Принцип стабилизации сводится к тому, что организация стре­мится к стабилизации эффективных этапов жизненного цикла, к кото­рым относятся этапы 4, 5 и 6. Очевидно, что руководитель организа­ции заинтересован в том, чтобы насколько возможно продлить эти этапы, используя для этого не только профессионализм управления, но также подключая дополнитель-ные ресурсы к производству продукции на каждом этапе жизненного цикла, обеспечивая создание и выпуск новых модификаций продукции. Стабилизация может осуществляться путем выпуска новой продукции на каждом этапе развития организа­ции. При этом каждая новая продукция будет иметь свой жизненный цикл, сдвинутый во времени (рис. 7). При этом каждая новая продук­ция будет иметь свой жизненный цикл, сдвинутый во времени. В при­веденном примере, не дожидаясь спада изделия А, необходимо вклю­чить в деятельность организации новую продукцию Б, а затем анало­гично − продукцию В. При этом образуется область стабилизации деятельности организации, обозначенная на рис. 7 заштрихованным овалом. Принцип стабилизации имеет отношение ко всем процессам, происходящим в организации. Например, для стабилизации высокого профессионального уровня работников организации необходимо создать систему периодического обуче-ния сотрудников. Если такого обучения нет, то этот процесс все равно будет проходить, но спонтанно, без контроля руководителя.

Рис. 7. Динамика формирования стабильной области

организации (Эф − эффективность деятельности)

3.4. ЗАКОН ИНФОРМИРОВАННОСТИ-УПОРЯДОЧЕННОСТИ

Формулировка закона: чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения).

В аналитическом виде закон может быть описан при помощи сле­дующих отношений:

(7)

(8)

где k1….5 − коэффициенты пропорциональности влияния уровней ха­рактеристик информации друг на друга; Vi…Oi − соответственно уровни характеристик информации: объем, ценность, достаточность, насыщенность и полнота в области i (производство, финансы, маркетинг и т. п.); Ri − ресурс развития организации в области i; Vi − ресурс ликвидации организации в области i.

Таким образом, выражение (7) суммирует информационные мас­сивы и обязывает руководителя собирать максимальное количество информации по каждому направлению деятельности. По выражению (8) вычисляется производная по времени от отношения ресурсов раз­вития организации к ресурсам ликвидации организации, которая обя­зывает руководителя ограничить сбор такой информации разумными рамками самосохра-нения, т. е. это соотношение регулирует выбор уровней характеристик информации и ее количество.

Закон информированности-упорядоченности требует от руководи­теля создания и развития источников информации, организации повы­шения квалификации сотрудников, внедрения передовых информаци­онных технологий. Кроме того, используя характеристики информации (объем, ценность, насыщенность, достоверность), руководитель имеет возможность создания качественного информационного ресурса орга­низации.

3.5. ЗАКОН ЕДИНСТВА АНАЛИЗА И СИНТЕЗА

Формулировка закона: каждая организация стремится обеспе­чить наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций. Эти изме­нения проходят в определенном цикле (рис. 8). Скорость и резуль­тат преобразования зависит от диапазона изменения внешней или внутренней среды.

 

Рис. 8. Цикл преобразований в организации

В аналитическом виде закон может быть представлен следующим выражением:

(9)

где t − время преобразования; T − оптимальное время преобразования; Ri − ресурс развития организации в области i; V1i, V2i − ресурсы ликвида­ции организации соответственно внешнего и внутреннего воздействия.

Закон единства анализа и синтеза имеет ряд следствий.

Следствие 1. При отсутствии внешних возмущающих воздейст­вий выражение (9) приводится к виду:

(10)

В результате все ресурсы развития организации используются только на внутренние потребности: компенсация ущерба, страхование ресурсов и т. п. Можно считать такую ситуацию условием перехода хо­зяйственных организаций в разряд социальных.

Следствие 2. При отсутствии внутренних возмущающих воздей­ствий выражение (9) приводится к следующему виду:

(11)

В результате все ресурсы развития организации используются только на внешние потребности: компенсация действия внешних сил, лоббирование интересов организации в органах власти и т. п. Очевидно такая ситуация свидетельствует о неэффективной оценке внутренних производственных, управленческих проблем в организации.

Следствие 3. При отсутствии внешних и внутренних возмущаю­щих воздействий выражение (9) приводится к следующему виду:

(12)

В результате все ресурсы развития организации оказываются не­востребованными. Это означает, что организация истощает ресурсы в процессе функционирования, что, безусловно, приводит к последую­щей ликвидации организации. Следовательно, для организации всегда существует необходимость воздействий, потрясений, противоречий.

Кроме того, необходимо учитывать, что преобразования в органи­зации могут быть как позитивными, так и негативными в зависимости от изменения внешней и внутренней среды, а также времени преобра­зования (рис. 9). На рис. 9 кривые 1 и 2 представляют характер преоб­разования при разных сочетаниях ресурсов, Т1 и Т2 − оптимальное время преобразования.

 

Рис. 9. Влияние времени преобразования на эффективность

3.6. ЗАКОН КОМПОЗИЦИИ-ПРОПОРЦИОНАЛЬНОСТИ

Формулировка закона: каждая организация стремится сохра­нить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданном соподчинении (пропорции).

В аналитическом виде закон может быть представлен выражениями:

, (13)

, (14)

где Ri − ресурс организации в области i; Ki − коэффициент эффектив­ного соподчинения в наборе элементов.

Выражение (13) можно считать необходимым условием закона, выражение (14) − достаточным условием. Таким образом, для сущест­вования любой организации должно обеспечиваться:

а) наличие необходимых ресурсов (R i) и коммуникации между ними (K i);

б) используемые в организации ресурсы (K i ∙ R i) должны обеспечивать наилучший результат.

Реализация закона композиции-пропорциональности требует обя­зательного исполнения следующих принципов.

Принцип планирования: каждая организация должна иметь обоснованный план деятельности и развития. При этом различают стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Планирование связано с выработкой целей организации, согласованных с целями развития внутренней и внешней среды.

Принцип координации: каждая организация должна следить за стратегическими, тактическими, оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в механизм реализации плана. Этот принцип реализует достаточное условие закона (14).

Принцип полноты: каждая организация должна выполнять весь набор функций производства и управления с учетом специфики дея­тельности либо своими силами, либо с помощью привлеченных орга­низаций. Этот принцип реализует необходимое условие закона (13).

Практика использования закона композиции-пропорциональности состоит в обоснованном выборе необходимых элементов организации и обеспечении требуемой их пропорции.

3.7. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Специфические законы объединяют ряд законов, характерных для социальных систем, и создающих основу для формализации деятель­ности людей в организации:

1.  Для каждой организации существует наилучшая и только ей при­сущая организационная структура.

2.  Для каждой организации существует минимальная эффектив­ность, при которой организация должна быть ликвидирована.

3.  Для каждой организации развитие социальной сферы увеличи­вает производительность труда как за счет повышения эмоционального уровня работников, так и счет возрастающей генерации идей.

4.  Для каждого работника существует оптимальный объем за­грузки работой.

5.  Процессы восприятия и запоминания необходимо приближать к процессу мышления.

6.  Для эффективного осмысления информации необходимо нали­чие соответствующих знаний.

7.  Первая информация о каком-либо событии является более ус­тойчивой, чем последующая.

8.  Доходчивость сообщения повышается при использовании не­скольких форм передачи одной и той же информации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что профессиональ­ное использование законов организации способствует установлению устойчивых количественных и качественных соотношений между управляющей и управляемой системами в организации. Осознание единства действия объективных законов организации, рассмотренных в этой главе, их взаимовлияния, а также понимание необратимого и независимого от воли руководителя и сотрудников организации действия этих законов создает условия для их эффективного использования в формировании технологии управления. Такая технология опирается на выявление основных целей организации на период, выбор закона, оказывающего наибольшее влияние, подчинение реализации остальных законов выделенному, а затем обеспечение соответствия законов путем установления пропорций, приоритетов и сроков их выполнения. Как показывает практика, отказ от анализа действия законов организации приводит к заметному снижению эффективности ор­ганизации.

Контрольные вопросы

1) Каковы причины резкого изменения потенциала организации?

2) Каковы варианты реализации закона самосохранения?

3) Какими факторами обусловлено развитие организации?

4) Какие существуют варианты действия закона информированно­сти – упорядоченности?

5) К каким результатам в деятельности организации приводят следствия закона единства анализа и синтеза?

6) Каков механизм действия закона композиии-пропорциональности?

7) В чем заключается важность единства выполнения объективных законов организации?

4. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ

В широком смысле термин «организация» означает определенный порядок, а повышение степени организованности − упорядочение. Ор­ганизация как система представляет собой взаиморасположение и взаимосвязь элементов некоторого комплекса (предметная и структур­ная часть организации), их действие и взаимодействие (функциональ­ная часть), обусловленные единством целей или выполняемых ими функции и определенными обстоятельствами места и времени. Струк­тура обеспечивает определенный порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Но все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Таким образом, каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных ее сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура − одно из этих сечений. Можно выделить также производственную, технологическую, финансовую, социальную и информационную структуры (рис. 10). Среди этих взаимосвязанных структур организационная структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, который в свою очередь во многом зависит от порядка формирования финансовой структуры, представляющей собой результат реализации концепции центров прибыли, затрат, инвестиций. Организационная структура предприятия выступает как организационное единство организационной структуры производства и организационной структуры управления. Соответственно, выделя-ется процесс производства продукции, который представляет собой комплекс операций по преобразованию материально-вещественных потоков в конечную продукцию с заданными свойствами, и процесс управления как деятельность, направленная на реализацию целей системы. Организационная структура производства как базис определяет структуру управления.

 

Рис. 10. Представление организации как структуры

Формирование организационной структуры происходит в соответ­ствии с общими принципами организации структур, выражающими сущность любой организации:

Ÿ  принцип совместимости как условие возникновения сохранения и развития структуры;

Ÿ  принцип актуализации функций, отражающий необходимость раз­нообразия свойств и их функционализацию для сохранения струк­туры в сложных условиях существования;

Ÿ  принцип нейтрализации дисфункции, выражающий потребность структуры в гомеостазе как устойчивой совокупности основных па­раметров или свойств структуры;

Ÿ  принцип сосредоточения функций, отражающий необходимость согласования функций, их сосредоточения на выполнении основной функции структуры как единого целого;

Ÿ  принцип лабилизации, отражающий возможность структуры иметь все большее количество функций без существенного изменения самой структуры.

Основу организационной структуры составляет совокупность обо­со-

бленных видов деятельности, направленных на достижение тех или иных целей организации. Эти виды деятельности объединяются в са­мостоятельные группы и служат основой процесса департаментали­зации, или формирования соответствующих подразделений, т. е. официально созданных групп людей, ответственных за выполнение определенного набора конкретных функций. Подразделения различа­ются статусом, числом работающих, величиной средств, которыми мо­гут оперировать в процессе своей деятельности. Департаментализация осуществляется в соответствии с определенными принципами, исхо­дящими из ресурсов или результата деятельности организации. Их применение определяется теми или иными конкретными обстоятельст­вами, например, набором и характером видов деятельности, их мас­штабом, сложностью, взаимосвязанностью и т. п.

Выделяют ряд принципов департаментализации, определяющих структуризацию как отдельных подразделений, так и организаций в целом. Наиболее простым здесь является количественный принцип построения организационных структур. Он применим прежде всего там, где осуществляются наиболее простые виды деятельности (например, погрузочно-разгрузочные или сельскохозяйственные работы), а также в учебных заведениях, и предполагает, что подразделения организации создаются, исходя из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять. Другой достаточно простой принцип структурирования − временной. Он применяется в тех организациях, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная (на непрерывных производствах) или так называемая «вахтовая» работа. На низовом уровне производственных организаций чаще всего применяется технологический принцип департаментализации, заключающийся в том, что в основу создания подразделений кладется технологический процесс или его относительно самостоятельный законченный элемент. Так возникают цехи, а в их рамках отдельные участки. В научных учреждениях или учебных заведениях может иметь место структурирование по профессиональному принципу, когда объединяются люди, имеющие одинаковую или близкие специальности и занимающиеся одним видом деятельности. Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным принципом департаментализации является функциональный. Он предполагает, что группировка подразделений в них происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности. К таким функциям принято, например, относить производство, финансы, сбыт, маркетинг. Дальнейшее структурирование происходит уже по одному из перечисленных выше принципов или по нескольким одновременно. Например, выделение отдельных цехов в составе производства может осуществляться в соответствии с выпускаемой ими продукцией, а участков в них − исходя из применяемых в них технологий. Функциональный принцип построения предприятий и организаций предполагает, что они могут быть представлены состоящими из нескольких блоков подразделений, например производственных, управленческих, социальных (рис. 11).

 

Рис. 11. Функциональная структура организации

В блок производственных входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных (на предприятиях, например, это − инструментальное хозяйство); обслуживающие − подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (энергетический цех, склады, гараж); экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции.

К блоку управленческих относятся производственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские и прочие); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты, работающие над совершенствованием организации, технологии производства и управления).

Наконец, третий блок функциональной структуры организации со­ставляют подразделения социальной сферы − оздоровительный центр, клуб, детские учреждения, базы отдыха.

В определенных условиях функциональная структура обеспечи­вает организации достаточно серьезные конкурентные преимущества, которые достигаются, во-первых, за счет ее четкости, стройности, на­дежности коммуникаций, отсутствия их дублирования, что позволяет без задержек доводить до исполнителей и реализовывать управленче­ские решения. Во-вторых, глубокой специализации отдельных видов деятельности, повышающей ее качество. В-третьих, функциональная структура создает условия для быстрой концентрации людских и мате­риальных ресурсов в нужном месте и в нужное время. Однако отсутствие горизонтальных связей делает функциональную структуру, основанную на глубокой специализации внутренних процессов, негибкой. Она быстро закостеневает, порождает ведомственность, бюрократизм, сковывает процесс внедрения научных и опытно-конструкторских разработок, что в итоге приводит к замедлению технического, экономического и социального развития организации по сравнению с имеющимися возможностями. Структура крупной организации, включающей в себя несколько предприятий, уже не может быть построена в соответствии с функциональным принципом, хотя для последних она по-прежнему остается в силе. На первый план выдвигаются иные принципы: территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, программно-целевой.

При территориальном принципе построения структуры органи­зации каждое из входящих в нее предприятий специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного ре­гиона. В качестве примера территориальной департаментализации можно привести районную сеть почтовых отделений, комбинатов бы­тового обслуживания и т. п. Подобная структуризация целесообразна, когда нужно сэкономить средства за счет локализации коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, обеспечивать личные контакты. Такие структуры близки к рынкам, лучше управляемы.

При продуктовом принципе департаментализации каждое из предприятий, входящих в организацию, сосредоточено на выпуске ка­кого-то одного вида продукции или услуг для всех территорий и групп потребителей. Такой подход дает возможность максимально специали­зировать производство, значительно повысить его эффективность и ка­чество, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный принцип ориентирует предприятия, входящие в орга­низацию, на производство продукции для определенной группы поку­пателей, в совокупности образующих рынок. Покупатели потребитель­ских товаров могут различаться, например, по доходам, демографиче­ским характеристикам, социальному положению.

Инновационный принцип департаментализации состоит в том, что в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды ор­ганизации в ее рамках формируются специальные центры, занимаю­щиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности.

Созданные на основе такого рода принципов организационные структуры получили название дивизиональных (divisio − лат. разделение). Им свойственна значительная автономность вплоть до полной юридической самостоятельности, предполагающая устойчивые произ­водственные, финансовые и административные связи.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Первые основываются на том, что предприятия, вхо­дящие в организацию, выполняют лишь отдельные операции в цикле изготовления конечного изделия, передавая его «полуфабрикат» друг другу для последующей обработки. Вторые предполагают, что имеет место обмен законченными продуктами, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

Финансовые связи реализуются либо через формирование и по­следующее перераспределение внутри организации между ее подраз­делениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью, если автономия последних достаточно велика.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов и задает основные стандарты их деятельности.

Функциональная и разновидности дивизиональной организационной структуры относятся к категории так называемых «жестких». Эта жесткость определяется фиксированностью границ, набора входящих в них элементов, закрепленностью связей. Организационными структурами, способными легко видоизменяться и приспосабливаться к новым целям и задачам, являются адаптивные структуры. Выделяется несколько разновидностей таких структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические.

Основу проектной структуры составляет проект, т. е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. Таким образом, проектная структура является временным образованием и после завершения работ полностью ликвидируется, а привлеченные материальные и людские ресурсы, если это возможно используются в другом месте. К достоинствам проектных структур относится их высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность; позволяющие достичь высокого качества выполнения работы. В то же время проектные структуры обладают некоторыми весьма существенными недостатками, обусловленными характером использования предоставленных им ресурсов. Прежде всего, в течение всего срока реализации проекта эти ресурсы оказываются связанными в данном проекте, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться. Кроме того, по завершении проекта и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение. В результате работа проектных структур в ряде случаев по «техническим» и «организационным» причинам бывает связана с высокими затратами, а поэтому их использование доступно далеко не всем организациям, несмотря на то, что сам проектный принцип весьма плодотворен.

Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к так назы­ваемым матричным структурам. Суть последних состоит в том, что в рамках постоянно существующих подразделений, сформированных по функциональному или иному принципу, создаются временные рабочие группы, предназначенные для решения конкретных задач. Исходя из них, происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, вы­деленных подразделению на выполнение общего объема деятельности. Такого рода структуры, представляющие собой своего рода компромисс между структурированием на основе ресурсов и результата, обеспечивают, с одной стороны, высокую целевую ориентацию деятельности, а с другой − возможность быстрого маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита. Например, один и тот же работник или единица оборудования могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам, реализуемым в подразделении. Таким образом, матричные структуры представляют собой одно из средств организационной интеграции различных видов деятельности с позиции общей цели, потребность в чем возникает при высокой сложности объекта, над которым ведется работа, или окружающей среды. Именно здесь в наибольшей степени реализуется ее адаптационный потенциал, обусловленный перечисленными обстоятельствами. Матричные структуры, в сущности, представляя собой комбина­цию других структур, не приводят к появлению дополнительных под­разделений и должностей, а лишь постоянно меняют функции сущест­вующих. Чаще всего они находят место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать новые неординарные задачи. Правда, необходимо отметить, что департаментализация по матричному принципу − процесс весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой организационной культуры. Значительные затраты, связанные с созданием и использованием таких структур, их непригодность для экстремальных ситуаций, ограничивают применение матричных организаций на практике.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к ин­новационной сфере, может использоваться принцип структурирования по крупным стратегическим целям, на которые, прежде всего, ориен­тируется их перспективная деятельность. В этом случае может склады­ваться так называемая программно-целевая структура. В сущности, она представляет собой разновидность матричной или проектной. Как и у проектной, у нее существует целевая ориентированность на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а так же, как и у матричной − отсутствие предназначенных для ее реализации специальных дополнительных подразделений. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения, подчиненные на определенный период решению задач, поставленных в комплексной целевой программе.

Фрагментарная структура состоит из различных самостоятельных целевых групп − так называемых команд (комитетов, комиссий, бригад и т. п.), включенных в существующие структуры и состоящих из специали­стов, занимающихся в основном теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем.

Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и вспомогательного персонала (научные и учебные заведения, больницы), имеет в основе так называемую адхократическую структуру (ad hoc − лат. специальный). Эффективность организации определяется тем, насколько она способствует достижению поставленных людьми целей при уменьшении затрат и различного рода неблагоприятных последствий. Необходимыми условиями такой эффективности считаются: наличие оптимального числа соответствующим образом подготовленных сотрудников; четкость и рациональность распределения между ними конкретных функций в соответствии со стоящими задачами; гибкость; внутреннее равновесие и равновесие с окружающей средой; оптимизация технологий; бесперебойность деятельности.

Контрольные вопросы

1. Что собой представляет департаментализация?

2. Каковы преимущества и недостатки функциональных структур?

3. В чем принципиальное отличие дивизиональной структуры от функциональной?

4. В чем особенности основных видов адаптивных структур?

5. ПРИНЦИПЫ СТАТИЧЕСКОЙ И ДИНАМИЧЕСКОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ

Организация как социальная система в процессе своего развития проходит ряд этапов жизненного цикла (см. подраздел 3.3). Все этапы жизненного цикла можно объединить в две группы: статическую и ди­намическую. Статическая группа включает этапы нечувствительности и ликвидации (см. рис. 4), при этом организацию, находящуюся на данных этапах развития, называют статической − внутренние и внешние отношения в такой организации рассматриваются вне зависимости от их развития. Динамическая группа включает этапы внедрения, роста, зрелости, насыщения, спада и краха (см. рис. 4), организацию, находя­щуюся на этих этапах развития, называют динамической.

Реализация законов организации в статических и динамических состояниях основывается на принципах, которые представляют со­бой положения, правила, вытекающие из законов организации и опре­деляющие условия, реализация которых обеспечивает эффективность функционирования и развития организаций. Являясь рекомендациями высокого уровня обобщения, вытекающими из познания объективных законов, принципы реализуют их требования. Можно выделить два класса принципов:

1) класс основных принципов, характеризующих форму хозяйствования, на основе которых выделяются наиболее важные объекты, формирующие результаты деятельности организации;

2) класс структурно-функциональных принципов, определяющих максимально возможную согласованность функций и всех, относящихся к ним частных процедур.

К первому классу «основных принципов» относятся:

Ÿ  принцип необходимого разнообразия структуры организации;

Ÿ  принцип адекватности формы хозяйствования всему многообра­зию условий функционирования;

Ÿ  принцип замкнутости общего контура системы управления;

Ÿ  принцип рационального сочетания централизации и децентрализа­ции в управлении;

Ÿ  принцип экономичности структуры организации.

Принцип необходимого разнообразия структуры организации, смысл которого заключается в том, что управляющая часть организа­ции должна иметь такое же (или большее) разнообразие и быстродей­ствие, каким может быть разнообразие воздействий среды на управ­ляемую систему. Принцип служит основой для выбора типа организа­ционного структурирования (департаментализациии): по критерию «ресурс» или по критерию «результат», а его реализация позволяет ор­ганизации сохранить свою целостность и способность функционировать, вырабатывая комплекс реакций на разнообразные воздействия среды. Достаточное разнообразие структур организаций не только по «ресурсу», но и по «результату» позволяет им иметь такие качественные характеристики, которые обеспечивают адекватность и скорость реакции. При невозможности одновременно расти и адекватно реагировать на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментализации появляется необходимость в выделении автономных производств, отвечающих за конечный результат, что обусловливает появление дивизиональных структур, которые уже сами представляют собой локальные системы некоторого системного комплекса. Департаментализация одновременно вокруг как ресурсов, так и результата приводит к появлению матричных структур, а наличие плохо структу­рированных целей − к созданию целевых структур. Принцип носит общий характер и относится ко всем классам принципов, но его применение уже при определении формы хозяйствования имеет особое значение для реализации концепции центров прибыли, затрат, инвестиций, влияющей на эффективность функционирования и развития системы.

Принцип адекватности организационной формы хозяйствования всей устойчивой совокупности меж - и внутриорганизационных связей и отношений хозяйственной организации, которые она использует в процессе функционирования предполагает учет политических, эконо­мических, социальных и институциональных факторов внешней и внутренних сред организации, как объекта и субъекта управления системы высшего порядка, а его соблюдение обеспечивает развитие инте­грационных процессов и функционирование организации в рамках го­сударственной законности. На его основе устанавливается ее правовой статус и степень самостоятельности. Часть управленческих функций может быть централизована в случае объединения предприятий или передана специализированным консультационным фирмам (внешнему дополнению). Из мировой практики известно, что передаются, как пра­вило, задачи правового обеспечения, совершенствования процессов управления, обработки учетной информации, работы по маркетингу. При этом изменения претерпевает структура управления, но не органи­зационно-правовой статус.

Принцип замкнутости общего контура системы управления яв­ляется необходимым продолжением принципа адекватности и реализу­ется формированием четких границ организации, закрепленных в ее внутрифирменных нормативных актах. Принцип законодательно обос­нован Гражданским кодексом РФ и закреплен выбором организационно-правовой формы предпринимательской деятельности, системой корпоративных актов, которые могут охватывать жизненно важные аспекты функционирования организации. Смещение границ между внешней средой и организационной системой может привести к изме­нению организационной формы хозяйствования.

Принцип рационального сочетания централизации и децен­трализации в управлении − основной принцип организационного по­строения, определяющий направление развития системы. Сущность организации управления заключается, прежде всего, в поиске оптимального соотношения централизации и децентрализации механизма управления, который осуществляется в рамках того или иного вида структур, максимально способствующих эффективному протеканию процесса управления. Следовательно, эффективность структуры определяется не только структурой самой по себе, но и тем организацион­ным механизмом, который осуществляется в рамках этой структуры. Механизм управления как совокупность процедур, обеспечивающих определенное развитие организации во времени в направлении поставленных целей, обладает значительно большей динамичностью, чем организационная структура. Отличаясь некоторой стабильностью за счет компенсационных деформаций, она может выдерживать в определенных пределах его изменения без структурных подвижек, пока масса накопленных дисфункций не станет критической. Жесткая централизация рано или поздно ведет к организационной патологии за счет накопления дисфункций, что приводит к задержке в принятии решений. Поэтому без децентрализации предприятие может расти до некоторого уровня, но чрезмерная децентрализация может привести к излишней автономизации подразделений, что может негативно сказаться на эффективности функционирования и развития организации в целом.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4