Контроллинг в бизнесе (стр. 4 )

В России в силу специфики развития рыночных отношений опорными при комплексном внедрении контроллинга выступают финансовые институты, и прежде всего банки. Это во многом связа­но со спецификой формирования банковской системы, в современ­ном варианте насчитывающей менее десяти лет.

Динамика развития, поддержка крупных государственных и ком­мерческих структур, наличие финансовых средств, необходимость быстрого и эффективного развития для обеспечения выживания и получения конкурентных преимуществ определили интерес к кон­троллингу в этой сфере, что нашло отражение в настоящем разделе. При его подготовке авторы опирались на начальную практику ис­пользования идей контроллинга в нашей стране.

3.1 КОНТРОЛЛИНГ НА ПРОИЗВОДСТВЕ

Исторически сложилось так, что практическая реализация принци­пов, функций и задач контроллинга в США и в индустриально раз­витых странах Западной Европы началась в сфере промышленного производства. Только в середине 1980-х гг. контроллинг начал ши­роко проникать в сферу услуг: банки, страховые компании, меди­цинские учреждения и т. п.

3.1.1. АНАЛИЗ ПРЕДПОСЫЛОК ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА

Несмотря на общий экономический спад, в промышленности России также существует ряд производственных компаний, получивших опыт разработки и внедрения системы контроллинга. На наш взгляд, "спрос" на услуги контроллеров в ближайшей перспективе будет не­уклонно расти. Поэтому целесообразно обобщить хоть и небольшой, но тем не менее полезный для практиков российский опыт разработки системы контроллинга. В качестве примера рассмотрим опыт разработки и внедрения контроллинга на российском предприятии, производящем инвестиционные товары.

Вначале на предприятии было проведено обследование по таким направлениям, как организация, продукция, закупки, персонал, обо­рудование, система информационного обеспечения и отчетность. Типовые для предприятий России результаты обследования приве­дены ниже (направления обследования выделены жирным шриф­том).

Результаты обследования

Организация:

•  плохое представление об организационной структуре своего предприятия аб­солютного большинства работников, в том числе и руководящих;

•  сложная, многоступенчатая и противоречивая система подчинения, особенно в подразделениях бухгалтерского учета, персонала, сбыта;

•  отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответст­венности подразделений;

•  перегруженность работой отдельных подразделений;

•  организация под определенного человека некоторых служб, т. е. первична не функция, а человек с его способностями и возможностями.

Продукция:

•  длительное время выпускаются старые модели продукции;

•  продукция не соответствует требованиям западных рынков по качеству ис­полнения и дизайну;

•  плохие перспективы выпускаемой продукции на отечественном рынке.

Закупки:

•  низкое качество закупаемых материалов, отсутствует входной контроль;

•  необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

•  страх перед будущим многих работников, имеющих низкую квалификацию;

•  восприятие работы как трудовой повинности, дающей возможность иметь ка­кой-то источник существования. Тезис "успех фирмы - мой личный успех" не привился в сознании рабочих.

Оборудование:

•  достаточно старый парк основного оборудования и транспортных средств;

•  ремонтные службы относятся к второстепенным, отсутствует система плано­во-предупредительных ремонтов;

•  оборудование работает до выхода из строя, затем осуществляется его ремонт.

Система информационного обеспечения и отчетности:

•  отчеты содержат только цифры, без каких-либо пояснений;

•  документы большей частью заполняются вручную, что затрудняет их прочте­ние;

•  лица, принимающие решения, получают недостаточный объем нужной ин­формации, хотя поставляемые им данные обширны;

•  поступающая информация часто недостоверна, речь идет как о сознательном, так и о непроизвольном ее искажении;

•  отсутствует компьютерная поддержка информационного обеспечения;

•  отсутствует система расчета и учета затрат по видам, местам возникновения и носителям издержек, т. е. отсутствует рыночная калькуляция.

Предметом отдельного анализа является состояние организации производственного процесса и прохождения заказов. Нередко нет четких правил и порядка приема заказа от клиентов. На вопрос, кто отвечает за прием заказов, нельзя получить однозначного ответа. За­частую заказчик звонит своему знакомому, работающему в каком-либо из отделов предприятия, и спрашивает, можно ли купить про­дукцию определенной модели. Знакомый называет примерную цену и вероятные сроки поставок. Затем полученная информация переда­ется директору по производству, а последний может ответить, что у него в этот период уже проходит несколько заказов и он не может принять к исполнению еще один. А цену директор вообще затрудня­ется назвать, так как службы калькуляции на заводе нет, а бухгалте­рия не обязана этим заниматься. На рекламных плакатах предпри­ятия может быть указан телефон отдела разработок новой продук­ции. По сути, это означает, что данное подразделение ответственно за прием заказов, хотя у него совсем другие задачи.

На предприятии, как правило, отсутствуют единая система за­полнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет точно сказать, в каком состоянии находится заказ. Чаще всего на вопрос: "Как обстоят дела с выполнением заказа?" звучит примерно такой ответ: "Уже на выходе" или "Жду детали из цеха, тогда смогу сказать более точно". Информативность подобных отве­тов почти нулевая, так как слова "почти на выходе" могут означать, что заказ будет исполнен и через неделю, и через месяц. На пред­приятии отсутствует система оперативного управления исполнением заказов. У рабочих мест могут лежать горы заготовок или обрабо­танных деталей, т. е. накапливаются "омертвленные" деньги и удли­няется время исполнения заказа, что во всех случаях приводит к рос­ту издержек на предприятии в целом.

3.1.2. ПРОЕКТЫ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА

Проведенный анализ показал, что разработке и внедрению системы контроллинга должен предшествовать целый ряд взаимосвязанных последовательных проектов по реорганизации системы управления на предприятии (рис. 3.1).

Сразу следует подчеркнуть, что предложенная схема полностью справедлива лишь для данного конкретного случая, хотя такой под­ход может быть применен и при решении проблемы реорганизации системы управления на других предприятиях.

Проект 1 направлен на разработку стратегии предприятия по следующим направлениям:

•  организационная структура фирмы;

•  информационное обеспечение процессов производства и управ­ления;

•  маркетинг, продукция и услуги предприятия, новые разработки, закупки материальных ресурсов, персонал;

• фиксация количественно выраженных целей предприятия.

Проект 2 ориентирован на реорганизацию структуры управ­ления предприятием с учетом вырабо-танной стратегии. В результате проведенных на обследованном предприятий работ было принято
решение остановиться на дивизиональном принципе организации управления, т. е. выделить центры прибыли и убытков (профит-центры), которые в старой терминологии можно было бы назвать
хозрасчетными центрами.

Рис. 3.1. Схема взаимосвязи проектов по созданию системы контроллинга на предприятии

Проект 3 должен решить проблему реорганизации системы оперативного планирования и управления производством, включая разработку и реализацию схемы выполнения заказа - от процедуры приема до контроля отгрузки готовой продукции. В этом проекте одно из центральных мест занимает стандартизация документообо­рота, без которой невозможно построить единую систему надежного информационного обеспечения, а также обеспечить компьютерную поддержку.

Проект 4 предусматривает построение системы учета затрат, которая на предприятии была в зачаточном состоянии. Если учет по видам затрат велся силами работников бухгалтерии, то о расчете за­трат по местам возникновения затрат и калькуляции, в понимании управленческого учета, ранее вообще не упоминалось. Цену продук­ции определяли традиционно: по данным бухгалтерского учета ис­числяли прямые издержки, к ним добавляли из "общего котла" на­кладные расходы пропорционально заработной плате, а к общей сумме прибавляли процент прибыли, установленный руководителя­ми экономической службы предприятия. Такая методика отнесения общих затрат на продукцию отличается неадекватностью, что при­водит к необоснованному занижению или завышению цены на раз­личные модели продукции. Таким образом, продукция либо стано­вится неконкурентоспособной на рынке по ценовому фактору, либо цена даже не покрывает реальные издержки.

Проект 5- завершающий в данной схеме - ставит своей це­лью построение системы контроллинга на предприятии, которая, по мнению разработчиков, должна включать планирование, бюджети­рование, учет, отчетность, анализ отклонений.

Планирование предусматривает разработку базовых интегриро­ванных оперативных планов: продаж, производства, закупок, мощ­ностей, персонала, прибыли, ликвидности и рентабельности.

Бюджетирование устанавливает бюджет доходов и расходов по отдельным подразделениям на основании плановых величин и дан­ных учета затрат (проект 4);

Учет и отчетность включают:

•  систему показателей оценки эффективности работы предприятия;

•  установление периодичности, содержания и форм отчетности по уровням иерархии управления;

•  систему контроля над исполнением плана.

Анализ отклонений предусматривает:

•  внедрение инструментария для расчета отклонений фактических величин от плановых по всем видам планов;

•  разработку мероприятий по устранению выявленных отклонений.

Большинство руководителей предприятий, осознав необходи­мость применения системы контроллинга, начинают его внедрение с построения системы управленческого учета.

На наш взгляд, это ошибочный подход, хотя определенный эф­фект в управлении предприятием может быть достигнут. Учет -лишь одна из функций менеджмента. Ему должно предшествовать планирование, как в оперативном, так и стратегическом разрезах. Далее необходима система контроля, анализа и отчетности, ориен­тированная на менеджмент. Учет также теряет свой смысл, если на предприятии не будет создана система анализа отклонений и выра­ботки корректирующих мероприятий. Поэтому, принимая решение о внедрении системы контроллинга, следует использовать ком­плексный, но не островной, подход к реализации рассматри­ваемого управленческого нововведения.

3.2. КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ

3.2.1. ЗАДАЧИ БАНКА КАК КРЕДИТНОГО ИНСТИТУТА

Современное кредитно-денежное и финансовое хозяйство страны переживает серьезные структурные изменения. Создана полноцен­ная система кредитно-финансовых институтов, складываются новые пропорции в динамике государственного и частного секторов эко­номики.

Традиционными задачами банков, как известно, являются при­влечение средств на расчетные (текущие) счета и в срочные вклады, предоставление аккумулированных средств в ссуду на условиях платности, срочности, возвратности, а также осуществление расче­тов, в том числе между организациями и предприятиями. Широкий набор активных операций включает как кредитные, в том числе ссудные операции, операции с векселями, залоговые операции, так и инвестиционные (портфельные и прямые), лизинговые, трастовые и др.

Рис. 3.2. Система финансовых рынков

В настоящее время круг банковских операций расширился, все чаще стирается грань между различными кредитно-финансовыми учреждениями. Появились новые задачи (типовые рынки банковских услуг представлены на рис.6.2).

Тенденции развития и повышение конкуренции в банковской деятельности определяются следующими основными факторами:

•  интернационализацией банковской деятельности, в том числе потенциальным проникновением зарубежных банков на российский рынок;

•  открытием новых рынков капиталов, трансформировавших традиционные системы вкладов;

•  диверсификацией банковской деятельности;

•  возрастанием сегментации потребительских групп;

•  конкуренцией со стороны небанковских организаций в отдельных специфических финансовых областях;

•  возрастающим влиянием технологии (прежде всего автома­тизации и систем коммуникаций) на банковскую индустрию, особенно в розничной банковской деятельности;

•  постепенным переходом от бумажной обработки информации к безбумажным технологиям;

•  возрастанием конкуренции коммерческих банков по предостав­лению у слуг частным лицам;

•  развитием системных банковских продуктов и услуг.

3.2.2. ОСОБЕННОСТИ БАНКОВСКОГО КОНТРОЛЛИНГА

Операции кредитных институтов (см. рис. 3.2) находят свое естест­венное отражение в сфере банковского контроллинга, имеющего специфические проблемы по сравнению с контроллингом на промышленном предприятии [28].

I. Специфические внешние факторы существенно влияют на функционирование банковского контроллинга:

• денежная политика в рамках национальной экономики определя­ется центральными (национальными) банками;

•  финансовые операции требуют доверительных отношений между контрагентами, что выражается в многочисленных условиях, обеспечивающих защиту их прав;

•  государство заинтересовано в здоровой банковской системе и со­блюдает свой интерес путем формирования специального зако­нодательства и создания пруденциального надзора.

2.  Значителен (зачастую наибольший) вес в структуре дохода банка процентных доходов, и следовательно, со стороны контрол­линга в банке высок интерес к процентным операциям, включая ме­тоды расчета и управления процентным доходом.

3.  Относительная жесткость структуры издержек на персо­нал, на оборудование (включая вычислительную технику) и мате­риалы с доминированием, как минимум, для коротких плановых пе­риодов постоянных издержек,

4.  Высока доля общих издержек, а также постоянных издержек из-за стремления банков к универсализации и расширению палитры услуг, что ведет к большей потребности в институте контроллинга, чем в других отраслях.

5.  Наличие дуализма в предоставляемых банками услугах в виде разграничения стоимостного и физического аспектов услуг: стоимо­стного - в результате приема, создания и передачи денежных средств в финансовой сфере, что отражается на состоянии счетов (вкладов и кредитов) и балансов и является причиной возникновения стоимостных издержек и выручки (в виде процентов); физического -в виде результата труда человека, в том числе с использованием вы­числительных средств.

Любая сделка с клиентом ведет к физической услуге, так как вы­дача кредита и проведение платежа невозможны без участия челове­ка и/или машины. С другой стороны, физические услуги могут осу­ществляться в банке и без стоимостных услуг, если речь идет об ин­дифферентной для баланса услуге. Если источником информации о результатах деятельности в рамках системы информационного ме­неджмента является контроллинг, то при этом проявляется дуализм банковских услуг: сначала рассматривается финансовая сфера и с помощью различных методов определяется доходна затем исследу­ется производственная сфера, где услуги реализуются физически.

Применительно к банкам можно выделить три основные задачи контроллинга [30]:

1)построение и поддержание инфраструктуры, ориентирован­ной на управление банком путем управления доходностью. Здесь контроллингу придаются системообразующие функции, поскольку организационная структура банка, системы планирования и контро­ля, а также система управленческой информации должны соответст­вовать принятой концепции, в частности ориентации на доходность;

2)реализация специфических банковских функций контроллинга с тем, чтобы путем последовательного пошагового выполнения этапов анализа, планирования и контроля гарантировать замкнутость циклг контроллинга;

3) выполнение отдельных функций банковского менеджмента: портфельного, структуры баланса, бюджета в соответствии с прин­ципами ориентированного на доходность управления банком. У кон­троллинга нет полномочий принятия решений, но он информацион­но и координационно поддерживает отдельные сферы менеджмента.

Структуризация перечисленных основных задач отражена в табл. 3.1 [30].

3.2.3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ

В БАНКЕ

В функцию контроллинга в банке входит координирование не толь­ко оперативных планов, но и стратегических намерений. Отсюда происходит формальное разделение задач контроллинга на страте­гические и оперативные [28].

Стратегический контроллинг предназначен для по­иска и выявления настоящих и будущих источников успеха (потен­циала успеха) всего банка. Для обеспечения долгосрочного успеш­ного развития банка осуществляется систематический поиск пер­спективных направлений деятельности. К задачам стратегического контроллинга относится также выработка предложений по глобаль­ному перспективному управлению структурой коммерческой дея­тельности банка.

Рис. 3.3. Факторы, влияющие на формирование миссии и целей банка

Определяются элементы этой структуры (как правило, это раз­личные группы клиентов, продуктов, регионов) и комбинации этих элементов между собой для обеспечения максимально возможного уровня достижения цели, например доходности.

Другим важнейшим направлением деятельности стратегического контроллинга является расчет минимально требуемой для долго­срочного функционирования банка рентабельности. Для этого могут быть использованы методы расчета рентабельности активов и/или требуемой прибыли.

Стратегический контроллинг формирует на длительный плано­вый период времени глобальные управляемые величины: риски структуры баланса, рыночные риски, потенциал роста и т. д.

Необходимость радикального улучшения поддержки принимае­мых решений для повышения эффективности стратегической линии банка, а также его финансовых вложений требует новых подходов к информационной поддержке банковской деятельности при учете ос­новных факторов влияния (рис. 6.3), определяемых внешней средой и сложившимися стереотипами, а также управляемых факторов, до­пускающих изменения в деятельности организации благодаря при­нимаемым решениям в зависимости от стратегических целей.

Оперативный контроллинг нацелен в первую очередь на структуры рентабельности ириска в краткосрочной перспекти­ве. Он в значительной степени ориентирован на конкретные цифры и детальную информацию. Глобальное управление, реализуемое стра­тегическим контроллингом, дополняется более тонким управлением в рамках оперативного контроллинга в том смысле, что последний ориентирован на конкретные коммерческие действия и их условия. Примерами могут служить изменения в инвестиционных планах, конкретные решения в области политики в отношении продуктов, решения по рефинансированию и т. д. Рассматриваемый в рамках оперативного контроллинга период в нормальных условиях не пре­вышает бюджетного периода. Его можно разбить на две составляю­щие: собственно оперативный контроллинг, относящийся непосред­ственно к текущему временному интервалу, и тактический контрол­линг, отвечающий за среднесрочную перспективу в пределах бюд­жетного периода. В российских условиях в настоящее время соот - ветствующие временные интервалы составляют от недели до меся­ца - для оперативного и от месяца до квартала (в перспективе - до года) - для тактического контроллинга.

Основные компоненты стратегического и оперативного контрол­линга представлены в табл. 3.2 [22].

3.2.4. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Финансовое планирование. Планирование деятельности - одна из основных задач финансового менеджмента. Имеющиеся сегодня подходы и методики позволяют говорить об этом более детально. Наиболее цельная система взглядов на планирование банковской деятельности в России, доведенная до практической реализации, приведена в [б].

Система планирования банковской деятельности включает в себя три уровня, обеспечивающих декомпозицию целей (рис. 3.4): страте­гический, тактический и оперативный (в [6] - оперативный и теку­щий).

Подсистема стратегического планирования, ориен­тированная на высшее звено руководства банка, осуществляет моде­лирование деятельности банка в терминах обобщенных банковских потоков. С ее помощью можно получать ответы на вопросы о пер­спективах развития банка, а также о путях и способах достижения конечных результатов финансовой деятельности, соответствующих его стратегическим целям и задачам. При этом обеспечивается ве­рификация и формирование плановых документов, объединенных в целевую (комплексную) программу финансовой деятельности банка на заданную перспективу. Формирование целевой финансовой про­граммы строится на базе решения ряда расчетных задач, представленных в табл. 3.3. Потоки платежей, отражаемые финансовой моде­лью деятельности банка, подразделяются на входные, внутренние и выходные (табл. 3.4).

Таблица 3.2

Рис. 3.3. Система планирования банковской деятельности

Таблица 3.3

Таблица 3.4

В результате решения задачи стратегического планирования, по­мимо верификации реализуемости целевой программы, составляется прогноз агрегированного баланса банка на предусмотренные норма­тивами отчетные даты. Математическая постановка задачи в общем виде представляет собой вариационную задачу оптимального управ­ления.

Результаты решения задачи стратегического планирования ис­пользуются в качестве системы обобщенных требований к после­дующим уровням планирования.

На уровне тактического планирования конкретизиру­ется задача финансовой деятельности в среднесрочной и относи­тельно близкой перспективе. При этом стратегические требования к обобщенным характеристикам деятельности банка трансформиру­ются в плановые параметры основных инструментов банковского портфеля (по привлечению и размещению). На этом уровне исполь­зуется уточненная прогнозная информация о рыночных и других ог­раничениях, действующих на интервале планирования.

На последнем уровне осуществляется оперативное пла­нирование - планирование конкретных сделок банка в различ­ных секторах рынка на ближайшую перспективу и ежедневное распределение фактически имеющихся в распоряжении банка финансо­вых ресурсов с учетом требований оперативных планов банковской деятельности, в частности, на уровне казначейства решается задача управления банковскими портфелями. Планирование осуществляет­ся итеративно. В случае существенных отклонений параметров рын­ка от прогнозных допустима корректировка как тактических, так и стратегических планов.

Глобальное представление о будущем развитии предприятия и о ходе его деятельности приобретает конкретную форму бюджета в рамках оперативного контроллинга. Бюджетирование обеспечивает такой уровень величин, характеризующих финансовые состояния и потоки, который позволит достичь глобальную цель всего банка.

Таким образом, задача оперативного планирования предполагает формирование финансовой программы для всех подразделений кре­дитного института. В дальнейшем плановым величинам противо­поставляются величины фактические и вскрываются причины от­клонений (анализ отклонений). Бюджет является подходящим инст­рументом оперативного контроля и анализа отклонений в менедж­менте рентабельности.

Таблица 3.5

Для кредитного института наибольший интерес может представ­лять бюджет процентного дохода и его контроль. В табл. 6.5 отра­жены основные контролируемые величины бюджета процентного дохода.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6