Инновационный менеджмент (стр. 5 )

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.  Какие работы осуществляются при управлении инновационным проектом?

2.  Каковы задачи инвестиционного проекта?

3.  Каковы основные параметры для успешного управления нововведениями?

4.  Что такое бизнес-план?

5.  Что Вы понимаете под успешной бизнес-идеей?

6.  Какова рекомендуемая структура бизнес-плана?

7.  В чем суть венчурного бизнеса?

5.2. Стратегические подходы к созданию и управлению
инновациями

Инновативность предприятия определяется его способностью эффективно изменяться под воздействием внешних и внутренних факторов, быстро реагировать на изменения рынка (складывающейся конъюнктуры, потребностей, спроса) и извлекать максимальные преимущества из развития собственных ресурсов (использование новых технологий для продуктовых инноваций, оптимизация процесса производства за счет технологических инноваций, оптимизация всех бизнес-процессов посредством организационных инноваций). Скорость реакции предприятия, выражающаяся в активной инновационной политике, зависит от эффективности менеджмента – систем планирования, организации, координации, стимулирования и контроля.

Основные стратегические подходы к созданию и управлению инновациями: 1

) введение внутренних инновационных венчуров;

2) участие в стратегических альянсах с целью доступа к необходимым технологиям;

3) покупку инноваций или инновационных мощностей.

Внутренние венчуры предполагают деятельность по созданию изобретений и инноваций внутри одной организации.

Внутреннее предпринимательство состоит из двух процессов:

1. Автономное стратегическое поведение представляет собой процесс, направленный снизу вверх, при котором инициаторы (или защитники продукта – работники, обладающие предпринимательским взглядом на новый продукт и стремящиеся поддержать его коммерциализацию) продвигают идеи новых продуктов, координируя и развивая коммерциализацию нового товара или услуги до обретения ими рыночного успеха. Иногда автономное стратегическое поведение может изменять стратегическое намерение и миссию фирмы, а значит, корпоративные и деловые стратегии.

2. Индуцированное стратегическое поведение – это процесс, направленный сверху вниз, при котором текущая стратегия и структура способствуют соответствующим (определенным этой стратегией и структурой) инновациям. В этой ситуации стратегия как бы фильтруется через действующую структурную иерархию. Индуцированные процессы могут противостоять введению внутренних венчуров. Эффективные процессы внутреннего предпринимательства могут состояться только при условии постоянной корректировки индуцированной инновационной стратегии фирмы в соответствии с перспективными разработками (автономным стратегическим поведением) со стороны исследовательских подразделений. В противном случае будут преобладать малые нововведения и маловероятен технологический прорыв. Наиболее эффективным способом организации внутренних венчуров признаны межфункциональные продуктовые команды. Их основное преимущество: 1) эффективное использование сложных производственных технологий, уменьшение времени, необходимого для выведения товара на рынок, улучшение качества продукта.

Стратегические альянсы как подход к созданию и управлению инновациями обусловлены невозможностью для одной (даже крупной) фирмы обладать всеми знаниями и самостоятельно развивать все технологии и ноу-хау, необходимые для успешной конкуренции в течение долгого времени.

Покупка инноваций: приобретения и венчурный капитал. Данный подход к созданию и управлению инновациями основывается на приобретении инновации или инновационных мощностей у внешней организации. В современной экономической практике популярность для крупных фирм стратегических альянсов и приобретений возрастает, одна из причин этого – рост общего инновационного уровня экономик большинства стран. Вместе с выгодой от приобретения инноваций этот путь не лишен и существенных рисков. Основной риск этого метода заключается в том, что покупка инноваций может замедлить развитие фирмой способностей производить инновации внутри себя.

Венчурный капитал. Вложения капитала на ранних стадиях разработки проекта и возможность наблюдать, что получится из нового венчура, может затем привести к приобретению, лицензированию технологии, правам на маркетинг продукта, возможно, предоставит международные перспективы. Поэтому крупные фирмы часто рассматривают венчурный капитал как окно в будущее технологическое развитие и способ участия в новом бизнесе. Другой подход к созданию инноваций через венчурный капитал заключается в выделении своих высокотехнологичных продуктовых подразделений в независимые компании, при этом удерживая контроль над ними.

Перечисленные стратегические подходы к управлению инновациями касаются, главным образом, крупных фирм.

Однако самостоятельные малые инновационные фирмы (наряду с внешними венчурами крупных компаний) играют заметную роль в создании революционных инноваций.

5.3. Стратегическая миссия инновационной фирмы

Миссия – краткое, но в то же время четкое определение целей и приоритетов компании. Стратегическая миссия представляет собой формулировку долгосрочного видения смысла организации и выражение сути ее деятельности.

Стратегическая миссия инновационной фирмы описывает область ее деятельности, базовый рынок, основные принципы в отношении экономических и неэкономических показателей, постулирует ее систему ценностей. Задача стратегической миссии во внутренней среде фирмы – дать персоналу понимание целей фирмы и помочь в выработке единой позиции, укрепить корпоративную культуру. Во внешней среде стратегическая миссия способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль она стремится играть и какого восприятия со стороны клиентов, партнеров, акционеров, персонала она добивается.

Необходимые элементы стратегической миссии:

1) история фирмы или краткое сообщение о ее происхождении и последующем развитии, что является существенным для лучшего понимания сегодняшнего момента и значения, которое придается определенным целям внеэкономического характера;

2) определение области деятельности – определение бизнеса не в технологических терминах, а через основные функции продукта/услуги или удовлетворяемые потребности;

3) приоритетные цели и ограничения, сформулированные руководством фирмы или ее владельцами, – общие указания и ограничения, обязательно учитываемыми в стратегическом планировании (рост доли рынка, сохранение семейного управления, этические и моральные ценности в отношениях с клиентами, поставщиками, отказ от некоторых видов деятельности, сохранение численности персонала;

4) основное стратегическое намерение — общая ориентация, переводимая в количественные термины программ действий для каждой бизнес-единицы.

В миссию организации также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку организации в будущем.

5.4. Стратегический план инновационной фирмы

Стратегический план инновационной фирмы должен рассматривать все направления деятельности инновационного предприятия, то есть включать вопросы производства, реализации продуктов и услуг, инновационную деятельность, конкретные направления деятельности по использованию различных ресурсов (основные фонды, оборотные средства, финансовые и трудовые ресурсы).

Система планирования инноваций на инновационной фирме включает комплекс различных планов, взаимодействующих друг с другом и направленных на осуществление основных функций и задач планирования. Существенными факторами, определяющими состав и содержание этого комплекса, выступают организационная структура и профиль инновационной деятельности инновационной фирмы, состав осуществляемых инновационных процессов, уровень кооперации при их проведении, масштабы и постоянство инновационной деятельности. Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования.

Стратегическое планирование инновациями заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет. Оно направлено на создание нового потенциала успешной деятельности фирмы.

Для того, чтобы стратегический план оставался актуальным, он должен оперативно корректироваться по мере изменения внешней и внутренней среды ИФ и в каждый момент времени адекватно отвечать на ряд ключевых вопросов «В каком бизнесе находится фирма (базовый рынок) и какова ее стратегическая миссия?», «Какие товарные рынки образуют базовый рынок и какое позиционирование может быть избрано?», «Какова объективная привлекательность рынков и какие возможности и угрозы связаны с ними?», «Каковы отличительные особенности фирмы, ее сильные и слабые стороны, конкурентные?», «Какую стратегию охвата и развития избрать и каковы стратегические притязания на этих рынках?», «Как выбранные стратегии преобразуются в оперативные действия?». Чем длиннее горизонт планирования, тем дефицитнее информация и менее надежны прогнозы, к тому же определенная жесткость, вносимая любым планом, ведет к некоторой бюрократизации управления. Элементом стратегического планирования является разработка стратегической миссии и стратегического намерения фирмы и определение миссии и намерений основных конкурентов.

Планирование инноваций не является разовым, волевым актом менеджмента, результатом которого становится утвержденный плановый документ. Оно представляет собой один из важнейших процессов принятия управленческих решений на фирме. Этот процесс состоит из отдельных фаз, стадий и этапов, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя специфический плановый цикл. Цикличность планирования инноваций обеспечивается прямыми и обратными связями и обусловливается, с одной стороны, необходимостью последовательной детализации плановых заданий по отдельным периодам времени, иерархическим уровням планов и содержанию заданий, а с другой — требованиями актуализации планов при возникновении отклонений или новых соображений менеджмента.

Стратегический план инновационной фирмы должен включать: 1) описание бизнеса, в котором. находится фирма и ее базовый рынок; 2) описание товаров рынков, образующих позиционирование по каждому товарному рынку; 3) описание объективной привлекательности рынков, SWOT–анализ; 4) основные долгосрочные цели фирмы; 5) развитие конкурентных преимуществ (рост, стабильность); 6) развитие эффективности; 7) развитие гибкости фирмы (число независимых технологий, число независимых покупателей, число независимых сегментов рынка, ликвидность и т. д.); 8) план того, как выбранные стратегии преобразуются в оперативные действия; 9) определение количественных показателей в соответствии с качественными показателями стратегического плана.

Процесс планирования инноваций независимо от вида планов распадается на три формальные фазы расчетов: постановка задачи планирования, разработка плана и реализация планового решения. На практике часто регламентируется также микроструктура процесса планирования, в которой каждая из фаз уточняется по составляющим стадиям, этапами методам их выполнения.

Этапы стратегического планирования:

1) анализ и оценка внешней среды;

2) анализ внутренней среды;

3) постановка целей;

4) анализ стратегических альтернатив;

5) выбор стратегии.

Осуществление инновационной деятельности направлено на достижение определенных экономических результатов, задач хозяйственного и финансового развития.

Задачи стратегического планирования:

1) распределение ресурсов;

2) адаптация к внешней среде;

3) внутренняя координация.

Выделим основные принципы стратегического планирования инноваций.

Принцип научной обоснованности планирования реализуется в условиях, когда оно базируется на учете законов и тенденций научно-технического и экономического развития, учитывает объективные условия и специфические черты конкретного инновационного предприятия.

Принцип доминирования стратегических аспектов в планировании вытекает из долгосрочного характера результатов, длительного цикла осуществления инноваций и их жизненной значимости для обеспечения конкурентоспособности фирмы.

Комплексность планирования инноваций означает системную увязку всех разрабатываемых на фирме планов

Одним из существенных условий обоснованности планов и методов обеспечения комплексного планирования является бюджетная сбалансированность планов.

Принцип гибкости и эластичности планирования инноваций означает требование динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов.

Непрерывность планирования инноваций включает два аспекта: преемственность и взаимосвязь планов различной продолжительности; требование постоянного осуществления плановых расчетов в соответствии с изменяющимися условиями и возникновением отклонений.

Планирование инноваций обязательно предусматривает разработку планов различного упреждения во времени: долго-, средне - и краткосрочных. Наличие планов различной продолжительности устанавливает определенную периодичность их формирования, превращающую планирование в непрерывный процесс разработки, детализации (уточнения), внесения изменений и продления планов.

Сложность процессов планирования инноваций и многообразие разрабатываемых планов требуют строгой организации всех процедур подготовки, обработки и синтеза плановой информации, контроля по исполнению планов и их своевременной корректировки.

5.5. Сущность конкуренции в инновационной деятельности

Конкуренция – соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

Формирование конкурентной среды в рыночных условиях хозяйствования тесно связано с дальнейшим развитием договорных отношений между субъектами инновационной деятельности. Развитие договорных отношений между научно-техническими и промышленными организациями приводит к тому, что большинство исследований и разработок приобретает товарную форму, отражая тем самым ценностный аспект инноваций. При этом конкуренция возникает в результате конкурсного выполнения исследований и разработок, когда оцениваются такие, например, составляющие инновационной деятельности, как неординарные изобретения или полезные модели. Впоследствии влияние конкурсного решения имеющихся проблем получает объективную оценку при коммерциализации осваиваемой в производстве новой продукции, ее реализации как товара.

Всю систему факторов конкурентоспособности инновационной организации можно подразделить на две основные группы.

Первая группа состоит из внутренних факторов конкурентного преимущества организации. В эту группу факторов входят различные аспекты рыночной деятельности предпринимательской организации, а также параметры, отражающие степень использования факторов производства.

Вторая группа факторов (внешних) включает параметры социально-экономической среды, находящиеся вне среды непосредственного влияния организации.

Кроме внутренних и внешних факторов следует выделить факторы, оказывающие непосредственное влияние на уровень конкурентоспособности организации (элементы).

С учетом всего вышеизложенного система основных факторов конкурентоспособности предпринимательской организации может быть представлена трехуровневой структурой, первый уровень которой представляют элементы конкурентоспособности организации, а второй и третий уровни – собственно внешние и внутренние факторы.

Приведенная классификация факторов конкурентоспособности инновационной организации обеспечивает адекватность анализа и выявления причин неконкурентоспособности инновационной организации, хозяйствующих субъектов.

Среди внутренних факторов конкурентоспособности организации важная роль принадлежит технологическому фактору, который включает в себя технический уровень продукции и собственно технологию производства. Конкурентоспособность технологии – базовая категория по отношению к конкурентоспособности предпринимательской организации.

Она во многом зависит от конкурентных возможностей взаимодействующих средств производства и рабочей силы, зависит также от внешних факторов (технологического процесса в масштабах страны и за рубежом, развитости рынка инноваций, развития науки).

Основной формой конкуренции в инновационной сфере является научно-техническое превосходство новой продукции, которое определяется превосходством научных достижений инженерно-технических работников (интеллектуальной собственности). Наука имеет ценность как выражение интеллектуального труда. Конкурентоспособность продукции можно оценить уровнем новейших изобретений и результатом научного поиска.

В целях обеспечения конкуренции между инновационными организациями и для решения научно-технических проблем следует:

·  осуществлять переход к проектированию на конкурентной основе образцов новой техники, технологии, материалов, имеющих важнейшее народнохозяйственное значение;

·  проводить открытые конкурсы по решению важнейших научно-технических задач с участием зарубежных ученых и организаций при обязательном условии внедрения полученных результатов в производство;

·  целесообразно создавать научно-технические консультативные и внедренческие организации для оказания содействия в использовании новейших достижений науки и техники;

·  изучать передовой опыт в развитых странах по совершенствованию механизма научно-технического прогресса, его экономической составляющей;

Конкуренция заставляет инновационных предпринимателей идти на рынок инноваций, участвовать в его формировании:

· развивать собственную научную и научно-техническую экспериментальную базу для проведения НИОКР;

· заключать договора на проведение НИОКР сторонней организацией;

· приобретать лицензии на право производства продукции (оказании услуг);

· покупать готовую продукцию, технологии, ноу-хау и другую интеллектуальную собственность;

· инвестировать в предпринимательскую деятельность.

Конкуренция в области инновационной деятельности – это своего рода инновационный конкурс с непредсказуемыми в некоторых случаях результатами при решении научно-технических, социально-экономических и других проблем.

Особенности конкуренции в инновационной сфере, обуславливающие необходимость ее развития:

· конкуренция – главный фактор восприимчивости организации к техническим новинкам;

· конкуренция вынуждает предпринимателя постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, которые нужны потребителям, и могут удовлетворять потребности рынка;

· конкуренция способствует тому, что предприниматели стараются освоить продукцию высокого качества по ценам рынка в целях удержания потребителей;

· конкуренция стимулирует использование наиболее эффективных способов производства;

· конкуренция вынуждает предпринимателей оперативно реагировать на изменение желаний потребителей, а также на все изменения экономики;

· конкуренция обеспечивает высокий доход тому, кто упорно и производительно трудится.

5.7. Конкурентоспособность нового товара

Конкурентоспособность товара – это способность товара к коммерчески выгодной реализации на запланированном рынке в запланированном времени, обусловлено эксплуатационными и качественными характеристиками нашего товара. Факторы, определяющие конкурентные показатели: 1) степень удовлетворения покупателей нашим товаром (СУП – степень удовлетворения потребностей); 2) доступность цены товара для покупателя; 3) сроки и надежность поставок товара покупателю (особенно важно на промышленном рынке); 4) удобство приобретения товара (особенно важно на потребительском рынке); 5) имидж фирмы и её товара в глазах покупателя; 6) объем и эффективность рекламной компании; 7) объем и качество послепродажного сервиса по товару.

В основе оценки СУП лежит идеальная модель товара для покупателя определенного сегмента рынка:

1 этап: Состав идеальной модели – характеристика товара, в котором заинтересован покупатель данного сегмента. 3 группы: 1) нормативные параметры по товару –совокупность ограничений, действующих на рынке, не выполнение хотя бы одного из которых в товаре, делает товар полностью неконкурентоспособным (в развитых странах очень жесткое отношение к нормативным параметрам); 2) эксплуатационные параметры по товару (параметры назначения по товару – отражают основную потребительскую функцию; параметры надежности по товару – как долго товар выполняет свою функцию без ремонта; параметры эргономичности, безопасности по товару; параметры экологичности по товару и его упаковки – насколько товар и упаковка безвредны для окружающей среды, отходы по истечению срока его эксплуатации, упаковка; параметры дизайна, стиля – экономические параметры или цена потребления товара, стоимость товара за весь срок эксплуатации или в привязке к календарному периоду); 3) коэффициент значимости каждой характеристики для покупателя и каждого параметра товара.

2 этап: Расчет уровня нашего товара относительно идеальной модели по каждому параметру: уровень товара относительно идеальной модели по параметру; значение параметра в оцениваемой модели; насколько товар отвечает потребностям покупателя данного сегмента. Рассчитывается СУП по товарам наиболее опасных конкурентов, отбирается тот конкурентный аналог, у которого СУП является максимальным. Конкурентов нужно оценивать еще на стадии товарного замысла, нужно учитывать лаг времени. Нужно подбирать аналоги за несколько предшествующих лет, рассчитывать СУП по ним относительно идеальной модели. Полномасштабная оценка конкурентоспособности может быть проведена только на этапе реального выхода с товаром на рынок.

3 этап: Расчет по элементам маркетингового комплекса. Если среди наших конкурентов есть зарубежный, то нужно рассчитать коэффициент имиджа страны изготовителя: коэффициент доверия к фирме изготовителя и конкретному бренду, сервиса при поставке товара (распадается на несколько частных коэффициентов), сервиса при потреблении товара (распадается на несколько частных коэффициентов), активности продвижения на рынке, каналов и методов распространения товара, ценовой политики. Все эти расчеты проводятся для того, чтобы принимать решения, нацеленные на повышение конкурентоспособности товара фирмы. Достигнув определенных конкурентных преимуществ, необходимо осуществить позиционирование товара фирмы на рынке. Позиционирование – это обеспечение устойчивого положения на рынке и в сознании покупателя. Нужно объяснить покупателю, за какие достоинства нужно покупать товар. Моделирование конкурентоспособности продукции имеет целью создание цифровой математической модели, заменяющей реальную продукцию в процессе ее изучения. Задачами моделирования конкурентоспособности продукции: 1) выделение наиболее значимых факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность продукции предприятия; 2) их агрегирование в единую цифровую модель; 3) определение и оценка конкурентоспособности продукции предприятия на рынке; 4) выделение закономерностей изменения отдельных параметров продукции, ее конкурентоспособности.

Конкурентоспособность товара – критерий целесообразности выхода фирмы на товарные рынки, представляющий собой сумму характеристик товара, ориентированных на удовлетворение потребительского (платежеспособность) спроса. Конкурентоспособность – способность товара или услуги выдержать сравнение с аналогичными товарами и услугами других производителей при сохранении среднерыночной цены. Оценка конкурентоспособности товара – расчет способности продукции быть более привлекательной для потребителя по сравнению с другими изделиями аналогичного вида или назначения благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик требованиям определенного рынка и потребительским оценкам. Показатели конкурентоспособности – система критериев количественной оценки состояния конкурентоспособности товара или группы товаров одного класса.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8