В Программе также были перечислены основные мероприятия по оздоровлению российской экономики. Рассмотрим те из них, которые касаются индустрии туризма. Одно из них - разработка мер по содействию развитию секторов, наиболее перспективных в плане импортозамещения и наращивания внутреннего спроса, было намечено на сентябрь-октябрь 2009 года. Внутренний туризм, наряду со здравоохранением и образованием, стал одним из таких секторов. Однако в отчете Министерства промышленности и торговли Российской Федерации по итогам реализации данных мер в конце 2009 года говорилось о проделанной работе по преодолению кризисных явлений только в четырех отраслях, наиболее перспективных, по мнению Министерства, в плане импортозамещения - автомобилестроении, лесной и легкой промышленностей, фармацевтической промышленности.

Второе мероприятие - разработка концепции программы развития внутреннего и въездного туризма, которая проходила в ноябре - декабре 2009 г. Основной целью федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма ( годы)» является создание благоприятных условий для устойчивого развития туризма в РФ. ФЦП предполагает развитие государственно-частного партнерства в туризме, то есть активных и взаимовыгодных отношений между органами государственного управления на федеральном, региональном и местном уровнях и предприятиями и общественными организациями туристской сферы. При этом основная роль государства будет заключаться в финансировании и создании инженерной инфраструктуры и создании благоприятного инвестиционного климата территорий. Группы взаимодействующих компаний, общественных организаций и органов государственного управления, объединенные территориальной близостью и участвующие в обслуживании туристских потоков, будут объединяться в туристско-рекреационные кластеры с учетом ключевых региональных ресурсов. В пилотную группу территорий - участников Программы войдут Бурятия, Ростовская, Владимирская, Новгородская, Ярославская области, Кабардино-Балкарская, Чеченская республики, Ставропольский край, Дагестан и Татарстан.

На реализацию мероприятий программы предполагается потратить 332 млрд. рублей. Финансирование программы будет происходить за счет средств федерального бюджета, региональных и местных бюджетов, но большую часть составят внебюджетные средств – 211 млрд. рублей, что составит более 63% всего объема финансирования. Структура бюджета Программы по источникам финансирования представлена на рис.1.

Рис.1. Структура источников финансирования ФЦП «Развитие внутреннего и въездного туризма ( годы)»

Полученные средства будут расходоваться по 3 основным направлениям: капитальное строительство объектов инженерной инфраструктуры, проведение научно-исследовательских работ и продвижение национального туристского продукта на внутреннем и мировом рынках. Структура бюджета Программы по направлениям финансирования представлена на рис.2.

Рис.2. Структура направлений финансирования ФЦП «Развитие внутреннего и въездного туризма ( годы)»

Результаты реализации мероприятий Программы носят как экономический, так и социальный характер. С одной стороны, произойдет пополнение бюджетов регионов за счет налоговых поступлений, сократится капитала, вывозимого российскими гражданами, выезжающими отдыхать за границу. С другой стороны появятся новые рабочие места, а отдых в России станет более доступным для таких категорий граждан, как пенсионеры, дети и студенты. В соответствии с расчетами целевых индикаторов и показателей эффективности реализации Программы доля туризма во внутреннем валовом продукте РФ вырастет с 2,8% в 2009 году до 4% в 2016. Объем внутреннего туризма увеличится на 39% с 32 млн. чел. в 2009году до 44,5 млн. чел. в 2016 году.

Таким образом, сравнивая антикризисные меры России и стран-лидеров мирового туризма, можно сделать вывод, что реализация российских мер рассчитана на долгую перспективу, тогда как другие страны предприняли незамедлительные меры по нейтрализации негативного влияния кризиса на въездные туристские потоки и уже получили положительный эффект. Однако у России отсутствует та база туристской индустрии, которая позволяет быстро реагировать на негативные изменения во внешней среде. Поэтому Программа развития внутреннего и въездного туризма скорее решает те проблемы, которые препятствовали и продолжают препятствовать развитию туризма в РФ, вне зависимости от кризиса.

Следует также отметить, что ФЦП «Развитие внутреннего и въездного туризма» еще официально не утверждена. Тем временем, планируя бюджет Российской Федерации на 2011 год, Правительство уже вынуждено сокращать финансирование по многим уже действующим программам. В Программе антикризисных мер Правительства Российской Федерации на 2010 год туризм как приоритетный сектор развития экономики уже не упоминается.

Использованные источники

1.  Основные направления антикризисных действий Правительства Российской Федерации на 2010год от 01.01.01 г.

2.  Программа антикризисных мер Правительства Российской Федерации на 2009 год от 01.01.01 г.

3.  Проект концепции федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2годы)»

4.  Материалы к заседанию Президиума Правительства Российской Федерации 5 ноября 2009 г.

5.  www. -

6.  www. unwto. org – официальный сайт Всемирной туристской организации

УДК 640.41

Современные тенденции развития гостиничного бизнеса

, аспирантка Российского государственного социального университета

В статье проведен анализ состояния и перспектив развития гостиничного бизнеса как в нашей стране, так и за рубежом. Выявлены основные тенденции развития этого бизнеса с учетом влияния финансового кризиса.

Ключевые слова: гостиничный бизнес, кризис, управление гостиницами

Сегодня мировое гостиничное хозяйство представлено в основном гостиничными операторами из развитых индустриальных стран. Появление европейских и американских гостиничных цепей в России свидетельствует о переходе отечественного рынка услуг гостеприимства в качественно новое состояние. Важно отметить, что за последние годы на российском рынке появились представители транснационального предпринимательства в сфере гостиничных услуг из тех стран, которые ранее не являлись участниками этого бизнеса. Сегодня в России есть гостиницы, которые управляются, принадлежат или имеют франчайзинговый договор с европейскими и американскими цепями.

Рынок гостиничных услуг в Москве занимает первое место в России, как по объемам предоставляемых услуг, так и по доходам.

Потенциал гостиничного комплекса в столице по своей емкости несопоставим ни с одним другим региональным рынком: при доле Москвы в общероссийском номерном фонде около 4% прибыль от хозяйственной деятельности московских гостиниц составляет более 20% от общей доходности гостиничного хозяйства в РФ.

В соответствии с Генеральным планом развития города Москвы до 2020 года ожидается увеличение общего числа приезжающих в столицу гостей до 20 млн., многие из которых воспользуются услугами размещения в гостиничном комплексе города. Для этого потребуется построить дополнительно значительное количество новых гостиниц, обеспечив опережающие темпы роста суммарной вместимости гостиничного комплекса и снижение средней стоимости размещения в гостиницах, отвечающих современным требованиям к комфорту и уровню предоставляемых услуг.

Анализ инвестиционной деятельности в сфере гостиничного бизнеса столицы показывает, что в соответствие с генеральной схемой размещения гостиниц, утвержденной постановлением правительства Москвы в апреле 2007 года, к концу 2010 года число гостиниц в городе планировалось увеличить с 203 до 556, а число мест в них - с 68,5 тыс. до 186,5 тыс. Однако, В 2008 году вместо 28 гостиниц на 3 тыс. мест в эксплуатацию было сдано всего 15 объектов, что означает снижение значения показателя ввода по сравнению с планом на 46,4%. А в первом полугодии отчетного года значение показателей ввода снизились до 500 номеров (всего, как ожидается, в текущем году номерной фонд столицы пополнится 1,3 тыс. номеров вместо ранее запланированных 7 тыс. номеров), что означает снижение по сравнению с планом уже на 81,4%. Столь плачевное состояние в инвестиционной сфере гостиничного бизнеса привело к тому, что Правительство Москвы рассматривает вопрос о том, чтобы отложить на 10 лет - до 2020 года - реализацию программы по строительству в столице новых отелей.

Исследование развития инвестиционной деятельности в регионах России позволило выявить интересную тенденцию - стремление отдельных собственников трансформировать строящиеся офисные здания в отели. Это объясняется тем, что в ближайшее время потребность в офисах класса А в российских городах - миллионниках будет наименьшей за последние десять лет. Поэтому многие собственники, у кого объекты находятся на ранней стадии строительства, задумываются об изменении назначения здания - с офиса на гостиницу. Конечно, такое решение потребует, значительных дополнительных затрат. Нор это позволит владельцу отеля получить после ввода здания в эксплуатацию не пустующий офис с неизвестной перспективой сдачи его арендаторами, а бизнес, который начнет приносить деньги, при условии, конечно, повышения спроса на внутренний туризм и активизации делового туризма в регионах.

Снижение спроса на услуги средств размещения, снижение значения важнейших финансовых показателей деятельности гостиниц (ADR (среднесуточная цена номера), revРAR (средний доход с номера за определенный отрезок времени) и других, а также факторы, связанные с влиянием глобального финансового кризиса привело к тому, что резко ухудшилось финансовое состояние предприятия.

Особенно показательна ситуация с компанией Heliopark Group, задолженность которой перед кредиторами на начало 2009 года достигла 80 млн долларов. Основной долг у Компании перед Москоммерцбанком - около 17 млн долларов. Кроме Москоммерцбанка основные кредиторами данной гостиничной сети являются Промсвязьбанк (около 25 млн долларов), БТА-Банк (10 млн) и Фонд имущества Ямала (около 250 млн). По имеющейся информации в результате этой сложной ситуации Москоммерцбанку может отойти Heliopark Emmaus Club Hotel (79 номеров, Тверская область) и практически сданный в эксплуатацию Heliopark Carousel (144 номера, Тульская область). При этом следует учитвать, что если до кризиса два этих отеля оценивались в 8—10 млн и 15 млн долларов соответственно, то сейчас цены на аналогичные объекты упали на 50-70% .

Таким образом, в целом, можно говорить о том, что принципиально изменились стратегии развития гостиничного бизнеса как в нашей стране, так и за рубежом. Если рань происходило активное развитие и расширение бизнеса, то в условиях кризиса стратегия большинства компаний, особенно сетевых связано с тем, чтобы сохранить завоеванные позиции и максимально защитить бизнеса от негативных внешних воздействий.

Какие же меры принимает гостиничный бизнес в этом направлении. Эти меры можно разделить на две группы: во-первых, это меры по увеличению объема продаж за счет формирования новых гостиничных продуктов и изменения ценовых предложений, во-вторых, меры по оптимизации затрат (большинство компаний начали прежде всего именно с этого).

Среди предложений по стимулированию сбыта можно привести предложение Азимут Сеть Отелей. Уже с февраля 2009 года в отелях этой сети отменили доплату за ранний въезд и поздний выезд из номера. Стандартная схема суточного бронирования предполагает заезд гостя с 14.00 часов и освобождение номера до 12 часов дня выезда. В случае раннего заезда или выезда ранее отели сети взимали дополнительную плату. Теперь гости отелей Азимут могут въезжать в номер с 00:00 часов и освобождать его до 18:00 следующих суток без дополнительной оплаты, что, безусловно, повышает привлекательность для существующих и потенциальных клиентов данного предложения. В перспективных планах этой гостиничной сети - введение тарифа не только с завтраком, включенным в стоимость проживания, но и с ужином «шведский стол».

Рассматривая предложения, например, средств размещения в Московской области, то она для привлечения клиентов довольно часто стали проводить различные акции, например, выходные по цене будних дней или увеличили скидки детям. Кроме того, большинство санаториев, отелей и других средств размещения Московской области увеличили скидки для турфирм до 20-25%.

С интересным предложением выступили операторы отелей высшей категории за рубежом с целью привлечения клиентов, которые переориентировались на гостиницы более низкой категории. Во-первых, практические все отели этой категории резко сократили стоимость услуг размещения. Во вторых, такие лидеры гостиничной индустрии, как Starwood, Hilton и Inter-Cjntinental решили на период кризиса понизить уровень сервиса и, соответственно, категорию некоторых гостиниц до тех пор, пока отрасль не начнет восстанавливаться. Hilton Hotels Corp. и InterContinental Hotels Group Plc уже предприняли аналогичные действия, которые заключаются в отказе от обеспечения пятизвездочных удобств в виде приветственных подарков, цветов в номере и бесплатных газет. Руководство российских гостиниц данной категории негативно отреагировало на такие предложения, считая их не приемлемыми для себя. Так как, по их мнению, негативные последствия подобных действий могут иметь долгосрочные последствия.

Можно выделить также интересное предложение российского пансионата «Олимпийский - Дагомыс», который с 1 августа 2009 года предлагает новую для туристического рынка Сочи услугу "Отдыхаешь сейчас, платишь потом" – реализацию путевок с рассрочкой платежа. Причем, такую рассрочку можно получить, не прибегая к помощи банка или турфирмы. При этом пансионат гарантирует отсутствие процентов и переплат - путевки в рассрочку реализуются только по опубликованным на сайте тарифам пансионата.

Переходя ко второму направлению, актуальному для современного гостиничного менеджмента, связанного с оптимизацией затрат, можно выделить несколько направлений такой оптимизации:

·  сокращение затрат на эксплуатацию всего гостиничного комплекса за счет закрытия продажи части номерного фонда или всей гостиницы;

·  сокращение затрат на оплату труда сотрудников за счет сокращения окладов, тем, кто работает на условиях окладной системы оплаты труда, или сокращение количества рабочих часов тем, кто работает на условиях повременной оплаты труда;

·  сокращение расходов на маркетинг и рекламу.

При этом подавляющее большинство гостиниц провели сокращение персонала, что привело к расширению функциональных обязанностей оставшихся сотрудников, следовательно, их нагрузка существенно увеличилась. В результате нормой стали ситуации увеличения продолжительности рабочего дня, работа в выходные дни.

Анализируя современный рынок труда можно привести результаты работы исследовательского центра портала SuperJob, который, изучил предпочтения молодежи. Выяснилось, что наибольшее число соискателей моложе 30 лет приходится сейчас на профессии менеджеров по туризму, инженеров-экологов и event-менеджеров (по организации корпоративных мероприятий, праздников и пр.). Доля специалистов в возрасте 19-29 лет в общей совокупности соискателей этих должностей составляет более 80%. Эта категория персонала характеризуется завышенными требованиями к размеру заработной платы. Согласно опросу HeadHunter, снизить их согласились менее четверти соискателей (23,1%). Категорически не согласны снижать требования к окладу 29% специалистов, 47,9% еще «думают».

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать вывод о том, что гостиничный бизнес, как в нашей стране, так и за рубежом переживает последствия глобального финансового кризиса, используя различные меры для стабилизации своего положения. При этом наиболее конкурентоспособными, а следовательно, более эффективными будут те компании, который смогут предложить более привлекательный гостиничный продукт, чем конкуренты. Ведь у клиента всегда есть выбор, а во время кризиса клиент очень внимателен к альтернативам, очень внимательно рассматривая каждую из них. Поэтому клиент в условиях кризиса готов уйти к конкуренту из-за разницы в цене всего 2–5% , что не так часто случалось ранее. Следовательно, успех гостиничного менеджмента, прежде всего, в использовании маркетинговых подходов, ведь общеизвестно, что повышение потребительской лояльности на 5% ведет к увеличению прибыли на 25-30%

Использованные источники:

1.  Зайцева проблемы функционирования гостиничного сектора г. Москвы. Сборник статей круглого стола «Общество, туризм, сервис: опыт, проблемы и перспективы развития», М. РГУТиС, 2009

УДК 378.1

Антикризисный подход к управлению развитием туристических предприятий.

ассистент кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства», Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУВПО РГУТиС

В данной статье рассмотрены основные определения кризиса и антикризисного управления, применительно к туристическому бизнесу, предложены антикризисные мероприятия для развития туризма в России, выделены новые виды туризма. Сделан вывод о важности и объективной полезности антикризисного управления на предприятиях туристической отрасли.

Ключевые слова: туризм, кризис, антикризисное управление.

Мировой финансовый кризис затронул все сферы экономики, в том числе и туризм. Мировой экономический кризис не обошел стороной и туристический бизнес России. В связи с этим проблема антикризисного управления приобретает все большую актуальность. У одних уменьшилось количество заказов, у других еще хватает ресурсов для работы. Между тем немало работников в настоящее время находятся в подвешенном состоянии, кто-то уже имеет задержки с выплатой заработной платы, другие же в ожидании второй “кризисной волны”. В первую очередь кризис повлиял на сознание людей - они начали экономить. Предложение на рынке предоставления туристских услуг значительно превышает спрос, что обязывает туристские фирмы более организованно подходить к проблеме эффективности собственной деятельности.

Под термином антикризисное управление понимают совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса.[1]

Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.[2]

До кризиса специалисты в области туризма пророчили российскому туристическому рынку динамичное развитие, однако в условиях мирового финансового кризиса и рецессии мировой экономики – ситуация резко изменилась. Сейчас происходит существенный спад активности в туризме, сокращается количество туристских прибытий.

Российский туристический рынок один из первых был подвержен удару финансового кризиса. Это связано с экономической нестабильностью и постоянно растущими ценами на услуги транспортных компаний и туроператоров. Теперь туристы предпочитают более экономичные туры и отказываются от дополнительных туристических услуг, клиенты предпочитают покупать тур за неделю до выезда, даже постоянные клиенты сегмента «luxury» теперь постоянно сравнивают стоимость заказов с ценами конкурентов, что приводит к жесткой конкуренции и свидетельствует о напряженности на рынке.

Однако постоянное повышение курса доллара и евро по отношению к рублю не дает возможности снизить цены на топливо, что не дает рублевой цене путевок ощутимо снизиться.

В качестве основных причин снижения темпов роста показателей в туризме, можно указать растущую во всем мире инфляцию, а также нарастающее беспокойство в обществе, связанное с экономической нестабильностью, и как следствие, сокращение бюджетов на отдых и путешествия. Туристская отрасль находится на стыке с другими отраслями и сильно от них зависит. Рост цен на транспортные расходы, проблемы в строительной отрасли моментально сказываются и на сфере туризма. В поисках возможностей сокращения финансовых затрат, туристические компании вынуждены прибегать к работе по упрощенной системе налогообложения, сокращать внутренние расходы.

В настоящее время в соответствии с обзорами СМИ, можно сделать выводы о том, что на российском туристическом рынке происходит:

·  Снижение спроса на туристические услуги особенно среднего уровня.

·  Падение уровня продаж относительно прошлого 2009 года.

·  Повышение цен на авиаперевозки, рост тарифов и стоимости турпакетов.

·  Сокращение туристических агенств: закрылось 10% турагенств от общего количества в стране в ноябре-феврале 2009 года.

·  Не выработаны действенные механизмы взаимодействия на рынке между туроператорами.

·  Изменение предпочтений туристов в отдыхе - фаворитом является совмещенный отдых.

Рассмотрим ответы респондентов на вопрос: «Какие виды отдыха Вы предпочтете в 2009 г.?» (рис. 1.).

Рис. 1. Результаты опроса респондентов на вопрос: «Какой вид отдыха Вы предпочитаете?», %, июнь 2009г

Из рис.1. видно, что ведущими направлениями остались пляжный отдых в сочетании с экскурсиями, так же пляжный отдых без совмещения с экскурсиями, что составляет 28% – 25% соответственно от общего числа видов отдыха. На остальные направления приходиться по 5-6%. Однако сейчас основным фактором выбора того или иного вида отдыха для туриста является цена. Есть мнения, что кризис снизит интерес туристов к среднеценовому сегменту отдыха. Клиенты предпочтут поехать отдыхать в более дешевые отели и на меньшее количество дней. Однако индивидуальные дорогие туры будут по-прежнему пользоваться спросом.

Но следует отметить, снижение активности на рынке въездного и выездного туризма создает дополнительные возможности для повышения турпотоков именно внутри страны. В условиях кризиса российские туристы переориентируются на внутренний туризм. Но с этим возникают и некоторые сложности. Не секрет, что многие регионы России, обладая значительными достопримечательностями, пока не в состоянии обеспечить существенное увеличение туристического потока по самым разным причинам — от отсутствия туристического продукта до неэффективного маркетинга территории.

Подводя итог, нужно отметить, что, невзирая на драматургию общего сценария, туристическая отрасль, как никакая другая, имеет ощутимые запасы внутренних резервов для мобильности, которые даже при самом плохом варианте развития событий могут конвертироваться в довольно неплохие перспективы. Главное – держать руку на пульсе и немедленно реагировать даже на самый слабый ветерок, не дожидаясь шторма, справиться с которым уже будет невозможно.

В связи с этим, предприятиям туриндустрии необходимо разработать и принять антикризисные мероприятия, это такие как:

· Стимулировать потребительский спрос.

· Развиваться в узком фокусе, расширяя ассортимент в рамках предлагаемого продукта.

· Выбирать более надежных партнеров, как на пример банки или гостиницы.

· Сокращать затраты и минимизировать риски, совершенствовать и повышать эффективность бизнес-процессов, повышать качество услуг, формировать экономичные туры и программы, практиковать скидки на раннее бронирование.

· Внедрять новые Интернет-технологии - совершенствование сайтов компаний. также рекомендуется переход на электронный документооборот.

· Разрабатывать и использовать программы поощрения постоянных клиентов и партнеров, активнее заниматься поиском новых.

· использование антикризисной программы как пассивной (подразумевает за собой снижение инвестиций), так и активной (предполагает рост рыночной доли и поглощение конкурентов).

Можно сделать вывод о том, что кризис — это не катастрофа, а стадия циклического исторического развития. Период кризиса – это хорошее время для оптимизации внутренней структуры компаний. Это пора активных замен устаревших парадигм на более совершенные и перспективные.

Использованные источники:

1.  Антикризисное управление. Под ред. образование. 2009 г.

2.  Зуб управление. М. Аспект-Пресс, 2006

3.  А. Уткин. Антикризисное управление. Тандем. М, 2006

4.  Газета «Туринфо», №, 2009

5.  Журнал «Ориентир-туроператор», №6, 2009

6.  Горячая линия. Туризм №12(103), 2008

7.  Программа антикризисных мер Правительства РФ на 2009 год

8.  По данным сайта

9.  По данным сайта www.

10.  По данным сайта www. unwto. org

11.  По данным сайта www. rg. org

12.  По данным сайта www.

УДК 658.310.8

Роль вузов в формировании системы образования и развития сотрудников предприятий сервиса и туризма

, аспирант Российского государственного социального университета

В статье рассмотрены проблемы формирования современной системы обучения и развития персонала в российских компаниях, относящихся к сфере сервиса и туризма и определена роль специализированных вузов в обучение сотрудников таких предприятий.

Ключевые слова: система образования, развитие персонала, вузы

Для специалистов в области туризма и гостиничного бизнеса возможны несколько вариантов корпоративного обучения и бизнес - образования:

·  первое или второе высшее образование в сфере туризма и гостиничного бизнеса;

·  программы МБА (Master of Business Administration) для тех, кто имеет высшее образование и опыт работы;

·  программы профессиональной переподготовки;

·  различные краткосрочные курсы и тренинги, в том числе, проводимые организацией, в которой работает сотрудник.

Проведенный гостинично-консалтинговым центром «Персона 5 звезд» опрос руководителей московских гостиничных предприятий показал, что на данных предприятиях используются различные форматы обучения (рис. 3.).

Рис. 1. Структура ответов руководителей московских гостиниц на вопрос об используемых форматах обучения для сотрудников[2]

Внутреннее обучение не только самое популярное, но и самое перспективное по соотношению «цена-качество». Привлечение преподавателей из учебных заведений с точки зрения руководителей гостиниц менее выгодно, поскольку некоторый присущий им «академизм» проигрывает «практичности» программ консалтинговых фирм, формируемых по фактическим материалам консультационных проектов. Сетевые компании, как в гостиничном, так и в туристическом бизнесе имеют собственные внутрикорпоративные программы обучения.

За организацию процесса обучения в отеле обычно отвечает менеджер по обучению службы персонала. Обычно на него возложен большой объем организационной работы, связанной с адаптацией новых сотрудников, организацией работы практикантов, планированием и организацией тренингов для разных служб отеля. Поэтому собственно на проведение тренингов ни сил, ни времени уже не остается. Зачастую и квалификация внутреннего тренера ограничивается «посещением» стандартного тренинга для тренеров. Довольно часто на должность менеджера по обучению выдвигают сотрудника отеля, обладающего хорошими организационными навыками и проработавшего в отеле несколько лет, а потому хорошо знакомого с технологией работы отеля изнутри. Однако для квалифицированного обучения этих качеств, знаний и опыта оказывается недостаточно. Что по силам такому менеджеру, так это проведение вводного курса для новых сотрудников по обслуживанию гостей, а также тренинги для персонала того подразделения, где тренинг-менеджер работал до этого. Поэтому для качественной подготовки служба персонала отеля вынуждена привлекать время от времени внешних тренеров.

Структура программ обучения персонала в гостинице по продолжительности выглядит в среднем следующим образом: не более недели – 56%, 2 недели – 31%. 3 недели – 3% 1 месяц – 9%. Если рассматривать структуру программ обучения в гостиницах по режиму занятий, то можно отметить, что примерно 44% программ с отрывом от производства и 56% - без отрыва[3].

Все программы обучения, используемые в московском гостиничном бизнесе можно разделить на четыре группы: собственные программы обучения, заимствованные в учебных учреждениях; заимствованные в литературе, иные (рис. 3.)

Рис. 3. Структура ответов руководителей московских гостиниц на вопрос об используемых программах обучения для сотрудников [4]

Исследование ГКЦ «Персона 5 звезд» показало, что половина программ – это собственные программы, почти четверть программ – заимствованы в различных учебных заведениях, и каждый пятый респондент признался в том, что программы заимствованы из различных книг, статей и т. п.

В сетевых гостиницах существуют специальные центры подготовки кадров, которые не только своими силами регулярно проводят корпоративные тренинги для сотрудников, но и организуют специальные тренинги по повышению личной эффективности и другим вопросам, приглашая бизнес - тренеров из тренинговых компаний.

Все программы обучения в гостиницах можно разделить на две группы: программы для всех новых сотрудников и программы повышения квалификации отдельных категорий сотрудников. Наиболее распространенными в гостиничном бизнесе являются следующие тренинги:

основы профессионального обслуживания гостей тренинг клиенториентированности, особенности обслуживания представителей разных культур и т. д.). Основные темы тренинга: специфика сферы услуг, потребности и ожидания гостей, что определяет мнение клиента об услуге, основы коммуникации, важность первого впечатления, взаимодействие между службами, работа в команде; основы эффективного общения. Основные темы тренинга: средства общения, препятствия в общении, умение слушать, основные типы вопросов, переформулировка вопросов, схема эффективного общения, анализ взаимодействия личности, знаки признания; эффективное использование телефона (телефонные переговоры, телефонный этикет). Основные темы тренинга: важность качественного обслуживания по телефону, основные типы вопросов, искусство слушать, основные слова и выражения, навыки телефонного разговора; работа с жалобами клиентов (программы по обучению работе с жалобами и возражениями, разрешению конфликтов). Основные темы тренинга: Жалоба клиента и ее ценность, классификация жалоб и возражений, правила рассмотрения жалоб, работа с жалобами клиентов.

Любой ориентационный тренинг для новых сотрудников предполагает обязательную экскурсию по гостинице, знакомство с ее основными отделами, внутренними нормативно-правовыми документами, в том числе с Правилами внутреннего трудового распорядка, стандартами обслуживания и т. д. Реализация такой обучающей программы улучшает адаптацию новых сотрудников в коллективе, приводит к уменьшению текучести кадров, улучшению морально-психологического климата в коллективе.

Рассматривая ориентационные тренинги, возьмем для примера администратора (сотрудника службы приема) – это лицо отеля, человек, хорошо понимающий особенности работы и «законы» взаимодействия всех служб, способный в любую минуту помочь гостю, связаться с соответствующей службой и решить все вопросы. Если вновь принятого администратора /стажера начать учить прямо на рабочем месте, он сразу попадет в стрессовую ситуацию из-за естественного неумения справиться с многочисленными просьбами гостей. В связи с возникшей неудовлетворенностью работой, сотрудника можно сразу потерять. Чтобы этого избежать, нового сотрудника или практиканта необходимо подробно познакомить с работой разных служб отеля. Лучшее знакомство – последовательная практика в нескольких отделах отеля, либо так называемый кросс-тренинг, когда человек, принятый на работу, например, администратором, проходит тренинг в ресторанной службе отеля (помогает официанту или бармену), хозяйственной службе (помогает горничным, уборщицам), отделе продаж, отделе бронирования, технической службе.

Только после прохождения этого курса «молодого бойца» принятый на работу администратор осваивает технические тонкости своей работы. К этому времени он уже точно знает, по какому поводу к кому обратиться и получить реальную помощь. Практика показывает, что администратор, поработавший некоторое время бок о бок с горничной, с сотрудниками службы бронирования, продаж уже не будет идти на конфликт с хозяйственной службой из-за не вовремя убранного номера, ошибки бронирования и. т.п., а постарается в своей работе учесть нюансы работы других служб при обслуживании гостей. Наиболее толковые новички наверняка внесут конструктивные предложения по совершенствованию процесса обслуживания гостей. В конечном итоге выигрывает гость и отель в целом[4].

Такие тренинги, называемые еще кросс - тренингами, полезны далеко не только для новых сотрудников. Подобные тренинги целесообразно проводить для сотрудников всех без исключения служб в «низкий сезон», когда загрузка отеля небольшая. Экспериментально доказано, что такие мероприятия повышают мотивацию сотрудников, улучшают взаимопонимание между сотрудниками разных отделов, создают условия для взаимозаменяемости сотрудников смежных отделов, являются основой для дальнейшего профессионального роста.

Программы повышения квалификации персонала (программы по стандартам обслуживания, эффективным коммуникациям, в том числе телефонным и другие), направлены на улучшение понимания сотрудниками гостиниц важности и особенностей клиентов в современном мире. Повышается уровень освоения персоналом коммуникативных навыков, необходимых в системе сервиса, улучшаются способности взаимодействовать с разными типами людей, подстраиваться под конкретного человека и находить контакт с любым клиентом.

Программы по обучению работе с жалобами и возражениями, разрешению конфликтов позволяют понять сотрудникам гостиниц, в чем состоит ценность жалоб, правильно классифицировать различные жалобы и возражения, разработать оптимальный алгоритм действий в ответ на жалобу в соответствии с установленными в гостинице правилами рассмотрения жалоб.

Таким образом, данные программы обучения персонала гостиниц позволяют приобрести сотрудникам определенные навыки. Большую роль в формировании определенного уровня обслуживания в конкретной гостинице играют корпоративные стандарты, в которых прописываются не только постоянно повторяющиеся операции, но и правила поведения персонала в нестандартных ситуациях, в частности во время пожара, террористического акта и пр. Несмотря на то, что последние ситуации могут вообще никогда не произойти в гостинице, тем не менее, сотрудники должны четко знать, как надо себя вести в этой ситуации. Для этого они проходят обучение корпоративным стандартам, в результате чего формируются навыки, понимаемые как умение, доведенное до автоматизма или Hard Skills (жесткие навыки).

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4