Теория организации (стр. 4 )

Контактируя чаще с агрессивной, чем доброжелательной, внешней средой, организация для сохранения управляемости должна обладать такими свойствами, как устойчивость, гибкость, маневренность и спо­собность к обновлению. Каждое из этих свойств, равно как и их совокупность, обеспечивается соответствующей организационной стратегией, реализуемой в рамках механистического или органического типов структур, либо через их комбинацию. Если устойчивость как способность сохранить себя в любой, даже экстремальной ситуации и отчасти маневренность как опережающая реакция на изменения внешней среды через ее прогнозирование и моделирование обеспечиваются механистическим типом структуры, то стратегия гибкости и обновления однозначно требуют органических структур. Сочетаясь друг с другом, организационные стратегии требуют и адекватного сочетания различных типов структур. При этом степень централизации−децентрализации будет зависеть от многочисленных факторов, влияющих на эффективность функционирования и развития организации. В случае жесткой централизации ограничивается самостоятельность и инициатива действий в решении производственных задач, в случае широкой децентрализации снижается эффективность решения стратегических задач. На основе формализации степени централизации−децентрализации можно выделить принципы построения механистических и органических организационных структур. Основой процесса децентрализации является степень делегирования полномочий на принятие решений, что и определяет различия в принципах построения этих типов структур.

Принципы построения механистических структур:

Ÿ  принцип единства руководства (один руководитель и одна про грамма для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель);

Ÿ  принцип единства распорядительства (подчиненность каждого работника только одному руководителю);

Ÿ  ясная линия полномочий и ответственности от высшей до низ­шей ступени управления;

Ÿ  каждая ответственность сопровождается наделением соответст­вующих полномочий (ответственность работника определяется сферой его полномочий);

Ÿ  однозначная и полная ответственность руководителя за дейст­вия подчиненных (делегирование ответственности подчиненному не снимает ответственности с лица, ее передавшего);

Ÿ  делегирование полномочий сверху вниз должно идти как можно дальше (полномочия делегируются на самый низкий уровень организа­ции, способный нести за них ответственность);

Ÿ  принцип минимизации ступеней управления (эффективность процесса управления обратно пропорциональна количеству ступеней в его структуре);

Ÿ  принцип управляемости (масштаб управления лимитируется эффек­тивностью средств контроля и зависит от сложности задач, условий деятельности организации, индивидуальных особенностей руководителя);

Ÿ  принцип существования точных границ между линейным и функциональным руководством;

Ÿ  полномочия и ответственность каждого руководителя четко определены в письменной форме.

Принципы построения органических структур:

Ÿ  принцип точного определения границ для вмешательства из вне в полномочия группы;

Ÿ  целевая группа нуждается в ясной и четко очерченной цели, тогда

как индивидуальные задачи и ответственность постоянно перерас­пределяются и корректируются;

Ÿ  степень ответственности работника прямо пропорциональна сте­пени свободы в принятии решения;

Ÿ  низкая степень регламентации и высокая степень инициативно­сти исполнителей (полномочия и ответственность определяются не должностной инструкцией, а результатами работы группы в целом).

Принцип экономичности организационной структуры, пред­полагающий построение такой организационной структуры, которая бы обеспечивала наибольшую эффективность управления при минимальных затратах на ее содержание. Если мероприятия по совершенствованию системы управления привели к увеличению доли затрат на управление, то они должны компенсироваться тем эффектом в произ­водственной системе, который был получен в результате их осуществ­ления. Эффективными могут быть только такие саморегулирующиеся структуры, которые могут контролировать свою деятельность через систему показателей, всесторонне ее характеризующую. Ко второму классу «структурно-функциональных принципов» относятся:

Ÿ  принцип органической целостности субъекта и объекта управления;

Ÿ  принцип специализации и универсализации процессов управления;

Ÿ  принцип мобильности процесса управления;

Ÿ  принцип преемственности видов управленческой деятельности.

Принцип органической целостности объекта и субъекта управления учитывает тот факт, что система управления оперирует с информационным отображением производственного процесса, вырабатывая комплекс реакций по его корректировке в направлении достижения главной цели системы. Поскольку любая производственная ор­ганизация создается для осуществления определенного производства, а основой организации производства является технология − ее влияние на организационную структуру признается основным фактором.

Принцип специализации и универсализации процессов управления, который вытекает из общих принципов актуализации и сосредоточения функций и учитывает функциональную специализацию управленческих работ, под которой понимается обособление относи­тельно устойчивых ее видов деятельности. Углубление специализации способствует повышению качества принимаемых решении, но ведет к увеличению затрат на содержание аппарата управления. Принцип универсализации предполагает выполнение одним элементом структуры нескольких однородных работ, что устраняет дублирование и уменьшает затраты на управление, но требует высокой квалификации работников. Необходимо рациональное сочетание специализации и универсализации процессов управления. Принцип специализации и универсализации процессов управления реализуется через систему частных принципов организации функцио­нальных блоков:

Ÿ  блок должен быть проблемно ориентирован, а его структура соответствовать и соотноситься с целями и затратами системы в це­лом, а также со средой функционирования;

Ÿ  каждый блок выполняет только ему присущую функцию, кото­рая не должна дублироваться другими блоками системы управления;

Ÿ  блок должен быть оптимальным по числу звеньев и иметь минимальное число иерархических ступеней;

Ÿ  объединение функций в блоке должно идти по критерию их максимальной совместимости;

Ÿ  блок должен обладать инновационным потенциалом.

Принцип мобильности процесса управления, который вытекает из общих принципов нейтрализации дисфункций и лабилизации, и учитывает необходимость создания в структуре управления легко переналаживаемых структур, которые могли бы выполнять новые функции. Принципиальной основой организации является наличие в ней относительно жестких (стационарных), четко определенных функциональных блоков и гибких (мобильных) образований. Жесткие блоки, как правило, олицетворяют собой те этапы организации-самоорганизации, которые первоначально были выделены в процессе разделения управленческого труда. Их наполнением служат группы работ по функциям управления. Роль гибких образований (комитеты, комиссии, группы) − максимально адаптировать эти блоки к условиям внешней и внутренней среды. В зависимости от этих условий комплекс жестких блоков механистических структур в порядке адаптации обеспечивается гибкими образованьями, а затем может трансформироваться в матричные структуры.

Принцип преемственности видов управленческой деятельности, который предполагает необходимость целесообразного использования результатов одного вида управленческой деятельности другим, что должно учитываться при формировании организационной структуры управления. На основании этого принципа различаются направления деятельности центров принятия стратегических и тактических решений, вплоть до введения системы двойного управления.

Контрольные вопросы

1. Какое значение имеет реализация «основных принципов» статической и динамической организации?

2. Каким образом соотношение централизации и децентрализации влияет на организационное развитие?

3. В чем заключается сущность «структурно-функциональных» принципов статической и динамической организации?

6. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

Существование любой организации сводится к двум группам про­цессов, направленных на ее поддержание: процессам функционирова­ния и процессам развития.

Под функционированием можно понимать деятельность органи­зации, непосредственно связанную с сохранением ее как целого на ос­нове постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, об­мена ресурсами, энергией и информацией как внутри себя, так и с внешней средой. В процессе развития создаются необходимые условия для преоб­разования организации и ее отдельных элементов в соответствии с из­менившимися требованиями внутренней и внешней среды. В резуль­тате таких постоянных преобразований и перехода к новому качест­венному состоянию организация восстанавливает нарушенное в результате накопившихся изменений внутреннее и внешнее равновесие, без которого ее нормальное функционирование невозможно. Организационное развитие представляет собой систематическое планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности ор­ганизации, которое находит выражение в регламентации функций от­дельных подразделений и работников, рационализации внутренних структур; упорядочении во времени и пространстве трудовых, произ­водственных, социальных, управленческих процессов и их взаимодей­ствия. Выделяют четыре основные формы организационного развития: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. По­скольку все они тесно взаимосвязаны, то чаще всего осуществляются параллельно, с учетом главных характеристик будущего состояния ор­ганизации. В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяются такие параметры, как состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и входящими в них рабочими местами и должностями. Композиция заключается в разра­ботке общей структурной схемы организации, учитывающей техноло­гические, информационные и иные взаимосвязи между подразделе­ниями и рабочими местами. В ее рамках формулируются общие требо­вания к механизму функционирования и характеру взаимодействия отдельных элементов организации (кто кому подчиняется; кто кого контролирует; кто с кем согласовывает свою деятельность и прочее), принципам подбора и продвижения кадров, оплаты труда, материаль­ного и морального стимулирования. Под регламентацией понимается разработка правил и процедур, которыми должны руководствоваться члены организации в своей повседневной деятельности (например, должностных инструкций), определение основных функций работников, круга их должностных обязанностей, нормативов выполнения тех или иных операций. Важным объектом регламентации является информация, ее содержание, периодичность поступления или предостав­ления. Основными регламентирующими документами в организациях являются: устав, положения о самой организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, штатное расписание, графики работы подразделений, руководства, приема посетителей, должностные инст­рукции и инструкции, регламентирующие отдельные стороны и виды деятельности. Наконец, ориентация как форма организационного раз­вития, заключается в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации. Ориентация бывает нумерационной (шифры книг в библиотеке или па­пок в архиве), словесной (табличка на двери с именем сотрудника), словесно-нумерационной, представляющей собой комбинацию того и другого, символической (дорожный знак), графической (различного рода схемы, вывешиваемые на видных местах, например эвакуации персонала в случае пожара), цветовой (стены помещений на каждом этаже могут быть окрашены в «свой» цвет).

Основу организационного развития составляют организационное проектирование и организационная рационализация. В процессе проектирования происходит формирование, что называется «с нуля», организационных структур, схем управление процедур и прочее с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет сотрудничать в рамках организации. Под рационализацией понимается постоянное совершенствование упомянутых элементов в рамках действующих организации, которое происходит в процессе их реорганизации. Последняя, в зависимости от масштабов необходимых преобразований, бывает элементной, частичной и общей. Элементная может ограничиваться изменением порядка приема посетителей: частичная − преобразованием отдельных подразделений; общая затрагивает все объекты и стороны деятельности организации, предполагает коренное обновление ее структуры, системы управления, функций подразделений, отдельных должностных лиц.

Эффективность реорганизации зависит от объективных и субъек­тивных факторов. К объективным, прежде всего, относится наличие необходимых материальных, кадровых, финансовых, информационных и прочих ресурсов; возможность быстрого маневра ими, придающие организации гибкость, способность легко преодолеть инерцию и приспособиться к изменению внутренних и внешних условий. Главным субъективным фактором является уровень подготовки и способностей руководства, позволяющий безошибочно определить главный объект реорганизации, необходимые направления и темпы преобразований, обеспечить их преемственность, создать действенную систему стимулов для всех участников работы.

Организационное проектирование и организационная рационализа-ция во многом похожи, прежде всего, поскольку имеют общий объект − организацию, находящуюся, однако, на разных стадиях своего жизненного цикла. В процессе проектирования она только создается, а в процессе рационализации − совершенствуется. В рамках проектирования организация рассматривается в идеальном состоянии, только в общих чертах ориентированном на реальные условия, поэтому люди здесь присутствуют лишь абстрактно, как некие среднестатистические субъекты, которым предстоит заполнить пока еще свободные места. Рационализации подлежат реальные структуры, в которых работают живые индивиды, обладающие определенными интересами, связями и пр., и это обстоятельство приходится учитывать, придавая ей большую избирательность, индивидуализированность.

Поскольку проектирование начинается «с нуля» и охватывает все направления деятельности организации, оно является весьма трудоемкой работой, выполняемой специализированными фирмами, имеющими возможность привлекать к ней высококвалифицированных профессионалов. В результате создается документ, называемый организационным проектом.

Рационализация − процесс постоянный, в каждый данный момент, касающийся лишь отдельных сторон деятельности организации. Поэтому она значительно менее трудоемка и зачастую может осуществляться собственными силами, находя свое воплощение в планах организационно-технических мероприятий. Выделяют ряд принципов рационализации как выражения закономерностей развития организаций, определяющих его направленность:

Ÿ  принцип неизбежности организационных изменений;

Ÿ  принцип направленности организационных преобразований;

Ÿ  принцип сочетаемости скачкообразных и эволюционных процессов;

Ÿ  принцип комплексности организационных нововведений;

Ÿ  принцип участия персонала в процессе организационных преобразований.

Принцип неизбежности организационных изменений обусловлен необходимостью структурных изменений, связанных с главными стра­тегическими возможностями повышения эффективности системы: а) создание новых видов продукции и технологий ее производства; б) из­менение пропорций (долей) выпуска продукции, мощностей и технологий ее производства. Структурные решения (выбор ключевых направлений и пропорций развития, механизмов управления) требуют координации многих служб и относятся к стратегическим.

Принцип направленности организационных преобразований, смыслом которого является устранение рассогласования между структурой целей и структурой организации, которое может носить либо превентивный, либо оперативный характер. Разработка мер организационного сопровождения стратегических планов развития уменьшает возможность появления и накопления дисфункций, но не устраняет возможности появления проблем, что ставит ситуативные задачи их выявления и решения.

Принцип сочетаемости скачкообразных и эволюционных про­цессов, согласно которому возможность структурных скачкообразных изменений как адаптационной реакции на возникшую проблему должна быть минимизирована, что обеспечивается качеством целеполагания и сочетанием различных типов структур управления. Наличие гибких организационных структур, нейтрализующих скачкообразные процессы, снижает скорость распространения дисфункций в «жестких» структурах. Разработка проектов организационного сопровождения стратегических планов производственной организации с учетом возможностей и угроз внешней среды делает процесс организационно-структурного развития не спорадическим, а постоянно действующим.

Принцип комплексности организационных нововведений, смысл которого заключается в том, что реорганизация не может быть локали­зована в отдельных блоках системы, организационные нововведения охватывают всю организацию, носят глубокий качественный и необра­тимый характер. Поэтому их внедрение желательно проводить на ста­дии «зрелости» организации, чтобы сохранившиеся позитивные силы могли быть реализованы на решение новых задач.

Принцип участия персонала в процессе организационных преобразо-ваний, который учитывает необходимость открытых и честных дебатов по важнейшим вопросам организационных нововведений уже на стадии его проектной проработки, введение ряда стимулирующих факторов, компенсирующих возможные потери от внедрения. Сопротивление внедрению организационных новшеств, хотя и носит объективный характер − его источником является субъективный элемент системы, поэтому мотивационный механизм его активизации является центральной проблемой современной теории управления.

Поскольку любое организационное совершенствование (рационали-зация и проектирование) начинается как нововведение, а заканчива­ется как устаревшая организационная форма, требующая нового совершен-ствования, существует понятие жизненного цикла организационного совершенствования. Организация вынуждена отслеживать всевозможные как «доброжелательные», так и «агрессивные» действия со стороны внешней среды и в ответ на ее влияние вырабатывать комплекс реакций, направленных на самосохранение, либо на изменение своего состояния в этой среде. Организационное совершенствование также входит в этот комплекс реакций. Запаздывание в приспособлении структуры к новым условиям функционирования ведет к тяжелым дисфункциям, инверсии целей и средств. Разработка стратегических планов развития делает возможным разработку стратегии организа­ционного совершенствования, на каждом из этапов которой возникает и решается определенный круг управленческих задач.

Контрольные вопросы

1. Чем отличается функционирование организации от ее развития?

2. В чем важнейшее различие форм организационного развития?

3. Каковы сходства и различия проектирования и рационализации в организации?

4. В чем сущность принципов рационализации?

7. СУБЪЕКТЫ ОРГАНИЗАТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Организаторская деятельность − создание и совершенствование системы управления организации как совокупности форм, с помощью которых на практике реализуются процесс управления, в соответствии с целями и задачами организации; субъектом такой деятельности явля­ется источник управляющего воздействия. Система управления имеет свою структуру (управленческую структуру), которая представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого. Управленческая структура является статической, организационно стабилизирующей основой процесса управления, необходимой для его осуществления. Процесс управления, обеспечивая динамику организации управления, невозможен без упорядоченной совокупности организационных отношений, определяемых структурой. Поэтому, давая определение структуры как упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, обеспечивающей функционирование и развитие организации как единого целого, тем самым уточняется ее сущность как формы разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. При этом последовательность управленческих действий, обеспечивающих через реализацию функций управления достижение поставленных целей называется процесс управления. Совокупность правил, регламентирующих действия элементов органи­зационной системы, алгоритмов принятия решений и выработки управляющих воздействий по обеспечению процесса управления, на­зывается механизм управления, который обладает определенной, но значительно большей, чем структура, изменчивостью. Так, изменение структуры почти всегда требует изменения механизма, в то время как изменение механизма можно проводить без структурных изменении.

В теории организации при рассмотрении управленческих структур прежде всего выделяется такой фактор как диапазон контроля (норма управляемости) − предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять. Средняя величина диапазона контроля составляет 7−10. На верхних уровнях управления он равен 4−5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20−30 и даже значительно больше. Величина диапазона контроля может отклоняться от оптимального значения. Узкий диапазон контроля ведет к тому, что руководитель имеет возможность поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в их дела и ограничивать свободу поведения. При широком диапазоне контроля руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы подчиненных и потерять из виду стратегические задачи. На практике величина диапазона контроля в основном зависит от характера деятельности − чем она сложнее, тем диапазон контроля у́же, и наоборот; а также от уровня знаний руководителя, наличия у него времени, присущей ему оперативности; наконец, от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе. При неизменной численности работников диапазон контроля непосредственно определяет количество подразделений в организации, уровней управления ею, следовательно, и сложность управленческой структуры. И в самом деле, уже для координации двух объектов нужен вышестоящий управляющий орган, что делает структуру управления двухуровневой. Если координируемых объектов уже более десятка, что превышает средний диапазон контроля, их приходится объединять в две группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления, и помимо этого еще один для общего руководства ими, имеющий более высокий ранг. Таким образом, структура управления становится трехуровневой и продолжает расти в соответствии с увеличением числа подразделений в организации, превращаясь из так называемой «плоской» в «высокую». Рост управленческой структуры «в высоту» происходит гораздо быстрее, чем расширение самой организации, поскольку специализация приводит к тому, что оптимальное число объектов управления оказывается меньше возможного диапазона контроля, который, таким образом, не используется полностью (рис. 12).

Рис. 12. Зависимость управленческой структуры

от специализации работ в организации

Поскольку органы управления относятся к конкретным подразде­лениям или их группам, «горизонтальный срез» их структуры всегда будет совпадать с общей структурой организации. Иными словами, правомерно выделять функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и т. п. управленческие структуры. Од­нако в отличие от организационной, управленческие имеют еще и вер­тикальное измерение и образуют своего рода пирамиду, каждый «этаж» которой реализует присущие ему функции управления.

На структуру управления влияет также масштаб организации и ор­ганизационная структура. Первый определяет, будет ли управленческая структура «высокой», или «плоской», а вторая задает ее тип − функцио­нальный, дивизиональный и т. п. Другая группа факторов, от которых за­висит структура управления − технологические. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания аппаратной их формы, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура управления бывает гораздо более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций. На структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие за­траты. Структура управления находится также под влиянием социальной структуры персонала и взаимоотношений между людьми. Так, если в ор­ганизации не достает лиц с соответствующим уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. В ряде случаев структура управления может находиться под воздействием естественных факторов − географических или природно-климатических. Например, территориальная разбросанность подразделений, их оторванность от центрального руководства, экстремальный характер условий работы и прочее. Эффективным управленческим структурам свойственны:

Ÿ  взаимосвязанность, взаимовлияние отдельных звеньев, при котором воздействие на одно вызывает соответствующие изменения в других;

Ÿ  динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, при­спосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должна быть в минимальной степени инер­ционной (вспомним, что инерционность порождается масштабами и сложностью объекта), а также содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение ее свойств, например, подразделение по совершенствованию управления;

Ÿ  стабильность, т. е. способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов.

Каждый элемент структуры управления организацией − подразде­ление или отдельная должность − является носителем определенных управленческих полномочий, т. е. совокупности официально пре­доставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать реше­ния, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. В организации выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обла­датели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой первые могут предписывать вторым что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей. Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к приня­тию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, или то, как действовать, чтобы достичь целей. Для сохранения единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Например, компетенция функционального руководителя распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист, главный инженер) и руково­дители соответствующих служб (плановой, маркетинговой и прочих). Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной вопрос. Но в отличие от предыдущего случая, эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и прочие. Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках про­верку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции. Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо или подразделение, которые наделяются данными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в соответствии с целями организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя всю полноту ответственности за возможные негативные последствия. Блокирующими полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде личной подписи, вообще не может быть принято решение, реализация которого связана с затратой денежных средств.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности − необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные дейст­вия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную. Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и т. п. Такую ответственность обычно несет руководитель. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя. Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть самые неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, в случае превышения полномочий по сравнению с ответственностью открывается свобода для административного произвола, поскольку мно­гие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности, ибо люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий. Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важней­ших условий ее нормального функционирования.

В связи с большим количеством специфических проблем, встаю­щих перед субъектами управления, им необходимо распределять свои полномочия для решения задач в рамках организации между подчи­ненными. Это дает возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, а с другой − приблизить принятие решений к месту реализации. Распределение полномочий для принятия самостоя­тельных решений без их обязательного согласования с выше - или ни­жестоящими структурами осуществляется сверху вниз. При этом воз­никает своего рода лестница, «ступенями» которой являются уровни управления. Аналогия с лестницей (лат. scala) дало процессу распре­деления полномочий другое, более краткое название − «скалярный».

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов (рис. 13).

Рис. 13. Факторы, определяющие масштабы полномочий

на том или ином уровне

В количественном отношении масштабы полномочий характери­зуются величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно; и числом лиц, прямо или косвенно обязанных выполнять принятые решения. При этом нужно различать число лиц (предусмотрено штатным расписанием), которыми руководитель управляет формально, и число лиц, которыми он управляет в действительности. При распределении управленческих полномочий в организации учитывается ряд обстоятельств. Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей, которые, таким образом, являются по отношению к ним первичными, определяющими их необходимый объем. Во-вторых, полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, следовательно, и ее эффективное функционирование. Если бы полномочия перекрывались или, наоборот, не охватывали все необходимые проблемы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось. В-третьих, линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним. В-четвертых, за исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, они полностью передаются исполнителю только одним руководителем. В-пятых, исполнители обязаны самостоятельно решать все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, и нести перед руководителем полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Полномочия в системе управления распределяются не всегда рав­номерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в пер­вом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость. Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления. Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором − об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

На основании теоретических исследований, а так же опираясь на обширную практику управленческой деятельности в России и за рубежом, можно выделить ряд направлений совершенствования управления в организациях:

а) применение новых организационных форм руководства (мат­ричных, программно-целевых либо совещательных структур);

б) перепроектирование управленческих структур (локализация управленческих функций на нижнем уровне управления и их интеграция с производственными, переход от «высоких» структур к «плоским», сокращение функций контроля и надзора в пользу консультирования, развитие рабочего представительства, формирование социальной политики организации);

в) развитие коллективных методов выработки и принятия решений (кружков контроля качества, самоуправляемых бригад);

г) рассмотрение внутриорганизационных отношений как рыночных, экономических (подразделения становятся «самостоятельными предприятиями» в пределах организации как «рынка» и обеспечивают эффективность собственной деятельности за счет получения «управленческой прибыли»).

Контрольные вопросы

1. Каковы основные элементы системы управления?

2. В чем особенности построения управленческих структур?

3. Какие существуют виды управленческих полномочий?

4. Как происходит распределение управленческих полномочий?

8. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Организационная культура представляет собой совокупность общих ценностей и норм поведения, известных, признаваемых и реализуемых всеми сотрудниками организации в своем поведении. Общий характер этих норм и ценностей позволяет отдельным сотрудникам и структур­ным подразделениям иметь и сохранять свои неповторимые индивидуальные культуры, не отказываясь от них совсем. Организационная культура не может заимствоваться или внедряться, поскольку в ней уникально отражается и сочетается половозрастной состав коллектива, отраслевая и географическая специфика, профессионально-квалификационная база, межличностные отношения, традиции и опыт, общие воспоминания и т. д. Основными элементами организационной культуры являются философия организации, базовые цели и кодекс поведения.

Основными направлениями управленческих усилий при формиро­вании организационной культуры принято считать: сохранение относи­тельно устойчивой структуры связей и постоянное совершенствование организации, управление поведением сотрудников через интересы, применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, формирование идеологии организации, целенаправленная работа с персоналом (подбор и расстановка, профессиональная адаптация). Основные элементы организационной культуры должны быть доведены до каждого сотрудника организации, включены в систему личной мотивации. С этой целью руководители должны регулярно информировать коллектив о соблюдении основных положений культуры. Кроме основных элементов организационной культуры, выделяют также производные: поведенческие образцы (наставничество), правила делового общения, ритуалы делового и внеслужебного общения, мифология, язык, традиции, термины, форма обращения руководителей к подчиненным, тон, музей организации, знаки отличия, награды, стиль одежды и т. п.

Типология организационной культуры зависит от выбираемых критериев. Одной из наиболее авторитетных является типология Г. Хофштеде, основанная на сочетаниях четырех факторных моделей ценностей: индивидуализм − коллективизм, большая − малая дистанция власти, маскулинизация − феминизация, сильное − слабое избежание неопределенности; на основе этих моделей впоследствии составляется «культурная карта» организации.

Контрольные вопросы

1. Как происходит формирование организационной культуры?

2. Каковы специфика элементов организационной культуры?

9. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАТОРСКОЙ

И ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ

Важным направлением развития организаторской мысли является самоуправление в организации. Самоуправление предполагает пре­вращение всего коллектива организации из объекта в субъект управле­ния. Это особая форма организации управления равноправными субъ­ектами в процессе их совместной деятельности по поводу достижения общих целей. В рамках самоуправления объединяются два типа труда: исполнительский и управленческий, следовательно, непосредственные исполнители самостоятельно принимают решения. Самоуправление представляет собой одно из действенных средств активизации личного творчества, воспитания характера, удовлетворения потребности в сопричастности, повышения ответственности и требовательности к себе. Отношения субординации практически сглаживаются и на первый план выходят отношения координации, партнерства. При системе самоуправления организация функционирует практически автономно, самостоятельно выбирая цели и пути их достижения, самостоятельно легитимизируя их. Степень децентрализации при самоуправлении максимальная, но оно не противоречит планомерности, т. к. представляется реальным средством вовлечения в плановую деятельность всех сотрудников всех уровней управления. Рыночная ориентация организации в наибольшей степени соответствует самоуправлению, т. к. личный экономический и социальный интерес каждого участника производственного процесса ставится в зависимость от эффективности управления организацией в целом. Коллективная заин­тересованность побуждает к максимальному напряжению творческих и физических усилий по подготовке и принятию управленческих реше­ний, качеству выполняемых работ.

Выделяют основные условия создания системы самоуправления в организации: профессиональная готовность коллектива, наличие необ­ходимых правовых, финансовых и социально-психологических усло­вий, традиции регионального, национального и организационного са­моуправления, понимание и установка на самоуправление, реализация каждым сотрудником себя в качестве субъекта собственности, низкая конфликтность в коллективе, новые методы руководства, достаточная информированность. Система коллективного самоуправления вклю­чает в себя: систему единого управления всеми структурными подраз­делениями, систему развития экономического соревнования, систему социального развития, систему управления процессами труда.

Прогрессивным направлением развития организационно-управленче­ской мысли можно считать организационный контроллинг, который представляет собой систему информационной и консультационной помощи руководителям в целях эффективного достижения всей совокупности организационных задач. Его цели могут выражаться в желаемых экономических показателях: уровень рентабельности, уровень прибыли, производительность при заданном уровне ликвидности. Важнейшими функциями контроллинга являются: координация управленческой деятельности, создание общей информационной системы управления и единой системы контроля за реализацией планов, обеспечение рациональности управленческого процесса, адаптация стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды. Кроме того, его система участвует в реализации всех функций управления. Организационный контроллинг включает в себя административный контроль (проверка процессов и явлений и постоянное наблюдение за ними в целях фиксирования текущих состояний и отклонений от установленных администрацией значений), технологический контроль (неотъемлемая часть технологического процесса), ревизия (документальная проверка финансово-хозяй-ственной деятельности организации или должностного лица с целью определения правильности и законности их действий), функциональный, комплексный и системный аудит (документальная проверка данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам).

Контрольные вопросы

1. Каковы условия создания системы самоуправления?

2. В чем заключается сущность организационного контроллинга?

ТЕМЫ САМОСТОЯТЕЛЬНЫХ РАБОТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ»

1.  Различные виды систем: основы существования.

2.  Принципы классификации систем.

3.  Системный подход в управлении: преимущества и недостатки.

4.  Функциональный подход в управлении: преимущества и недостатки.

5.  Процессный подход в управлении: преимущества и недостатки.

6.  Ситуационный подход в управлении: преимущества и недостатки.

7.  Принцип обратной связи и его значение в существовании системы.

8.  Социальные системы и их особенности.

9.  Социотехнические системы и особенности их исследования.

10. Организация как система: ее признаки и законы.

11. Организационные процессы и их разновидности.

12. Понятие целей организации и требования, предъявляемые к ним.

13. Технология и организация: основы взаимодействия.

14. Организационная структура: основы создания и функционирования.

15. Взаимосвязь внутренних переменных организации как основа функционирования и развития.

16. Внешняя среда организации и ее характеристики.

17. Анализ внешней среды организации: основные методы.

18. Полномочия и власть в организации: характеристики взаимосвязи.

19. Делегирование и распределение полномочий.

20. Проблемы и ошибки делегирования полномочий: методы преодоления.

21. Источники власти в организации: механизмы реализации.

22. Концепция рациональной бюрократии и ее значение в развитии тео­рии организации.

23. Системы департаментализации: основы типологии.

24. Генезис поведенческих наук и их роль в развитии теории организации.

25. Эволюция управления как науки: особенности развития.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин менеджмента: Учебник. − М.: Институт международного права и экономики, Изд-во "Триада. Лтд", 1996. – 460 с.

2. Кибернетика, или управление и связь в животном и машине. – М.: Наука, 1983. – 339 с.

3. , Курдюмов как новое мировидение: диалог с И. Пригожиным. // Вопросы философии. − 1992. − № 12. − С. 3−20.

4. Менеджмент организации: Учебное пособие. / , , и др. − М: ИНФРА-М, 1997. – 432 с.

5. , Основы менеджмента: Пер. с англ. − М.: Дело, 1992. − 702 с.

6. Пригожин организации: стереотипы и проблемы. // ОНС. − 2001. − № 1. − С. 5−19.

7. , Радугин в менеджмент: социология организаций и управления. – Воронеж: Высшая школа предпринимателей, 1995. – 195 с.

8. Румянцева 3. П. Современный менеджмент. // Российский экономический журнал. − 1996. − № 4. − С. 37−50.

9. , , Фаткин и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учеб. пособ. − М.:ИНФРА-М, 1996. − 325 с.

10. Смирнов теории организации: Учебное пособие для вузов. − М.: ЮНИТИ, 2000. − 375 с.

11. Справочник директора предприятия. / Под ред. . 4-е изд., испр, измен. и доп. − М.: ИНФРА-М, 2000. – 784 с.

12. Управление организацией: Учебник для вузов / Под ред. . 2-е изд., перераб. и доп. − М.: Инфра-М, 1999. − 384 с.

13. Управление – это наука и искусство. − М.: Республика, 1992. – 351с.

14. , Кишкель управленческой деятельности: Учебник для сред. спец. уч. заведений. − М: Высшая школа, 1999. – 304 с.

15. Якокка Ли. Карьера менеджера. – М.: Прогресс, 1990. – 384 с.

16. Системное управление организацией: Пер. с англ. / Под ред. , . – М.: Советское радио, 1972. – 456 с.

СОДЕРЖАНИЕ

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4