О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ; П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У – участвует в выполнении данной функции; С – согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций; Р – принимает решения, утверждает, подписывает документ.

1 – Юридический отдел; 2 – Отдел безопасности; 3 – Канцелярия; 4 – Финансово-экономический отдел; 5 – Отдел обслуживания; 6 – Начальник службы управления персоналом; 7 – и т. д.

Анализ полного охвата функций управления структурными подразделениями аппарата студент проводит при помощи матричной таблицы, в которой перечень работ сопоставляет с номенклатурой действующих структурных подразделений. Перечень работ составляется на основе типового их классификатора для объектов определенного класса с допол­нением его специальными работами, обусловленными специфическими за­дачами и особенностями данного объекта и его взаимоотношениями с другими звеньями общественного производства. Это сопоставление выявляет круг работ, не закрепленных ни за одним подразделением, закрепленных за несколькими подразделениями одновременно (дублирование) и отнесен­ных по частям к компетенции разных подразделений.

Студенту необходимо провести качественный анализ построенной матрицы посредством рассмотрения содержания работ, закрепленных за каждым подразделением, показать соответствие номенклатуры работ, отнесенных к кругу деятельности каждого подразделения, его основному профилю. При этом, необходимо выделить работы, которые следует передать из одних подразделений в другие, где их выполнение наиболее оправдано.

3. Система стимулирования сотрудников подразделения

Следует определить самые существенные конкретные результаты работы сотрудников, от степени достижения которых будет зависеть их материальное и моральное поощрение.

4. Планирование

Необходимо определить, какие планы, графики, показатели бу­дут разрабатываться применительно к соответствующей деятельности, на какой период времени, какие основные нормативы нужны для пла­нирования. Следует также определить, как будет осуществляться ин­дивидуальное планирование основных категорий работников.

5. Учет

Здесь необходимо перечислить, во-первых, какая информация нужна о фактическом осуществлении соответствующей деятельности, откуда (от кого) она должна поступать и с какой периодичностью. Во-вторых, следует определить, также конкретно, какая информация не­обходима из внешней среды.

6. Контроль

Описание данной функции должно состоять из двух частей. Во-первых, требуется сказать, с чем сопоставляется полу­ченная информация о фактическом осуществлении деятельности, ка­кой уровень несовпадения ожиданий с действительностью приемлем, а какой нет. Во-вторых, необходимо описать, какую внешнюю ин­формацию следует анализировать, чтобы своевременно выявить по­тенциальную угрозу для успешного осуществления деятельности, ли­бо, наоборот, определить возможные перспективы для развития и повышения эффективности.

7. Регулирование

Необходимо привести несколько конкретных ситуаций регули­рования деятельности по результатам контроля. Т. е., во-первых, устранение расхождений между ожидаемым и фактическим осущест­влением деятельности и, во-вторых, проведение мероприятий по устранению потенциальных угроз или использованию открывшихся возможностей на основе анализа информации из внешней среды.

Социальная эффективность системы управления персоналом может быть оценена исходя из динамики качества производственной жизни, значительным компонентом которой выступают отношения работника и работодателя. К основным социальным показателям следует отнести:

1. Показатели половозрастной структуры персонала (количество мужчин и женщин среди работающих, количество и динамика по возрастным группам, многодетных матерей, неполных семей и т. д.).

2. Показатели квалификационного состава кадров (удельный вес инженерно-технических работников и других работников управления в общем составе работающих, число работников с высшим, средним и другим профессиональным образованием, средний тарифный коэффициент рабочих и выполняемых работ).

3. Показатели творческого потенциала кадров (количество поданных рационализаторских предложений, заявок на открытия и изобретения, количество наград и почетных грамот за инновации).

4. Показатели техники безопасности и производственного травматизма (количество травм и несчастных случаев, в том числе с увечьями и смертельным исходом).

5. Показатели состояния здоровья работающих (число профзаболеваний, затраты по листкам нетрудоспособности и т. п.).

6. Показатели дисциплины труда (количество опозданий на работу, число пропусков дней работы без уважительных причин (случаев абсентизма)). В зарубежной литературе понятие абсентизм определяется как «невозможность для работника отчитаться за работу, которую он по графику должен был произвести».

7. Показатели удовлетворенности трудом (коэффициенты удовлетворенности, полученные в результате социологического тестирования и анкетирования, количество поданных жалоб за некоторый период, количество конфликтов в отделах и рабочих коллективах). Хорошим показателем удовлетворенности работников своим положением на предприятии или в фирме является рост заключенных браков и числа рожденных детей.

Задача 3. Оценка социальной эффективности системы управления

персоналом

Студент на основании данных выбранного условного предприятия самостоятельно определяет социальные показатели (п. п.1-7), делает обоснованный вывод об уровне социальной эффективности системы управления персоналом на выбранном для исследования предприятии.

2.2. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Под аттестацией сотрудника предприятия понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах.

Аттестация может иметь явные и латентные (скрытые) функции. Явной является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли – менеджера, экономиста, руководителя и т. д. Причем оно должно носить официальный характер и быть зафиксировано в документе, адресованном более широкому кругу лиц. Поэтому конечной целью аттестации является решение, изменяющее или сохраняющее социальное положение аттестуемого в соответствии с его готовностью к исполнению данной социальной роли. Явными являются и возможные компоненты аттестации – извещение (дает аттестуемому возможность подготовиться и присутствовать при процедуре); процедура (должна обеспечить объективность решения об изменении или сохранении социального положения аттестуемого); характеристика (должна зафиксировать сильные и слабые стороны и качества аттестуемого, важные для социальной роли); решение (должно определить его дальнейшую судьбу). Латентных (скрытых) функций аттестации может быть довольно много. Наиболее распространенные из них следующие: придание большего веса принятым ранее кадровым решениям; углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями; мотивация и стимулирование труда; планирование карьеры сотрудников.

Аттестация – это форма оценки работника, которую может дать только другой вышестоящий работник (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации всегда субъективен, поскольку несет отпечаток личности того, кто аттестует. Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Эволюция развития процедуры показывает, как это происходило на практике : от личной субъективной оценки начальника к экспертным групповым методам оценки, к полностью автоматизированным системам аттестации руководителей и специалистов (СААРС).

Рассматриваемая методика позволяет не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудника. Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы. Все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах. Упрощенный пример приведен в табл.5

Таблица 5

Значимость критериев оценки персонала (пример)

Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию. Например, для критерия «Знания и опыт» экспертной группой выбраны следующие пять признаков: 1) профессиональные знания; 2) опыт; 3) навыки решения типовых задач; 4) дополнительные знания и опыт; 5) знания мировых стандартов работы. Эти признаки ранжируются экспертной группой по значимости: суммарная значимость равна 100%, и она соответствует 250 баллам (по табл.5.). В соответствии с присвоенным весом из пропорции определяют количества баллов, соответствующие каждому признаку (табл.6.).

Каждый признак может иметь несколько уровней оценки, соответствующих степени присутствия данного признака у конкретного сотрудника. Профессиональные знания, например, могут иметь уровни оценок, представленные в табл. 7.

Например аттестационная таблица, где приводятся по пять признаков к каждому из шести критериев, позволит оценить каждого сотрудника по 30 признакам, имеющим 6 уровней оценки.

Максимальное возможное количество баллов по всем критериям равно 1000. Каждый аттестуемый имеет шанс набрать S баллов ,

Где i - № критерия (i = 1÷ 6), j - № признака критерия (j = 1 ÷ 5), k – значение уровня в признаке (k = 1 ÷ 6).

Таблица 6

Расчет значимости критерия «Знания и опыт»

Таблица 7

Уровни оценок признака «Профессиональные знания»

*Содержательная часть уровней следующая:

1 – не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится их иметь;

2 – не имеет достаточных профессиональных знаний;

3 – имеет не очень большие профессиональные знания;

4 – имеет достаточные профессиональные знания;

5 – обладает хорошими профессиональными знаниями;

6 – обладает большими профессиональными знаниями. По многим вопросам может дать исчерпывающие консультации.

Частное от деления, подлежащего распределению для данной группы работников фонда заработной платы на общую сумму набранных ими баллов, определит цену балла. Произведение набранных баллов на цену балла определит должностной оклад сотрудника (или его переменную часть) на момент аттестации.

Разбив персонал предприятия на ряд категорий, можно определить некоторый нижний предел в баллах (соответственно в должностном окладе) для каждой категории сотрудников, который может служить ориентиром при приеме на работу на время испытательного срока, так как оценить работника по всем признакам в момент приема невозможно.

Задача 4. Разработка аттестационной таблицы

Студенту необходимо разработать аттестационную таблицу (пример – табл.8) для любой категории персонала (экономист, менеджер, инженер, секретарь и т. д.) Количество критериев должно быть не менее шести, количество признаков по одному критерию – не менее пяти. Студентам предлагается представить себя в роли специалиста выбранной категории. Оценку себя как специалиста необходимо проводить в разработанной таблице, уровень оценки по каждому признаку обвести кружком. Определить свой должностной оклад, исходя из цены балла равной 10 руб. Сформулировать выводы и рекомендации по оценке себя как специалиста.

Таблица 8

Уровни оценки персонала (пример)

При формировании должностной инструкции специалиста необходимо использовать «Квалификационный справочник должностей руководителей, спе­циалистов и служащих». Должностная инструкция должна включать в себя четыре разде­ла: «Общие положения», «Обязанности», «Ответственность», «Права».

В разделе «Общие положения» следует указать подчиненность работника, определить место специалиста в структу­ре предприятия. Здесь же указываются квалификационные требования к работнику.

При определении состава функций (обязанностей) работника следует иметь в виду, что в квалификационном справочнике приведе­ны по каждой должности обязанности, которые могут быть поручены специалисту, но их объем на конкретном предприятии может быть чрезмерным для одного работника. В этой связи в тех слу­чаях, когда объем обязанностей представляется слишком большим для одного специалиста, в должностную инструкцию следует отобрать только часть обязанностей, предполагая, что остальные будут выпол­няться другими работниками, занимающими аналогичные должности. Однако при этом отбираемые функции должны быть однородны или сходны или иметь какую-то другую логику выделения из общего перечня должностных обязанностей. Кроме того, функции должны быть тем или иным образом структурированы, т. е. перечислены не в случайном порядке, а в некоторой логической последовательности, и пронумерованы. Их должно быть не менее десяти.

Для написания раздела «Ответственность» необходимо само­стоятельно определить основные результаты работы должностного лица, на достижение которых в конечном счете должна быть направ­лена вся его деятельность. Эти результаты должны иметь качествен­ную характеристику, например: своевременность, обоснованность, ка­чество, достоверность и т. п. Таких результатов должно быть 3-5.

В разделе «Права» необходимо указать действия работника по отношению к другим участникам производственного процесса: наблю­дение, контроль, указания по отдельным функциям, прекращение дея­тельности в чрезвычайных ситуациях и т. п.; право на получение кон­кретной информации из других служб, право визирования (подписи) до­кументов и принятия самостоятельных решений и т. п. В должностной инструкции не следует приводить, естественные «права работников предприятия», обращаться к вышестоящему руководству, вносить пред­ложения и т. п. Количество прав не должно быть большим, в пределах 1-3.

Задача 5. Разработка должностной инструкции специалиста

Студенту на основании типовой структуры должностной инструкции составить должностную инструкцию на выбор для следующих должностей:

1. Менеджера по персоналу;

2. Заместителя руководителя организации по персоналу;

3. Инженера по качеству;

4. Инженера по охране труда и технике безопасности;

5. Инспектора по кадрам;

6. Экономиста по финансовой работе;

7. Бухгалтера;

8. Инженера-конструктора;

9. Экономиста по материально-техническому снабжению;

10.Начальник отдела кадров.

СОДЕРЖАНИЕ

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4