Политика рассредоточения — это наделение каждого элемента организационной структуры управления предприятием определен­ными функциями по улучшению качества за счет передачи им фун­кций руководства. Возможно, в частности, рассредоточение по пред­приятию прав руководителя, соответствующих определенным обя­занностям исполнителя в вопросах улучшения качества.

Существует две схемы политики рассредоточения (рис. 5.4):

1. Вертикальная (рис. 5.4, а) — характерна для предприятий с авторитарным стилем управления, когда руководство "спускает" приказы отделам и подразделениям, работающим на потребите­лей. В этом случае цели и стратегии рассредоточиваются одним путем — сверху вниз. При такой политике не ясны и поэтому, как правило, из-за функциональных барьеров отсутствуют связи меж­ду целями на различных уровнях и запросами потребителей.

2. Горизонтальная (рис. 5.4, б) — имеет очень тесную связь с потребителями на определенном (горизонтальном) уровне, хотя учет их требований производится лишь на этом уровне и не вызы­вает изменений в целях остальных уровней. В этом случае ослаблено централизованное руководство, что мешает реализации дол­говременных и перспективных планов улучшения качества про­дукции и услуг.

Рис. 5.4. Схема разработки политики:

а — вертикальная, б — горизонтальная

Базирование решений только на фактах. Незыблемое требо­вание ВУК — все принимаемые решения должны основываться только на фактах, а не на интуиции или личном опыте специа­листа, принимающего решение.

Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех про­ектов улучшения качества терпят провал только по причине оши­бочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принима­ется решение о стратегии бизнеса предприятия. Объяснениями такого положения могут быть следующие моменты:

• отсутствует полная оценка того, что действительно хотят потребители и как много они готовы заплатить за это. Решения не базируются на конкретных цифрах;

• предприятия имеют недостаточные знания о своих услугах и продуктах в период, предшествующий появлению услуг и про­дуктов.

В отношении неполноты знаний люди либо признают ее, либо не признают. Наиболее опасна вторая ситуация. Если лю­ди осознают, что они не очень хорошо разбираются в ситуации, они могут провести исследование или эксперимент, пытаясь уз­нать то, что они не понимают. Когда же люди уверены в своей правоте, даже если недостаточно хорошо разбираются в ситуа­ции, решать проблемы непросто.

Принятие правильного решения требует статистического мышления, которое включает следующие основные требования:

1. Больше доверия конкретным фактам, а не абстрактным идеям.

2. Выражение фактов в количественной форме, непосред­ственно связанной с проводимыми исследованиями, а не с по­мощью слов и эмоций.

3. Осознание, что наблюдения всегда ведутся над частью це­лого и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения.

4. Выявление в результате многочисленных и длительных наб­людений устойчивой тенденции, представляющей собой надеж­ную информацию.

Статистическое мышление предусматривает знание и уме­ние применять статистические методы, которые должны обес­печивать надежность интерпретации статистических данных, всеобъемлемость информации и простоту использования.

Вопросы для повторения

1 Приведите наиболее употребляемое определение понятия - "ка­чество услуги".

2 Назовите характеристики услуг, обеспечивающие их способность удовлетворять потребности клиентов.

3. Охарактеризуйте качество услуги с точки зрения потребителя.

4. В чем отличие понятий "базовое качество", "желаемое качес­тво", "требуемое качество"?

5. В чем суть понятия "относительное качество"? Опишите мето­дику его определения.

6. Приведите типологию и охарактеризуйте элементы обслужива­ния, предложенные американскими учеными.

7. Что такое стандартизация? Назовите виды стандартов.

8. Чем отличается добровольная сертификация от обязательной?

9. Какие схемы используются при сертификации услуг?

10. Назовите и изложите суть постулатов Э. Деминга.

11 Назовите и охарактеризуйте важнейшие элементы ВУК.

12. В чем отличие системы улучшения КАЙРИО от системы улуч­шения КАЙЗЕН?

глава 6 Менеджмент персонала гостиниц и ресторанов

6.1. Кадровая служба гостиничного комплекса

Кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением гостиницы. Это связано с тем, что его сотруд­ники участвуют в создании гостиничной услуги не непосред­ственно, а косвенно. Как правило, работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников линейных руково­дителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессио­нальное обучение, повышении заработной платы и т. п.

По мере ослабления централизованной системы управления стали появляться принципиально новые задачи, связанные с уп­равлением персоналом. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны в неда­леком прошлом для ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудо­вых книжек. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших от­делов кадров, не могут предложить руководству гостиницы пути эффективного решения проблем, связанных с управлением пер­соналом. Поэтому и появилась новая профессия — "персонал-менеджер", то есть управляющий персоналом. Управляющие персо­налом — это самостоятельная группа профессиональных специа­листов-менеджеров, главная цель которых — повышение производ­ственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы-постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии трудовых отношений в гостинице. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высо­коквалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная структура, существующая независимо от дру­гих управленческих звеньев. Теперь надо знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать дея­тельность кадровой службы интегрирование с другими структу­рами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологичес­кий климат. Функция управления человеческими ресурсами из­меняется — от пассивного содействия кадровая служба перехо­дит к активному участию в хозяйственных решениях.

Основными задачами кадровых служб являются:

• формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т. п.);

• развитие работников (профессиональная ориентация и пе­реподготовка, аттестация и оценка персонала, организация про­движения по службе);

• совершенствование организации труда и его стимулирова­ние, создание безопасных условий труда.

При сохранении прежних функций служб управления персо­налом особое значение приобретают тщательная разработка мето­дов стимулирования всех участников трудового процесса, диффе­ренцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координа­ции деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы.

6.2. Требования к менеджеру

Менеджер осуществляет управленческую деятельность и ре­шает управленческие задачи. Являясь членом трудового, коллек­тива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива (исполнителей).

Не все менеджеры играют одинаковую роль в гостинице, что связано прежде всего с уровнем управления, их задачами и функ­циями.

Из всего разнообразия ролей, которые играют менеджеры гостиничного бизнеса, необходимо выделить главные — те, ко­торые не зависят от типа гостиниц и различия обслуживаемых ими гостей. К этим основным ролям относятся:

1. Подготовка, принятие и реализация управленческих ре­шений. Это главная функция менеджера. Будучи наделен осо­бым правом принимать управленческие решения, менеджер в то же время несет и ответственность за их последствия.

2. Информационная роль. Для того чтобы принять эффек­тивное управленческое решение, необходимо получить и обра­ботать достоверную экономико-управленческую информацию о развитии системы управления гостиничным комплексом. Не зря говорят: "Кто владеет информацией, тот владеет миром". От того, насколько полной информацией владеет менеджер, на­сколько он может ясно и четко доводить нужную информацию до исполнителей, сильно зависит результат его работы.

3. Работа в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов трудового кол­лектива на достижение практических и стратегических целей орга­низации.

Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, то есть управлять вместе с людьми, а не управ­лять людьми. Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не столько профессионалом-технократом, ориентированным исключи­тельно на процесс производства (тип менеджера 9.1 по управленчес­кой решетке ГРИД), сколько руководителем с "человеческим лицом", имеющим соответствующую социально-психологическую подготов­ку. В его управленческой деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека, что особенно важно для гостинич­ной индустрии (принадлежащей к системе "человек-человек").

Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, мене­джер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, — важнейшие ком­поненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профес­сионально пригодной к управленческой деятельности.

В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руко­водствовались четырьмя основными требованиями: политичес­кой грамотностью, моральной устойчивостью, компетентностью, наличием организаторских способностей.

Современная теория и практика менеджмента в гостинич­ном и ресторанном хозяйстве выявила ряд требований, предъяв­ляемых к менеджменту. Такими являются:

• знания,

• определенные личные качества;

• соблюдение этических норм;

• навыки и организаторские способности.

Знания менеджера. Поскольку менеджер достигает результа­та своего труда, воздействуя на других лиц, то ему необходимы прежде всего знания в области социальной психологии, знание современных управленческих подходов и знание особенностей профессии.

Личные качества — нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эруди­ции, твердость характера, справедливость, тактичность, акку­ратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.

Этические нормы. Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм прежде всего деловой этики, включающей сле­дующие правила:

• максимизация прибыли не должна достигаться за счет раз­рушения окружающей среды;

• в конкурентной борьбе следует использовать лишь "дозво­ленные" приемы, то есть соблюдать правила рыночной игры;

• справедливое распределение благ;

• личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту;

• дисциплинированность и моральная устойчивость.

Навыки и организаторские способности менеджера. Умело ис­пользуя информацию, время и людей, руководитель обеспечи­вает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им фирмы. На эффективность управления могут влиять:

• умение определить темперамент и характер подчиненных;

• умение управлять собой;

• умение оценить и подобрать работоспособный персонал;

• умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива;

• изобретательность и инициативность;

• высокая способность влиять на окружающих, заряжать их энергией.

Если наблюдается несоответствие качеств менеджера какому-либо из названных требований, то говорят об определенном ог­раничении (недостатке) возможностей менеджера.

Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных качеств менеджера. Выделяют следующие потенциаль­ные ограничения в деятельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Те руководители, которые не умеют правильно "разряжаться", бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и на­выки, не способны эффективно управлять другими людьми.

2. Размытые личные ценности. Если личные ценности не яс­ны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в ис­каженном виде. В результате этого эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится

3. Неясные личные цели. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности.

4. Заторможенное личное развитие. Для менеджера важно по­лучить признание, а для этого нужно постоянно повышать свое общее развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практи­ку полученные знания. Руководители, которые не развивают свои способности, не имеют перспективы.

5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствую­щие навыки могут быть в значительной степени развиты Ме­неджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате этого накаплива­ется большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

6. Отсутствие творчества в работе. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредви­денный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. Руководитель, не желающий экспе­риментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, не способен эффективно управлять.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах вли­яния играет личный фактор. На многих людей производит впе­чатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т. п.).

8. Непонимание специфики управленческого труда. Менеджер должен добиваться результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор, пока руководители не сконцентрируют свои усилия собственно на управлении, высоких результатов в деятельности организации им не добиться.

9. Низкие организаторские способности (неспособность руко­водить). Речь идет о способности менеджера "заряжать" энер­гией членов коллектива, умении оптимально организовать тру­довой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чув­ствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удов­летворенности от трудовой деятельности и соответственно ра­ботают ниже своих возможностей.

10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботить­ся о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хоро­ший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учи­теля. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни прово­дилось, — важнейший элемент управленческой деятельности.

11. Неумение формировать коллектив (см. параграф 6.3).

Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

• способности управлять собой;

• разумных личностных ценностей;

• четких личных целей;

• постоянного личного роста (развития);

• навыков решения проблем;

• изобретательности и способности к инновациям;

• способности влиять на окружающих;

• знания современных управленческих подходов;

• организаторских способностей;

• способности обучать подчиненных;

• способности формировать и развивать трудовой коллектив.

6.3. Формирование трудовых коллективов

Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной, совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки тру­дового коллектива: общность интересов всех его членов, единая общественно полезная и личностно значимая цель; совместная деятельность для достижения этой цели, определенная органи­зационная структура; наличие отношений руководства и подчи­нения; формальные и неформальные отношения.

Менеджеру следует иметь в виду, что трудовой коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную тру­довую деятельность, в результате которой создаются материаль­ные либо духовные ценности. Социальная же функция состоит в удовлетворении общественных потребностей членов трудового коллектива — возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, общаться с членами коллектива, получать признание, участвовать в управлении, использовать свои права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т п.).

Формирование коллектива — процесс сложный и противо­речивый. Это прежде всего связано с тем, что коренные интере­сы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями ор­ганизации). В зависимости от степени единства индивидуаль­ных целей и групповых установок можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового кол­лектива. От степени такой зрелости зависит характер и содер­жание управленческой деятельности менеджера.

Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем форми­ровании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.

На первом этапе, когда коллектив еще только создан, про­исходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее вли­ятельных и авторитетных работников, с тем чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить на рабочие места. На этом этапе руководитель выступает как "внешняя сила" по от­ношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе формируются микрогруппы (создаются не­формальные отношения). Выявляются наиболее сознательные, энергичные и инициативные люди, из которых формируется ак­тив, призванный помогать руководителю в достижении основ­ных целей и задач управляемого им коллектива. На этом этапе выявляются и пассивные, и негативно настроенные к руководи­телю работники, которые могут мешать работе, дезорганизовы­вать коллектив. Руководителю необходимо тщательно проана­лизировать причины возникновения такой группы и индивиду­альные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники. Характерная особенность данного этапа состоит в том, что ру­ководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

На третьем этапе сознательность и активность работников достигают высокого уровня: подчиненные хорошо понимают сво­его руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по отношению к остальным членам коллектива как "внешняя сила", поэтому их требования воспринимаются всеми как естественные и понятные. Характерная черта данного этапа — достижение гармонического сочетания групповых и личных интересов. На третьем этапе менеджер, как правило, меня­ет стиль руководства: если на первом этапе руководитель в ос­новном использует автократический стиль управления, то те­перь уже максимально применяются демократические принци­пы руководства.

Развитие коллектива — процесс постоянный и не заканчи­вается третьим этапом. Этот процесс постоянно продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправ­лении, укреплении социально-психологического климата и усилении социальной сферы. Очевидно, что в своем развитии одни этапы коллектив может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он "застревает" на одном из этапов и даже распадается.

Власть и личное влияние

Обладать властью — значит, уметь оказывать влияние на лю­дей, изменять поведение и отношение человека или группы лю­дей. О результатах работы менеджера судят не по тому, что он делает, а по тому, как он побуждает к работе других. Власть и манипулирование ею являются проблемами управления. Мно­гим кажется, что обладание властью — это прерогатива только руководителя, которая подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей под­чиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается вли­яние, а также от ситуации и способностей руководителя.

Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью, менеджер может требовать от подчинен­ных неукоснительного выполнения своих распоряжений и ука­заний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы — способы проявления власти:

1) принуждение — побуждение людей к деятельности вопре­ки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низко­оплачиваемую работу и т. д.;

2) влияние. Взаимодействие менеджера с влиятельными ли­цами (с шефом, с вышестоящими эшелонами руководства) дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непос­редственного начальника, но и начальника, стоящего над ним;

3) компетенция. Менеджер, в силу своей профессиональной подготовленности, наделен правом выступать в качестве эксперта и "судьи" практически по всем профессиональным вопросам. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти;

4) информация. Люди постоянно испытывают потребность в самой различной информации. Менеджер регулирует доступ ин­формации к своим подчиненным. Тем самым он осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и ха­рактер деятельности людей;

5) должностное положение. Чем выше должностная позиция менеджера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе обще­ния, прежде всего имеют дело с должностью;

6) авторитет. Менеджер, пользующийся у подчиненных ав­торитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Люди без протеста повину­ются авторитетному руководителю;

7) право награждать (и миловать). Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше заработать, продвинуться по службе, пользо­ваться признанием. Власть человека, обладающего таким пра­вом, может подняться до значительных высот.

Как видим, любой менеджер имеет достаточно каналов для использования своей власти. Однако чтобы выступать в роли лидера и вести за собою людей, нужно пользоваться этой влас­тью осмотрительно. Чтобы обеспечить баланс власти руководи­телей и подчиненных, прибегают к делегированию ответствен­ности, то есть менеджер в процессе выполнения функций уп­равления часть своей компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное подчиненно­му право работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно ему передаются властные пол­номочия, необходимые для качественного и своевременного вы­полнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно рас­стаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание.

И менеджеры, и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонима­ния и неудач.

Делегирование — это способ разделения власти. В этом слу­чае, во-первых, создается очень хорошая и сплоченная команда сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому пожелают остаться в вашей команде), а, во-вторых, чем больше вы делегируете власти дру­гим, чем больше ответственности вы "отдаете" подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от рутинной работы.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в не­которых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководи­телем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, нефор­мальные контакты с людьми в других подразделениях и т. п. От­сюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают влас­тью, то использование им в одностороннем порядке своей влас­ти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реак­цию, когда они захотят продемонстрировать собственную власть. В связи с этим следует поддерживать разумный баланс власти — достаточной для достижения целей организации, но не вызыва­ющей у подчиненных отрицательных реакций.

В менеджменте есть более мягкое определение воздействия на подчиненных — это влияние. Влияние — такое поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого.

Выделяются две большие группы управленческого
влияния — эмоциональное и влияние рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает "заражение" и подра­жание.

"Заражение" — это, пожалуй, самый древний способ влия­ния на людей. Он характеризуется практически автоматичес­кой, неосознанной передачей эмоционального состояния одно­го человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, моби­лизовать его на выполнение целей организации.

Подражание — это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если "зараже­ние" характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствова­ния того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабоволь­ные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятель­ным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них эталоном для подражания и в соответствии с этим осущес­твлять управленческие действия.

В группу рассудочного влияния входят:

• внушение,

• убеждение,

• просьба,

• угрозы,

• подкуп,

• приказ.

Внушение — это воздействие, основанное на некритическом восприятии. Внушение как способ влияния на подчиненных без­доказательно. Эффект воздействия внушения тем выше, чем выше признание, авторитет, престиж менеджера.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, — пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью вну­шения. Особенно высокий эффект от внушения достигается тог­да, когда подчиненный возбужден и срочно ищет выход из соз­давшегося положения. В этот момент он готов следовать любо­му совету руководителя. В таком случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит односторон­нюю направленность, то при убеждении активны обе стороны.

Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мне­ний или компромисса.

Самая слабая сторона убеждения — это его медленное воз­действие и неопределенность результата воздействия.

Просьба — это такой способ влияния на подчиненного, ко­торый основан на добровольных, побуждающих, непринудитель­ных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека. Положительный ре­зультат достигается в том случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угрозы — это запугивание, обещание причинить подчинен­ному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчинен­ный находится в "зоне страха", то есть боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и проиграв­шим здесь будет тот, кто вынашивает мысль победить в буду­щем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп — склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Руководитель обе­щает предоставить своему подчиненному какие-либо преиму­щества, если тот определенным образом изменит свое поведе­ние. В некоторых случаях подкуп — это честный подход, предо­ставляющий подчиненному дополнительно вознаграждение за его дополнительные усилия: "Поработай сегодня сверх нормы, а завтра можно будет уйти с работы пораньше".

Приказ — официальное распоряжение властных органов. Аль­тернатива здесь исключается, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13