Контроллинг в бизнесе (стр. 3 )

Базовые положения организации системы контроллинга в сис­теме R/3 сводятся к следующему.

Логическое единство учета затрат для контроллинговой едини­цы при учете по видам затрат и выручки обеспечивается фиксаци­ей на экране монитора соответствующих сумм. Данные подразде­ляются в соответствии со своим критерием классификации (балан­совая единица или бизнес-сфера). Учет по видам затрат и выручки опирается на сверку со счетами бухгалтерии. Он является «сход­ным пунктом для перехода в другие компоненты модуля СО.

Учет затрат по местам возникновения затрат и учет работ осуществляются разнесением косвенных затрат. В системе имеются многочисленные методы пересчета, которые частично базируются на введенных данных, а частично - на фиктивных предположениях.

Учет затрат по заказу и учет проектных затрат производят­ся с ориентацией на мероприятия. Расчет-списание выполняется либо на косвенные затраты, либо на основной капитал.

Учет затрат по процессам обеспечивает контроль процессов, а не только функций и продуктов. Таким образом, процесс выступа­ет в качестве еще одного объекта контроля и перерасчета между учетом по месту возникновения затрат (МВЗ) и учетом затрат по продукту.

Учет затрат по продукту фокусирует экономические аспекты создания продукта. Учет состоит из поштучного учета и из учета по периодам.

Учет результатов и учет по сегментам рынка основаны на анализе источников результатов. Таким образом происходит диф­ференцирование затрат по сегментам рынка.

Учет затрат по месту возникновения прибыли не является со­ставной частью процесса расчета. Эта структура охватывает все важные для получения результата хозяйственные операции. В зависимости от точности, с которой производится расчет затрат в ходе всего процесса расчета, выделяются следующие процессы:

•  учет фактических затрат/учет стандартных затрат;

•  учет полных затрат/учет частичных затрат;

•  учет частичных затрат и расчет сумм покрытия;

•  метод учета затрат по обороту/метод учета общих затрат. Перечисленные выше процессы могут выполняться параллельно. Все компоненты модуля СО располагают мощными функциями

системы отчетов для поддержания диалоговой системы отчетов и вьщачи распечаток. Для распространенных видов анализа имеются стандартные формы отчета, которые могут быть дополнены индиви­дуальными для фирм отчетами.

Для диалогового планирования также предусмотрены многочис­ленные функции для всех объектов (виды затрат, места возникнове­ния затрат, заказы, проекты, процессы, носители затрат, объекты учета результатов, а также места возникновения прибыли).

Результаты работы модуля СО доступны из информационной системы руководителя (Е18).

1.8.3 РОССИЙСКИЙ ОПЫТ ИНФОРМАЦИОННОЙ ПОДДЕРЖКИ

КОНТРОЛЛИНГА

Российский опыт автоматизации решения задач контроллинга менее обширен, чем зарубежный. В то же время ряд разработок представ­ляет особый интерес: система "Галактика" компании "Галактика" и система "М-2" фирмы "Клиент-Серверные Технологии". Остано­вимся на них более подробно [1].

Наиболее широкими возможностями обладает корпоративная информационная система "Галактика". Система направлена на ре­шение задач управления предприятием (в отличие от традиционного регистрационно-накопительного подхода) с использованием ком­плексного подхода к автоматизации его различных служб, на после­довательное прохождение документов по различным модулям, воз­можность поэтапного внедрения и приобретения тех модулей, кото­рые необходимы для работы. Модульность построения системы до­пускает как изолированное использование отдельных ее составляю­щих, так и их произвольные комбинации, включая интеграцию с существующими программными наработками.

Относительно решаемых задач систему "Галактика" можно ус­ловно подразделить на несколько функциональных контуров.

Контур административного управления решает задачи финансо­вого и хозяйственного планирования, финансового анализа, управ­ления маркетингом.

Контур управления персоналом предназначен для автоматизиро­ванного учета кадров и расчетов по оплате труда персонала.

Контур бухгалтерского учета - функционально полная система ведения бухгалтерского учета.

Контур оперативного управления реализует задачи, связанные с организацией и управлением производственной и коммерческой деятельностью предприятия.

Контур управления производством автоматизирует техническую подготовку производства, включая технико-экономическое плани­рование и учет фактических затрат.

Контур администрирования — набор сервисных средств для ква­лифицированных пользователей и программистов, обеспечивающих администрирование базы данных, корпоративный обмен данными, обмен документами с внешними информационными системами, а также проектирование пользовательского интерфейса и отчетов.

Информационная система руководителя предназначена для ру­ководителей предприятий, холдингов, корпораций и поддерживает управленческую деятельность высшего руководства, обеспечивая эффективным инструментарием для решения задач мониторинга оперативной деятельности и анализа деятельности предприятия, по­вышения "информационной прозрачности" предприятия, исключе­ния возможности искажения реальных данных, снижения издержек получения информации для принятия оперативных и стратегических решений.

Для улучшения восприятия информации применяются различные визуальные средства, в том числе технология "светофоров", исполь­зующая изменение цветовой индикации объектов в зависимости от состояния системы.

Система "Галактика" находится в непрерывном развитии: нара­щивается ее функциональность, отслеживаются изменения законо­дательства, предоставляются дополнительные средства информаци­онного обмена с другими системами, что позволяет вывести систему "Галактика" на одно из ведущих мест среди аналогичных корпора­тивных информационных систем российских производителей.

Интегрированная система управления предприятием "М-2" пред­ставляет собой современный масштабируемый программный ком плекс, предназначенный для комплексной автоматизации россий­ских предприятий различной отраслевой принадлежности и масшта­ба деятельности. Система формирует единый информационный кон­тур, объединяющий процессы финансового планирования, учета обязательств и расчетов, процессы материально-технического обес­печения и сбыта, планирования и управления производством и складскими запасами, ведение бухгалтерского и управленческогр учета и эффектного контроллинга деятельности предприятия.

Система "М-2" разработана на основе применения мировых стан­дартов управления в реальных условиях функционирования россий­ских предприятий и полностью соответствует требованиям, предъ­являемым к интегрированным системам класса ЕКР. Система "М-2" имеет модульную структуру и функционально состоит из несколь­ких контуров, охватывающих основные бизнес-процессы предпри­ятия.

Контур "Финансы" служит для организации эффективного управления текущими финансовыми потоками, ведения финансово­го учета и контроля за их исполнением, включает в себя модули "Финансы", "Финансовое планирование" и "Управленческий учет".

Контур "Материальные потоки и производство" направлен на обеспечение контроля за ресурсами предприятия на стадиях произ­водственного процесса. Основное назначение контура - снижение производственных затрат, обеспечение выполнения календарных графиков, контроль за производственными процессами, имеющими^ ся ресурсами и качеством выпускаемой продукции.

Контур "Бухгалтерия" используется для оперативной, полной и достоверной регистрации актов хозяйственной деятельности пред­приятия. Функционал контура соответствует требованиям к ведению бухгалтерского учета и подготовке отчетности со стороны контро­лирующих органов, одновременно являясь источником первичной информации для решения задач управленческого учета и финансо­вого планирования. Система допускает ведение бухгалтерского уче­та параллельно в различных планах счетов в зависимости от приня­тых на предприятии правил учета.

Контур "Управление персоналом" предназначен для автоматиза­ции кадрового учета, учета труда и расчета заработной платы.

Помимо функциональных контуров, предназначенных для авто­матизации основных бизнес-процессов предприятия, в интегриро­ванную систему "М-2" включены компоненты, играющие роль ин­теллектуальной настройки и обеспечивающие общесистемную на­стройку и управление.

Основным достоинством системы является возможность обеспе­чить поддержку особенностей хозяйственной жизни российских предприятий, которая не полностью реализована в западных ЕКР-системах:

•  поддержка нескольких планов счетов и возможность ведения учета и формирования отчетности, как по российскому стандар­ту, так и по стандарту СААР;

•  ориентированность на первичные документы, имеющие перво­степенное значение в хозяйственной жизни российских предпри­ятий, что позволяет системе "М-2" легко вписаться в традицион­ный документооборот предприятия;

• мультивалютность, позволяющая вести учет и контроль в раз­
личных бизнес-областях одновременно в различных валютах.
Реализованный в системе подход, ориентированный на управле­
ние по конкретным объектам и центрам ответственности, обеспечи­
вает повышение производительности не только традиционных рабо­
чих мест или отдельных структурных подразделений, но и позволяет
установить эффективный контроль и ответственность за достижение
результатов конкретных бизнес-процессов.

Несмотря на недостатки, связанные со спецификой российской экономики, все больше и больше крупных корпоративных клиентов приобретают западные информационные системы. Следовательно, в настоящий момент западные корпоративные информационные сис­темы класса МRР/МRРII оказываются на порядок выше отечествен­ных систем по производительности и эффективности работы. Ос­новным недостатком корпоративных систем отечественных производителей, ориентированных на российского потребителя, является достаточно короткий срок существования и как следствие сравни­тельно малый интервал опытной эксплуатации.

Внедрение корпоративной информационной системы все еще связано с большой долей риска неуспеха и определить однозначно, какие из систем западных или отечественных производителей при­несут наибольший эффект, довольно сложно. Предприятие должно решить этот вопрос самостоятельно, досконально проанализировав все положительные и отрицательные аспекты выбираемой корпора­тивной информационной системы.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА

2.1 ОРГАНИЗАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА

После того как руководство убедилось в необходимости внедрения контроллинга для повышения эффективности управления предпри­ятием, возникает вопрос, создавать ли самостоятельную службу кон­троллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений - планового отдела, бух­галтерии, экономической службы. Ниже представлен перечень аргу­ментов "за" и "против", которые могут служить основой для приня­тия решения руководителем.

Перечисленные в табл. 2.1 "плюсы" и "минусы" конечно же не исчерпывают всего перечня возможных аргументов, однако их вполне достаточно, чтобы очень серьезно отнестись к выбору ответа на поставленный вопрос. К сожалению, есть руководители, которые непременно хотят всегда "идти в ногу со временем", т. е. под любое новое западное слово из области управления тут же создают отдел, а то и управление. Первым шагом по внедрению современного ме­неджмента на некоторых предприятиях, например, было изготовле­ние соответствующей таблички и выделение комнаты со столом, оргтехникой и традиционным компьютером. Затем "рисовалась" но­вая оргструктура предприятия, которая чаще всего отличалась от старой лишь дополнительным "квадратиком".

Численность служащих в новых подразделениях начинает расти независимо от положения дел на предприятии, а любые попытки урезать их бюджет вызывают естественное недовольство.

Таблица 2.1

Самым нежелательным последствием непродуманной политики по внедрению современных западных методов управления на пред­приятиях может стать их полная дискредитация среди работников низшего и среднего управленческого звена.

Вопрос о том, создавать или не создавать самостоятельную служ­бу контроллинга на малых и средних фирмах, решается практически всегда однозначно: не создавать. На таких фирмах, как правило, ли­бо руководитель, либо его заместитель не только выполняет функ­ции линейных руководителей, но и одновременно занимается закуп­ками, продажами, анализом экономического состояния, планированием и внутренним учетом. Короче говоря, руководитель или его заместитель в небольшой по размерам фирме вполне в состоянии выполнять функции контроллера. Средние по размерам фирмы так­же не позволяют себе роскоши иметь самостоятельные службы кон­троллинга. На практике чаще всего встречается схема, представлен­ная на рис. 2.1.

Специалист, выполняющий функции контроллера, работает в от­деле учета (финансового учета) и линейно подчинен коммерческому директору.

На больших предприятиях службы контроллинга практически всегда являются самостоятельными подразделениями, насчитываю­щими десятки, а иногда и сотни служащих. Приняв решение о соз­дании самостоятельной службы контроллинга, директор должен прежде всего ответить на следующие вопросы:

•  Какую линию ответственности следует определить контроллеру: линейную или штабную?

•  Должны ли быть наряду с центральной службой контроллинга децентрализованные подразделения?

Рис. 2.1. Организация контроллинга на средних по размеру предприятиях

При построении структуры управления службой контроллинга в качестве базовых возможны следующие варианты (альтернативы)-

Альтернатива 1. При такой структуре контроллер по на­правлению, например контроллер в подразделении продаж, дисцип­линарно подчинен линейному руководителю соответствующего на­правления, а функционально - вышестоящему контроллеру (рис.2.2).

В чем преимущества этой альтернативы? Прежде всего, здесь четко определена сфера ответственности контроллера направления, а также обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений рассматривае­мого иерархического уровня управления.

К основному недостатку рассмотренной структуры можно отне­сти то, что если руководитель направления пожелает "отфильтро­вать" информацию, идущую наверх, то он это легко может сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.

Рис. 2.2. Альтернатива 1 оргструктуры управления

Если на предприятии сложилась конфликтная ситуация, то руко­водитель центральной службы контроллинга может во время отчета об исполнении бюджета по затратам перед членами правления пред­приятия/организации указать на парадоксальный факт: на основании данных, полученных от руководителей подразделений, сумма общих административно-производственных издержек по предприятию за отчетный период оказалась ниже суммы, определенной в службе центрального контроллинга.

Разница была довольно существенной. Как это могло произойти? Объяснение достаточно простое: одним из критериев оценки успеш­ности работы подразделений предприятия было принято соотноше­ние доходов, возникающих в подразделениях, и расходов по их со­держанию. Для тех служб, которые не приносят доходов, а только требуют расходов (например, служба главного бухгалтера, отдел кадров), критерием успешности являлось отношение объема выпол­ненных работ (в часах) к расходам на подразделение.

Существуют различные подходы к разнесению общих издержек, которые при практических расчетах дают значительные отклонения результатов в зависимости от методики. Естественно, что работники подразделений могут выбирать те методики, которые им наиболее выгодны в конкретной ситуации. В рассматриваемом нами случае каждый из линейных руководителей "рекомендовал" своему кон­троллеру показать как можно меньше общих издержек, чтобы отчет­ность выглядела более эффектно. Этим и объясняется описанный выше парадокс.

Чтобы подобные случаи не повторялись, правление может пору­чить центральной службе контроллинга разработать и внедрить еди­ную для всех подразделений методику разнесения общих издержек на единой нормативной базе.

Альтернатива 2. Внешне она похожа на альтернативу 1, но контроллер направления находится в другой зависимости: дисцип­линарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управле­ния, а функционально - руководителю направления соответствую­щего уровня (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Альтернатива 2 оргструктуры управления

Такая структура управления в большей степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предпри­ятии. Контроллер по направлению несет ответственность за резуль­таты деятельности курируемого им подразделения (направления). Однако при такой структуре управления неизбежно возникают про­блемы между линейным руководителем направления и контролле­ром, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы, надо выходить на более высокий уровень управления.

Преимущество такой структуры заключается прежде всего в том, что снижается давление руководителей направлений на контролле­ров в процессе выполнения их должностных обязанностей. Кроме того, эта структура обладает и другими преимуществами:

•  позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления;

•  улучшает координацию подразделений в процессе разработки планов и повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.

Рассмотренная выше схема была взята за основу при построении организационной структуры управления контроллингом на автомо­бильной фирме "Порше" в Германии. Как известно, эта фирма кон­струирует, производит и продает автомобили спортивного и полу­спортивного типа. Имея великолепный состав инженеров-исследователей и конструкторов, фирма разрабатывает концепции и модели автомобилей для других автомобильных фирм.

В основу построения контроллинга на фирме "Порше" была по­ложена следующая философия:

1)  фирма намерена оставаться независимым производителем от­носительно небольшого числа высококачественных автомобилей с высокой долей издержек на НИОКР и соответственно достаточно высокой ценой;

2)  быстрая обновляемость моделей, постоянное сокращение жиз­ненного цикла продукции повышают влияние издержек на сущест­вование предприятия, поэтому издержки должны быть в центре внимания.

С учетом этого основные задачи контроллинга на фирме опреде­лены следующим образом:

•  создание, адаптация и постоянное развитие системы планирова­ния, контроля и информационного обеспечения;

•  оказание сервисных услуг по учету и анализу издержек для всех подразделений фирмы;

• оперативное диагностирование ситуации с потреблением ресур­сов и результатами производства как на фирме в целом, так и в отдельных подразделениях для обеспечения запланированного уровня доходности в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Из рис. 5.4 видно, что контроллеры направлений линейно подчи­нены центральному контроллеру, что позволяет оперативно взаимо­действовать всем подразделениям благодаря сокращению времени и пути прохождения информации. Центральный отдел контроллинга наряду с выполнением своих традиционных задач особое внимание уделяет интеграции и уплотнению информации об издержках и ре­зультативности в сфере производства и сбыта, а также в дочерних фирмах и предприятиях, в которых фирма "Порше" участвует свои­ми капиталами. Особое место в структуре управления занимает служба контроллинга Центра исследований и разработок. Данная служба лишь функционально подчинена центральному контроллеру и директору по финансам и учету. Это объясняется тем, что Центр имеет своих клиентов, которым продает проекты и концепции авто­мобилей, что не требует привязки к остальным направлениям дея­тельности, например к закупке ресурсов, сбыту, производству. В связи с этим вполне оправдано выделение управления контроллинга Центра в самостоятельную структуру.

Рис. 2.4. Организационная структура службы контроллинга фирмы «Порше»

Рис. 2.5. Альтернатива 3 оргструктуры управления

Альтернатива 3. При данной альтернативе, представляю­щей собой штабную структуру управления службой контроллинга (рис. 2.5), контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его пору­чению. Контроллер не принимает самостоятельных решений, а толь­ко советует в случае поступления запроса от руководителей под­разделений или по указанию руководителя направления. По сути, контроллер в этой схеме выступает как внутренний консультант предприятия. Естественно, его советы и рекомендации могут, при­ниматься всерьез, если их поддерживает линейный руководитель.

Согласно альтернативе 3, контроллер лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты кон­троллинга в подразделениях, тем не менее нельзя говорить о том, что эта схема управления заведомо хуже рассмотренных ранее. Как показывает практика, эффек-тивность контроллинга в рамках аль­тернативы 3 (штабная структура управления) может быть такой же, как и при альтернативе 1 (линейная структура управления).

Принимая решение о том, на какой структуре управления служ­бой контроллинга остановиться, руководитель должен помнить, что эффективность работы службы контроллинга зависит не только от типа оргструктуры. Например, штабная структура управ­ления может дать хороший результат, если:

•  контроллер и линейный руководитель направления понимают не­обходимость и взаимную выгоду сотрудничества;

•  контроллер сумел завоевать авторитет среди руководителей под­разделений.

При альтернативе 2 контроллер обладает большей само­стоятельностью по сравнению с другими рассмотренными альтерна­тивами. Например, контроллер 1-го уровня иерархии управления может воздействовать на линейного руководителя 2-го уровня, что­бы реализовать свои идеи и планы. Однако это вовсе не означает, что его намерения будут реализованы с большой эффективностью. Иногда силовое воздействие может вызвать сопротивление, и ре­зультат не будет достигнут.

2.2.ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ И ЛИЧНОСТНЫЕ

КАЧЕСТВА КОНТРОЛЛЕРА

Контроллер - специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга. Контроллера ни в коем случае нельзя отожде­ствлять с контролёром, хотя у контроллера есть контрольные функ­ции.

Контроллер выполняет на предприятии сервисные функции в об­ласти экономики и управления:

•  обеспечивает прозрачность в отношении затрат и результатов по предприятию в целом, а также по отдельным подразделениям и продуктам;

•  координирует цели и планы подразделений;

•  организует работу по созданию и ведению учета, ориентирован­ного на менеджмент;

•  отвечает за создание методической и инструментальной базы по управлению рентабельностью и ликвидностью предприятия.

Практика западных фирм, имеющих в своем составе службы кон­троллинга, показывает, что отношение к контроллерам двойствен­ное: с одной стороны, все понимают необходимость и значимость такого специалиста, (полезность контроллеров особенно четко про­является в условиях неблагоприятной конъюнктуры на рынке), с другой стороны, контроллеров не очень-то "жалуют", а иногда и по­баиваются. Возможно, такая ситуация объясняется тем, что контрол­леры вынуждены говорить нелицеприятные слова руководителям подразделений, например, относительно соотношения затрат и ре­зультатов деятельности цеха, отдела, филиала. Зачастую от контрол­лера исходит предложение о сокращении числа занятых на предпри­ятии сотрудников и снижении затрат.

Нередки случаи конфронтации руководства предприятия с кон­троллерами относительно выбора мероприятий по корректировке тех или иных отклонений плана от факта. В текущей деятельности контроллер, выполняя свои профессиональные обязанности, вынуж­ден контактировать с руководством и другими отделами. Это об­стоятельство определяет требования к его профессиональным и лич­ным качествам.

Ниже перечислены требования, предъявляемые к идеальному контроллеру.

Профессиональные знания:

•  основы экономики и организации предприятия;

•  финансовый учет (бухгалтерия);

•  расчет затрат на предприятии;

•  умение читать и анализировать баланс предприятия;

•  планирование, расчет и анализ инвестиций;

•  владение методами и инструментами планирования;

•  владение методикой анализа по отклонениям;

•  знание ЭВМ, позволяющее поставить задачу программисту;

• знание методов и техники контроллинга:

анализ конкурентов;

анализ шансов и рисков предприятия на рынке;

анализ слабых и сильных сторон предприятия;

анализ жизненного цикла продукции;

анализ существующей и перспективной структуры продукции и

услуг предприятия; методы прогнозирования; методы решения проблем; технико-экономический анализ. Методические способности:

•  способность аналитически мыслить;

•  способность мыслить абстрактно;

•  умение объяснять и доказывать;

•  способность осваивать новое и учиться;

•  коммуникабельность, знание основ коммуникабельности в орга­низациях;

•  аналитическая любознательность;

•  умение пользоваться техническими средствами коммуникации и презентации;

•  способность к системному мышлению.

Требования к поведению:

•  не держать себя очень "важно" при общении с другими;

•  толерантность, т. е. терпимость к другим мнениям и суждениям;

•  умение преподносить неприятные факты так, чтобы получатель информации мог бы их легко переносить (в идеале смеяться над своими неудачами);

•  не разглашать факты, свидетельствующие о неудаче подразделе­ний или работников предприятия.

Дополнительные требования к стратегическому контроллеру:

•  видеть и ставить проблемы в условиях неопределенности;

•  думать о факторах, влияющих на успех предприятия в перспек­тиве;

•  абстрагироваться от рутинной деятельности;

•  оценивать новшество и содействовать его продвижению.

Рассмотрим основные функции контроллера.

Контроллер как "продавец планов". Планирование на пред­приятии можно разделить на стратегическое и оперативное.

Контроллер не занимается вопросами принятия решений в облас­ти планирования, так как не несет ответственности за реализацию планов. Однако за службой контроллинга закрепляются инициатив­ная, координирующая и организующая функции, что и определяет задачи работников этой службы. В процессе формирования стра­тегических планов контроллер выступает в большей степени как организатор, который должен уметь:

•  настраивать участников стратегического планирования на твор­ческий подход;

•  обобщать высказываемые мнения;

•  формулировать гипотезы и модели поведения, выработанные участниками совещания;

•  применять на практике методы и приемы выработки и принятия коллективных решений.

Если же говорить об оперативном планировании, то оно требует от контроллера в большей степени умения координировать и орга­низовывать действия лиц, ответственных за разработку и реализа­цию оперативных планов. Как правило, речь идет о руководителях среднего звена управления.

На фазе оперативного планирования контроллер решает три вида задач:

1. Разработка технологии планирования:

•  установление областей планирования, т. е. подразделений, где оно должно проводиться;

•  определение содержания планов и сроков их представления;

•  разработка плановых директив и форм составления планов.

2. Определение основных исходных данных, методов и порядка расчетов. Например, контроллер должен предоставить разработчи­кам планов следующую информацию:

•  конъюнктура рынка;

•  допустимый рост издержек на материалы и заработную плату;

• дополнительные условия реализации отдельных планов.

3. Реализация планирования, включая:

•  установление последовательности этапов планирования и теку­щую координацию планирования во временном и содержатель­ном аспектах;

•  консультации для подразделений, составляющих план работы;

•  согласование и консолидацию отдельных планов в соответствии с возможностями финансирования, стратегией, отдельными опера­тивными планами;

•  разработку альтернативных планов;

•  составление общего оперативного плана на базе отдельных со­гласованных планов.

Контроллер как координатор в информационной системе предприятия. Цель функционирования информационной системы -предоставлять нужную информацию в нужное время, в достаточном объеме, в нужном месте и требуемого качества. Предполагается, что информационная, система охватывает все области функционирова­ния и уровни управления предприятием, поэтому состав, сроки, объ­емы и цели поставляемой информации различны для разных пользо­вателей.

Задача контроллера как координатора заключается в том, чтобы обеспечить эффективный обмен информацией внутри предприятия. Для этого необходимо решить следующие проблемы:

•  что должно сообщаться (содержание информации, степень ее уплотнения, точность);

•  как должно сообщаться (устно, письменно, комбинированно, метод обработки и передачи информации, информационные ка­налы);

•  кто должен сообщать (кто создает информацию, кто собирает, обрабатывает, хранит, отправляет, уничтожает информацию);

•  когда должно сообщаться (в установленные сроки, по свобод­ному графику, по запросу);

•  зачем сообщается та или иная информация (это главный во­прос, касающийся целей информационного обмена).

Цель использования полученной информации может быть либо заранее определенной, либо неопределенной, т. е. информация будет анализироваться для того, чтобы на ее основе принять определенные управленческие решения. Контроллер должен, прежде всего, опре­делить потребность в информации, достаточной для принятия опти­мальных решений.

Потребность в информации в значительной степени зависит от организационной структуры предприятия и организации текущей работы. Объем запрашиваемой информации зависит от квалифика­ции работников, поэтому спрос на информацию даже в одинаковых организационных структурах будет различным. Предложение ин­формации как по объему, так и по содержанию определяется струк­турой информационной системы предприятия.

В арсенал средств контроллера входят методы и инструменты для определения потребностей в информации, достаточной для принятия оптимальных решений. Среди них в первую очередь следует на­звать:

•  эмпирически-индуктивные методы (опросы, наблюдения, интер­вью и т. п.);

•  экспертные оценки (индивидуальные и групповые);

•  имитационные модели и метод сценариев.

Контроллер как консультант руководства предприятия. Се­годня практически невозможно успешно решать проблемы управле­ния предприятием с ориентацией на будущее, если опираться только на данные финансового (бухгалтерского) учета. Основная задача ру­ководства предприятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается прежде всего применением системы стратегического планирования. Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь систему "раннего обна­ружения" будущих тенденций как вовне предприятия, т. е. в окру­жающем мире, так и внутри, в самом предприятии. Внешние "инди­каторы" должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние "индика­торы", представляющие на практике отдельные показатели и их сис­темы, призваны информировать руководство о текущем "самочувст­вии" предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации в отдельных сферах деятельности предприятия или на предприятии в целом. В задачу контроллера входит методическая и консультацион­ная, помощь по созданию системы "раннего обнаружения" тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и потери. Инструменты и методы, используемые контроллерами для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, находят широкое применение в практике стратегического менеджмента. К их числу относят: анализ конкуренции, анализ рынков, анализ жизненного цикла продукции, анализ слабых и сильных мест предприятия (стратегический баланс), анализ перспектив диверси­фикации продукции предприятия с учетом динамики емкости и доли рынка.

Для консультирования руководства по внутренним проблемам предприятия контроллер использует специальные методы анализа и расчета как отдельных показателей, так и их систем (более подробно об этом в разд. 3).

В заключение следует подчеркнуть, что тип контроллера, тре­бования к его знаниям и способностям, круг задач и обязанностей - категории исторические. Анализируя опыт прошлого, можно кон­статировать, что контроллер прошел путь от регистратора-бухгалтера до контроллера-навигатора, правой руки руководителя. Он помогает руководителю эффективно управлять предприятием в сложных условиях рыночной экономики. Будут меняться внешние условия, появится объективная необходимость в новом типе кон­троллеров. Сегодня уже можно говорить о появлении контролле­ров, являющихся ответственными за стратегию предприятия. Этот тип контроллеров уже не просто "лоцманы", прокладывающие путь к достижению поставленной цели, а соавторы высших менед­жеров при разработке стратегических целей и планов.

2.3. ФАЗЫ И ТЕМПЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА

Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия ре­шения о разработке системы контроллинга на предприятии. Чаще всего основными причинами принятия такого решения являются:

•  ухудшение основных показателей эффективности деятельности предприятия: прибыли, рентабельности оборота и капитала, лик­видности и т. п.;

•  устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие современным требованиям, предъявляемым к менеджменту предприятия;

•  существующие на предприятии методики учета и анализа, не по­зволяющие дать удовлетворительные ответы на вопросы руково­дства (например, нет ясности относительно реальной эффектив­ности продаж по отдельным продуктам или их группам либо нет реальной картины о положении дел с эффективностью работы отдельных подразделений предприятия и т. д.);

•  наличие на предприятии "трения" между отдельными подразде­лениями относительно выполняемых функций и отсутствие со­гласованных целей;

•  появление новых или изменение существующих целевых устано­вок деятельности предприятия в изменившихся условиях функ­ционирования.

Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения кон­троллинга показывает, что не следует принимать решение о разра­ботке и внедрении системы контроллинга в условиях резкого ухуд­шения основных показателей деятельности предприятия.

Благоприятным моментом для начала построения системы кон­троллинга является появление первых слабых сигналов (индикато­ров) о возможных рисках для перспективного успешного функцио­нирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как прави­ло, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является на­личие у предприятия достаточного количества финансовых и люд­ских ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы кон­троллинга стоит немалых денег, тем более если этот процесс реали­зуется с привлечением внешних консультантов. Значительные инве­стиции требуются для "покупки" и подготовки контроллеров.

Необходимо учитывать также психологический климат в кол­лективе, складывающийся на момент принятия решения. Если предприятие находится в критическом состоянии, то бывает не­просто объяснить необходимость новых затрат на повышение эф­фективности управления с помощью еще не достаточно авторитет­ного и известного в России инструментария контроллинга. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контрол­линга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а сле­довательно, и в благоприятный с психологической точки зрения момент.

Вхождение контроллинга в "двери" предприятия. После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначе­ны исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. На этой фазе еще рано говорить о начале вне­дрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику ме­неджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкрет­ным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработ­ке следующих инструментов:

•  системы планирования и бюджетирования на предприятии (име­ется в виду как стратегическое, так И оперативное планирование);

•  методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в це­лом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;

•  методов расчета затрат по видам, местам возникновения и про­дуктам;

•  системы отчетности, ориентированной на конкретных пользова­телей внутри предприятия;

•  методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятель­ности предприятия;

•  методики анализа отклонений плановых и фактических показате­лей и т. п.

По перечисленным выше инструментам можно найти соответст­вующие рекомендации в литературе, посвященной вопросам эконо­мики предприятия, планирования, учета и анализа хозяйственной деятельности. Однако все разрабатываемые для конкретного пред­приятия инструменты контроллинга должны быть признаны пользо­вателями.

Контроллеры должны уметь "продавать" собственную продук­цию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.

"Вживание" контроллинга в текущую деятельность пред­приятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Пере­числим основные признаки "вживания" контроллинга в текущую деятельность предприятия:

•  четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;

•  убедительная для менеджеров предприятия интерпретация ре­зультатов деятельности их подразделений;

•  появление у контроллеров определенной независимости и эле­ментов настойчивости в аргументации;

•  проявление со стороны "клиентов" (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;

•  готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга про­текает достаточно долго: 2-3 года. Продолжительность фазы "вжи­вания" во многом зависит от степени понимания важности и жела­ния со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять "прозрачный" менеджмент.

Объективная информация относительно эффективности деятель­ности подразделений предприятия, продажи продуктов и т. п., по­ставляемая менеджерам службой контроллинга, может вызывать раздражение у руководителей соответствующих служб. Это может привести к замедлению процесса адаптации системы контроллинга, а в экстремальных ситуациях и к фактическому отстранению под­разделения контроллинга от участия в реальном управлении. Из­вестны ситуации, когда номинально подразделение контроллинга на предприятии существует, но его деятельность не выходит за рамки разработки методик, инструкций, положений и т. п., которые склады­ваются на полку.

Занятие прочных позиций. Наступление этой фазы может быть оценено по следующим признакам:

•  удовлетворение менеджеров результатами деятельности контрол­леров заметно растет;

•  появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных ра­бот и коммуникаций;

•  становится заметным улучшение результатов работы подразделе­ний, пользующихся услугами контроллеров;

•  руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров;

•  служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, и расширяет­ся спектр решаемых задач;

•  контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;

•  повсюду на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.

Появление перечисленных выше признаков говорит о том, что практически закончился первый этап в создании системы контрол­линга: организационно и инструментально создана служба контрол­линга, а система контроллинга получила признание и распростране­ние в подразделениях предприятия.

Фаза роста значимости и объема функций контроллинга. Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллин­га вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не' менее анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях ин­дустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:

•  контроллер выступает в качестве лидера и модератора при фор­мировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;

•  контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предпри­ятии, например контроллинг распространяется в функциональ­ных подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, кон­троллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т. п;

•  налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при раз­работке долгосрочных целей предприятия;

в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга.

Функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно до­полняются и совершенствуются в соответствии с изменениями, про­исходящими во внешней среде. Если контроллинг получает полное признание и статус равноправного партнера, то его возможности оказывать влияние на перспективное развитие предприятия путем использования современных методик прогнозирования, стратегиче­ского планирования, анализа рисков, потенциалов и т. п. существен­но возрастают.

Конечно, на большинстве отечественных предприятий, находя­щихся на начальных фазах разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности пред­приятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этот этап и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контролле­ры на отечественных предприятиях стали равноправными партнера­ми менеджеров.

Темпы внедрения контроллинга. Можно выделить три наибо­лее распространенных подхода к проведению преобразований в ор­ганизации: "малыми шагами", "бомбометание" и "планируемая эво­люция".

Подход к внедрению контроллинга "малыми шагами" означает небольшие изменения в старой структуре управления с медленным продвижением к поставленной цели. Преимущество такого подхода заключаются прежде всего в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Основной недостаток существует в опасности затягивания процесса реорганизации, что может привести в конце концов к полному прекращению внедрения. "Бомбометание" означает интенсивное и решительное изменение старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга, однако появ­ляется опасность возникновения сильного "трения" внутри органи­зации.

Подход, основанный на принципах "планируемой эволюции", да­ет возможность в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить сопротивление процессу внедрения контроллинга. Укрупненная схема этого подхо­да (рис. 2.6) иллюстрирует подход к реализации инноваций, осно­ванный на использовании принципов проект-контроллинга.

Рис. 2.6. Схема внедрения системы контроллинга методом "планируемой эволюции"

Вначале на высшем уровне управления предприятием формиру­ется и принимается концепция системы контроллинга, на основании которой разрабатывается проект внедрения контроллинга. Проект разбивается на ступени, включающие соответствующие этапы и ме­роприятия по достижению запланированных целей проекта. Обяза­тельна фиксация сроков реализации планов и бюджетов, как на весь проект, так и на его отдельные ступени.

Результаты, полученные после внедрения контроллинга на пер­вом этапе, обсуждаются у руководства предприятия. В случае необ­ходимости вносятся корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов. По ходу реализации проекта могут возникать обстоятельства, требующие корректировки самой концепции систе­мы контроллинга. Аналогичным образом осуществляется управле­ние внедрением системы контроллинга на следующих стадиях про­екта.

3. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ

Рассмотренный выше общий подход к формированию системы кон­троллинга в организации в последние десятилетия находит активное применение. В крупных организациях внедрение идей контроллинга осуществляют, как правило, специально созданные подразделения [30], на средних предприятиях возможны ситуации, описанные в предыдущем разделе.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6