);

·  Стратегии (целевой рынок, конкурентное преимущество, позиция);

·  Прогноз (ожидаемый объем сбыта);

·  Маркетинг-микс, задачи и обязанности;

·  Бюджет;

·  Выводы;

·  Приложение.

Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, в котором находят отражение все расходы на маркетинг, прогнозируемые величины доходов и прибыли.

Основывается бюджет на приоритетных целях и стратегиях маркетинга.

Обязательными разделами бюджета маркетинга являются:

•  Прогнозируемый доход от продаж;

•  Вероятные производственные издержки;

•  Суммарные затраты включают:

- Затраты на маркетинг (реклама, организация продаж, упаковка, заработная плата сотрудников маркетинговых служб, стоимость информации и т. д.);

- Другие затраты.

•  Чистый доход.

6. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ. Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, а на его основе разрабатывается годовой план. В планах отражены сроки и ответственные за реализацию запланированных мероприятий.

7. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И КОНТРОЛЬ. Обязательной составляющей планирования является контроль, сущность которого заключатся в оценке результатов реализации маркетингового плана с целью разработки и принятия мер по исправлению нежелательных последствий.

Выделяют три вида контроля:

·  Контроль годовых планов, включающий оценку и корректировку основных технико-экономических показателей;

·  Контроль прибыльности, представляющий собой оценку и корректировку с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках;

·  Стратегический контроль, предполагающий анализ эффективности маркетинга в целом с использованием методов аудита.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3