Таблица 6. Непрерывная репрезентация

Поэтапная же репрезентация предполагает определенную, доказавшую право на существование, последовательность действий, которая ведет к совершенствованию всех процессов организации в целом, а не определенной области процессов как в предыдущем подходе. Данная репрезентация помогает осуществить переход с модели SW-CMM к модели CMMI.

В свою очередь уровень зрелости описывает общую организационную зрелость, и он включает в себя предопределенный набор областей процессов. Существует пять уровней зрелости, пронумерованных от 1 до 5. В поэтапной репрезентации может присутствовать лишь одна общая цель для одной области процессов.

Таблица 7. Поэтапная репрезентация

Ниже представлен рисунок, иллюстрирующий разницу в этих двух подходах:

Рис.12. Репрезентации в CMMI

Источник: А Введение в CMMI / А. А Козадаев // Корпоративный менеджмент. – 2005. –№ 5. С. 10.

Рис.13. Структура уровня зрелости CMMI– поэтапная репрезентация

Составлено по: CMMI: Комплексный подход к совершенствованию процессов, 2006. – С. 94.

Таблица 8. Уровни зрелости и соответствующие им области процессов (CMMI-поэтапная репрезентация)

Источник: CMMI: Комплексный подход к совершенствованию процессов,

2006. – С. 78-79.

В случае использования поэтапной репрезентации предполагается, что любая организация по умолчанию находится на первом уровне модели зрелости процессов.

Теперь остается выяснить отличия процессов, находящиеся на разных уровнях модели зрелости. Рассмотрим использование поэтапной репрезентации. Как было упомянуто выше, в этом случае модель CMMI имеет пять уровней зрелости, предполагается, что любая организация находится на первом уровне зрелости.

Процессы первого уровня зрелости, характеризуются хаотичностью, реактивностью, непредсказуемостью. Несмотря на это, очень часто организации, находящиеся на данном этапе развития, производят довольно качественные продукты. При этом, как правило, превышается бюджет и время разработки данных продуктов. Качественные продукты данных организаций производятся не за счет устойчивых и отлаженных процессов, а благодаря титаническим усилиям отдельных личностей. В случае ухода таких людей очень тяжело повторить успешные проекты. На данном этапе очень тяжело предсказать производительность процессов, протекающих в организации. На уровне 1 производственный процесс (а вместе с ним и все процессы) представляется аморфной сущностью, практически черным ящиком, представление о процессах очень ограниченное, чрезмерно много усилий тратится на выяснение статуса развития проекта и текущего хода работ.

Уровень зрелости 2 – управляемый уровень. На данном этапе основные процессы описаны, их, возможно, использовать неоднократно. Другими словами, проекты, выполняемые организацией, отвечают требованиям. Процессы управляемы, они планируются, выполняются, измеряются и контролируются. Однако процессы все же имеют некоторую долю реактивности в своей сущности. На уровне 2 контролируются требования заказчиков и промежуточные продукты, а также установлены основные практики управления проектом. Эти средства позволяют управлять проектом, однако дают фрагментарное представление о нем. Фактически, производственный процесс можно представить последовательностью черных ящиков и реальное видение проекта присутствует лишь на промежуточных этапах.

Уровень зрелости 3 – определенный уровень. В этом случае процессы определены. Установлены стандарты в пределах организации. На данном этапе процессы описаны не на уровне отдельного проекта, а на уровне всей организации. Присутствует более детальное описание всех процессов, в котором лучше раскрываются связи и зависимости, знание которых позволяет улучшить управление. На этом уровне – уровне 3 - становится видимой внутренняя сторона наших черных ящиков. Это внутренняя структура отражает способ, применения стандартного производственного процесса организации.

Рис.14. Процессы уровней зрелости согласно CMMI

Составлено по: А Введение в CMMI / А. А Козадаев // Корпоративный менеджмент. – 2005. –№ 5. С. 12.

Уровень зрелости 4 – количественно-управляемый уровень. На данном этапе достигнуты все цели предыдущих уровней. Выбраны субпрактики, которые при использовании статистических методов и других количественных техник позволяют контролировать качество выполнения процессов. Самое главное отличие этого этапа от предыдущего заключается в предсказуемости эффективности процессов и возможности ею (эффективностью) управлять. На уровне 4 определенные процессы количественно контролируются с помощью соответствующих средств и техник.

Уровень зрелости 5 – уровень постоянного улучшения (оптимизации) процессов. На данном этапе мы имеем точные характеристики оценки эффективности бизнес процессов, что позволяет нам постоянно и эффективно улучшать бизнес процессы путем развития существующих методов и техник и внедрения новых.

2.7. Проблемы, связанные с реализацией СМК и применением различных стандартов (CMMI и ISO 9001:2000)

Проблемы, связанные с реализацией СМК и применением различных стандартов (CMMI и ISO 9001:2000)[14]

Надо помнить, что при сертификации системы качества на соответствие требованиям международных стандартов (ISO 9001:2000, CMM, CMMI и т. д.) часто возникают следующие проблемы:

Ø  ограниченное понимание руководителями, что такое совершенствование качества и как это связано с эффективностью деятельности организации;

Ø  сопротивление проводимым изменениям;

Ø  рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как очередной управленческой кампании, имеющей определенный конец, в то время как на самом деле этот процесс бесконечен;

Ø  рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как статистического, а не управленческого мероприятия.

Существует также ряд препятствий внутри самой организации, без устранения которых будет невозможно эффективное функционирование системы качества:

Ø  Непонимание высшим руководством организации своей роли и своих обязанностей при построении СМК. Встречаются ситуации, когда первые руководители инициируют проект по разработке СМК (выпускают приказ) и после этого самоустраняются от участия в его реализации.

Ø  Отношение к системе качества со стороны работников или руководителей формальное, иногда даже отрицательное. Причиной такого отношения может быть то, что руководство в деле создания системы качества не проявляет заинтересованности или у руководства отсутствует мотивация в функционировании системы качества.

Ø  Руководство организации не понимает того, что для реализации проекта по разработке СМК, отвечающей требованиям стандартов ISO 9001:2000, CMMI, требуются существенные денежные и временные затраты на:

ü  проведение консультаций и сертификационного аудита;

ü  организацию службы качества, которая  будет выполнять следующие задачи:

·  составление части необходимой документации и оказание консультативной помощи другим подразделениям по данному вопросу;

·  обучение персонала;

·  проведение внутреннего аудита;

·  оказание помощь в решении проблем, связанных с качеством системы, продукции и процессов; внедрение современных методов управления качеством,

·  постоянно улучшение системы, стремясь к совершенству

ü  обучение сотрудников.

Ø  Неправильный выбор консалтинговой организации и консультанта.
При выборе консультирующей организации необходимо ориентироваться не только на цену, но и не жалеть времени на сбор информации о практическом опыте фирмы и консультантов (длительность работы фирмы, число клиентов, число штатных консультантов и т. д.).

Ø  Неправильная организация процесса обучения персонала реализации требований стандартов ISO 9001:2000, CMMI.

Ø  Руководство и персонал организации не воспринимает и не реализует рекомендации консультанта

Ø  Неправильное планирование работ по созданию СМК.

Ø  Руководство принимает решение о необходимости разработки СМК, отвечающей требованиям стандартов ISO 9001:2000, CMMI, создает службу по качеству и поручает ей разработать документацию СМК без участия других подразделений и руководителей.

Ø  Организация формально подходит к реализации проекта: не прекращаются попытки построить систему только на бумаге. Это происходит тогда, когда в организации преобладает желание получить сертификат на СМК любым способом.

Ø  Организация не уделяет должного внимания этапу разработки (корректировки) нормативной документации: процедур, инструкций и т. п. Документы создаются в довольно сжатые сроки. Руководители и работники предприятия не ориентируются в действующей документации, не могут продемонстрировать ее рабочее состояние, а реально выполняемые операции не соответствуют положениям документов системы качества.

Ø  Недостаточно регламентированы процессы управления предприятием и качеством продукции (зачастую они вообще отсутствуют, неполны или изложены формально).

Ø  Отсутствуют регламентированные процедуры выполнения работ.

Ø  Разработка документа «Руководство по качеству» была проведена без учета предъявляемых к этому документу требований (например, документ не отражает организационную структуру предприятия или не имеет ссылок на другие документы системы качества и т. д.).

Ø  Документы системы качества недостаточны для осуществления управления качеством или отсутствует взаимоувязка документов системы качества между собой и с «Руководством по качеству».

Ø  Система качества не охватывает всех необходимых для документального оформления и практической реализации требований модели ISO 9001:2000 и CMMI

Ø  Руководители или работники предприятия не отслеживают всего объема отчетных документов, не могут управлять ими, не полностью заполняют бланки документов.

Ø  При реализации процессного подхода в организации для оценки процессов СМК не применяют показатели эффективности, характеризующие соотношение между достигнутыми результатами и использованными ресурсами.

Ø  Организация не уделяет внимания проведению предупреждающих действий или совсем их не осуществляет. Информацией, анализ которой может привести к определению необходимых предупреждающих действий, может быть:

ü  информация об удовлетворенности потребителей;

ü  информация о результатах технологических процессов;

ü  результаты мониторинга и анализа результативности и эффективности процессов СМК;

ü  результаты анализа видов и последствий потенциальных отказов (FMEA);

ü  результаты анализа функционирования СМК высшим руководством.

Ø  Не проводится внутренний аудит, который необходим для оценки функционирования СМК, нахождения проблем с последующим их устранением;

Ø  Не уделяется должного внимания подбору внутренних аудиторов, что приводит к возникновению конфликтов между проверяемыми и аудиторами и т. д.

Проблемы, связанные непосредственно с реализацией моделей СММ, CMMI и последующей сертификацией

CMMI – большая по объему и сложная для понимания модель. При ее внедрении возникает большое количество проблем, связанных с интерпретацией, пониманием сотрудниками, объективностью оценок и эффективным применением. В зависимости от способа применения преимущества модели могут быть использованы полностью или утеряны. [15]Модель CMMI предоставляет комплекс общедоступных критериев, описывающих характеристики организаций, которые успешно усовершенствовали свои процессы. Модель может быть использована как для установления производственных процессов, так и для усовершенствования существующих процессов. В любом случае требуется профессиональное суждение для интерпретации практик CMMI. Также необходимо достаточно глубокое понимание используемой модели, особенностей самой организации, делового окружения и специфических обстоятельств, сопровождающих внедрение модели.

Таким образом, целесообразно использовать CMMI в следующих условиях.

Ø  В относительно больших организациях, которые могут позволить себе значительные накладные расходы на внедрение и использование процесса.

Ø  При высокой текучести кадров, когда необходимо поддерживать скорость разработки и качество продуктов на достойном уровне.

Ø  В случаях, когда организация выполняет большое количество более или менее однотипных проектов, CMMI позволяет достаточно точно планировать сроки и бюджет, и выполнять проекты в этих рамках.

Ø  Важная, а часто и определяющая причина для внедрения CMMI – возможность официальной сертификации на достижение определенного уровня зрелости. Нередко наличие или отсутствие сертификации по CMMI является решающим фактором в выборе компании-подрядчика. [16]

Очевидно, что не имеет большого смысла использовать CMMI для одного или нескольких отдельных проектов. Внедрение должно происходить во всей организации, департаменте и т. д.

Внедрение CMMI связано с рядом рисков:

Ø  результаты анализа модели могут быть некорректны,

Ø  интерпретация типовых рабочих продуктов модели может быть упрощена или необъективна,

Ø  ключевые специалисты могут покинуть проект по внедрению CMMI до его завершения и результаты внедрения могут не соответствовать ожиданиям.

Однако и сама подготовка к аттестации по CMMI связана с рядом сложностей. Александр Самбук поделился с ***** сложностями, с которыми им пришлось столкнуться: «Интеллектуальных усилий потребовали две задачи, непосредственно связанные с сертификацией. Во-первых, было необходимо четко понимать, какие требования CMM/CMMI, и каким реальным практикам Luxoft они соответствуют. Учитывая, что некоторые положения моделей сформулированы неочевидно или могут толковаться по-разному, это не всегда было просто и требовало дополнительных (порой существенных) временных и интеллектуальных затрат. Во-вторых, специальный акцент был сделан на подготовке сотрудников – участников интервью с асессором: чем лучше сотрудник понимает, о чем и зачем спрашивает асессор, тем правильнее он может сформулировать ответ, что благоприятно сказывается на общем ходе сертификации».

Директор по качеству компании «Телма» говорит о некоторой сложности подготовки к аттестации: «Если говорить о самой аттестации, то никаких особенных трудностей с ее проведением не было. Это достаточно динамичная процедура, состоящая из обзора стандартов организации, анализа проектной документации, интервью с инженерами, лидерами проектов и руководителями подразделений. Больше времени, конечно, занимает подготовка к аттестации. Необходимо согласовать список проектов, участников и обеспечить оперативный доступ к основным документам. Однако у нас существует достаточно большой опыт прохождения аттестаций (как формальных, так и неформальных), внедрены системы автоматизации процесса, так что можно сказать, что аттестации стали для нас достаточно привычным делом».

Ирина Киптикова также говорит о целом наборе трудностей, с которыми столкнулась её компания при подготовке к аттестации по CMM/CMMI на 4 уровень:

Ø  Объемность модели и сложность для самостоятельного изучения. На момент изучения не было ни учебных курсов, ни рекомендаций, за исключением очень дорогостоящих зарубежных.

Ø  Изменения в работе проектных групп. Необходимо было менять порядок выполнения проектов, изменять настройки инструментария управления проектами и т. д. Это повлекло дополнительную нагрузку на членов проектных групп, менеджеров, технических специалистов.

Ø  Очень большая трудоемкость процесса подготовки

Ø  Распространение действия процессов на все проектные группы с учетом специфики проектов на местном рынке.

Директор по качеству E-Style делится своим видением трудностей: «Основные трудности были не в процессе сертификации, а при подготовке к сертификации. Самым сложным было добиться того, чтобы существующие правила работы стали „нормой жизни“ для сотрудников. Чтобы работать по правилам было также привычно, как и чистить зубы по утрам. В СММ это называется институализацией. Без ее достижения невозможно повышение эффективности работы».[17]

CMMI вполне заслуженно считается тяжеловесной методологией, причем требует ощутимых затрат как во время, так и после внедрения. Тяжеловесность процессов нарастает с продвижением по уровням зрелости. Первым из интересных в практическом смысле уровней зрелости CMMI является 3-ий уровень, его реализация требует значительных усилий по обучению проектной команды, ведению проектной документации, периодическому аудиту процессов.[18] Данный уровень зрелости будет рассмотрен на примере IT-компании Digital Design, которая реализовала практики всех ключевых областей CMMI 2 и 3-го уровня, в результате чего успешно прошла аудит на соответствие требованиям стандарта CMMI 3-го уровня и получила сертификат.

Подведем кратко итоги первой и второй глав.

Была обоснована необходимость применения процессного управления, определена суть процессного подхода, прослежена эволюция процессного подхода, рассмотрено развитие требований к процессному подходу в международных стандартах качества разработки программного обеспечения и создания информационных систем (ISO 12207, ISO 15504, CMM, CMMI). Также проанализированы проблемы реализации процессного подхода и построение СМК в российских компаниях на базе требований современных международных стандартов.

Рассмотренные требования к применению процессного подхода для совершенствования системы управления и системы качества применимы при анализе ситуации в реальной компании «Digital Design». Суть ситуации состоит в том, что руководством DD была поставлена задача – подготовить компанию на соответствие требованиям стандарта CMMI. В третьей главе приведены результаты компании «Digital Design» и описано содержание ее деятельности.

Глава 3. Анализ деятельности компании DD

3.1. Базовые принципы реализации качества программного обеспечения [19]

В последней четверти 20-го века широкое распространение получили информационные технологии. Это явилось началом того, что, начиная с 80-х годов многие компании, которые в прежние времена разрабатывали различное программное обеспечение под госзаказы, поставили данные проекты на коммерческую основу. Со временем возник огромный спрос на ПО, стало много пользователей, и компании стали разрабатывать ПО для совершенно разных задач бизнеса – от поддержки отчетов до поддержки процесса принятия решений (оценка риска, система многомерного анализа данных и т. д.).

С расширением рынка программного обеспечения появились две серьезные проблемы:

Ø  возрастают требования к качеству ПО;

Ø  проблема интеграции различных программных средств и приложений.

Еще одной немаловажной проблемой являлось отсутствие стандартов, которые способствуют значительному уменьшению риска при использовании ПО. В связи с увеличением спроса на программные продукты и с необходимостью выявления наиболее надежных поставщиков для выполнения правительственных заказов неоднократно предпринимались попытки разработки общих требований как к качеству самого программного обеспечения, так и к качеству процессов компаний - разработчиков.

Однако следует учитывать, что при разработки ПО существуют следующие противоречия:

Ø  при попытке поставить разработку программного обеспечения на массовый конвейер, в отличие от других видов продукции, производительность труда падает.

Высококвалифицированный программист может писать не более 60 строк качественного кода в день. Кроме того, эти оценки должны быть уменьшены для больших систем, так как увеличенная нагрузка требует увеличения затрат (в относительных единицах). Это обстоятельство резко отделяет программирование от другого вида деятельности, где поточное производство радикально уменьшает цену единицы продукта;

Ø  усложняется процесс достижения стандартных целей в области качества;

Ø  команда разработчиков, как правило, состоит из творческих личностей и часто бывает очень трудно привести их к «общему знаменателю»;

Ø  постоянно укорачивающийся жизненный цикл разработки ПО (необходимость постоянного быстрого обновление продукта);

Ø  скорость разработки программного обеспечения вступает в противоречия со сложностью систем;

Ø  необходимость промышленного производства ПО и творческий характер труда.

Стало ясно, что необходимо искать другие базовые составляющие увеличения качества разработки программного обеспечения (от качества труда к качеству процессов).

Такие факторы как:

Ø  увеличивающаяся в мировом масштабе конкуренция среди организаций-разработчиков программного обеспечения (ПО);

Ø  быстрое увеличение сложности и размеров современных комплексов программ при одновременном росте ответственности выполняемых функций;

Ø  повышения требований со стороны заказчиков и конечных пользователей к качеству и надежности и безопасности применения программных средств

привели разработчиков ПО к пониманию важности вопросов стандартизации в области качества.

Испытанным средством обеспечения высокой эффективности и качества функционирования программ и программных комплексов стали международные стандарты, разработанные при участии представителей ведущих компаний отрасли.

По мере расширения применения и увеличения сложности информационных систем выделились области, в которых ошибки или недостаточное качество программ либо данных могут нанести ущерб, значительно превышающий положительный эффект от их использования:

Ø  контракты и предварительные планы на создание сложных программных средств и баз данных для ИС подготавливаются и оцениваются недостаточно квалифицированно;

Ø  при определении требуемых показателей качества, оценке трудоемкости, стоимости и длительности создания программных средств возникают значительные системные ошибки;

Ø  многие программные и информационные системы не способны выполнять полностью требуемые функциональные задачи с гарантированным качеством;

Ø  часто реализация ИС не соответствуют исходному, декларированному назначению и требованиям к характеристикам качества, не укладываются в графики и бюджет разработки;

Ø  в технических заданиях и реализованных проектах программных и информационных систем часто недостаточно формализуются сведения о понятиях и значениях качества программного продукта, о том, какими характеристиками они описываются, как их следует измерять и сравнивать с требованиями, отраженными в контракте, техническом задании или спецификациях;

Ø  некоторые из характеристик часто отсутствуют в требованиях на программные средства, что приводит к произвольному их учету или к пропуску при испытаниях;

Ø  нечеткое декларирование в документах понятий и требуемых значений характеристик качества программных средств вызывает конфликты между заказчиками-пользователями и разработчиками-поставщиками из-за разной трактовки одних и тех же характеристик.

В связи с этим стратегической задачей в жизненном цикле современных информационных систем стало обеспечение требуемого качества программного обеспечения. [20]

В любой компании, которая успешно производит программный продукт и продает его на рынке, можно выделить набор процессов, в наибольшей степени соответствующий выбранной стандартной модели, и сформулировать минимальные требования к набору процессов, составляющих основу для разработки и создания программного продукта.

Совершенно очевидно, что эти основные процессы жизненного цикла программных средств обязательно должны быть «погружены» в среду организационных и вспомогательных процессов создания инфраструктуры, управления конфигурацией, распределения ответственности, производственного и административного контроля, сопровождающего аудита, обучения персонала, регулирования взаимоотношений «поставщик-покупатель» и т. д.

За последние несколько лет создано множество международных стандартов, регламентирующих процессы и продукты жизненного цикла программных средств и баз данных. Применение этих стандартов может служить основой для систем обеспечения качества программных средств, однако требуется корректировка, адаптация или исключение некоторых положений стандартов применительно к принципиальным особенностям технологий и характеристик этого вида продукции. При этом многие клиенты требуют соответствия технологии проектирования, производства и качества продукции современным международным стандартам, которые необходимо осваивать и применять для обеспечения конкурентоспособности продукции на мировом рынке.

Таким образом, мы видим, что достаточно большое количество причин побуждает IT-компании к разработке и внедрению СМК и сертификации её на соответствие международным стандартам качества. Прежде всего, это основа для усовершенствования производственных процессов, понимания нужд и ожиданий заказчиков, обеспечения конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках, обеспечения прозрачности процессов, как для руководства компании, так и для заказчика. Для каждой компании важно, чтобы ее СМК стала основой для адаптации производства к изменяющейся коммерческой среде, а не только инструментом исправления или коррекции возникающих проблем, связанных с качеством выпускаемой продукции. Мировой опыт доказывает, что внедрение таких стандартов как ISO 9001:2000, CMM, CMMI позволяет улучшить структуру и качество процессов.

СМК сертифицированную на соответствие требованиям международных стандартов ISO 9001:2000 и CMMI мы рассмотрим на примере успешной российской IT-компании Digital Design.

Ниже приведены результаты обследования компании и описано содержание ее деятельности.

3.2. Общие сведения о компании «Digital Design»

Digital Design является быстроразвивающейся российской IT-компанией, основанной в 1992 году и имеющей головной офис в Санкт-Петербурге и филиал в Москве.

Основные направления деятельности компании – создание и совершенствование систем управления бизнесом, развитие и поддержка информационных систем, системная интеграция, включающая, в частности, проекты по развертыванию систем документооборота на базе продукта DocsVision и разработка ПО. Компания производит продукты и оказывает услуги в области информационных систем и технологий (ИС и ИТ), направленные на обеспечение эффективной деятельности предприятий и организаций.

В настоящее время компания продвигает два различных бренда Digital Design и DocsVision каждый из которых имеет собственное рыночное позиционирование. DocsVision – автоматизация делопроизводства и документооборота и бизнес-процессов на современном предприятии. DocsVision решает следующие задачи управления документами и процессами:

Ø  автоматизация документооборота и архива документов;

Ø  автоматизация управленческих процессов;

Ø  поддержка современных методик управления: управление качеством, процессное управление, управление знаниями;

Ø  синхронизация бизнес-процессов и процедур документооборота в ваших филиалах и отделениях, в том числе в других городах и странах.[21]

За 2007 год выручка компании увеличилась на 45% и составила 419 млн. руб. При этом порядка 60% всех продаж осуществлены через московский офис (за год число его клиентов увеличилось в 2,5 раза). В частности, через это подразделение ведется работа с госорганами, которая принесла компании 45 млн. руб.

Доходы от продажи и внедрения систем документооборота составили 32 млн. руб., что на 45% превысило показагода. Наибольший же рост оборота продемонстрировали подразделения Digital Design, которые занимаются внедрением ERP-систем (Microsoft Dynamics AX). Их выручка выросла в семь раз и составила 8% от всей выручки компании.[22]

Клиентами компании являются ведущие российские и зарубежные фирмы, включая крупнейшие мировые предприятия, такие как: Borland, Ford Motor Company, Heineken, TetraPak, Volvo Car, АМЕДИА, Балтика, Вена, ГИБДД, Краски Текс, ЛЭК, Петербургский метрополитен, Пулково, Санкт-Петербург, Российские железные дороги, Химфарм и т. д. К числу самых крупных госзаказчиков Digital Design относит Минрегион, Минпромэнерго, Государственную Думу РФ и Высший Арбитражный суд РФ.

Первый крупный заказчик – «Октябрьская железная дорога» появился у компании в 1994 году и тесное сотрудничество до сих пор продолжается. Также компания Digital Design постоянно работает над проектами Минэкономразвития РФ.

Для успеха Digital Design на основе самых передовых технологий создает уникальные решения по автоматизации бизнес-процессов, полностью интегрированные с информационными системами клиента.

Успешность решений и высокая степень удовлетворенности клиентов компании достигается за счет системного подхода к оптимизации бизнес-процессов и строгого следования международным стандартам управления качеством.

Digital Design организовало первую международную научно-практическую конференцию «Информационные технологии на железнодорожном транспорте». Конференция проводится по сей день, собирая представителей железнодорожной отрасли для обсуждения ИТ-вопросов, а в 2001 году компания с Консорциумом “Форт-Росс” провела первую международную конференцию “Возможности России в области экспорта услуг по разработке программного обеспечения” (Software Outsourcing Summit).

В 1999 Digital Design, член Ассоциации "Руссофт", стала одной из первых компаний в стране, сертифицировавших свою СМК на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001. Уже через несколько лет компания первой среди европейских компаний прошла оценку по американскому стандарту CMMI и с этого года ежегодно подтверждает свой уровень качества, совершенствуя и развивая систему менеджмента качества. Оценка системы управления качеством DD проводилась экспертами компании Gartner Group (Великобритания). Выбор компании Gartner в качестве аудитора был обусловлен ее богатым опытом: эксперты Gartner принимали участие в 375 проектах по аттестации на CMM и CMMI: формальная аттестация 125 проектов и неформальная – 240 проектов. Финансовая поддержка внедрению и сертификации системы управления качеством в компании DD была создана в рамках проекта «Повышение конкурентоспособности малых и средних инновационных предприятий Российской Федерации», финансируемой Программой развития ООН и Фондом содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере.[23]

В 2003 продолжая активную работу в области качества, Digital Design вошла в Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM) и в 2007 году компания первой среди российских ИТ-компаний становится обладателем сертификата Европейского Фонда менеджмента качества (EFQM) «Признанное Совершенство».

Digital Design – партнер крупнейших российских и международных производителей и поставщиков программного обеспечения: Microsoft, IBM, Hewlett-Packard, Symantec, Лаборатория Касперского, DocsVision, OnTrack Data Recovery. Из 300 сотрудников Digital Design более 80 имеют профессиональные сертификаты этих корпораций.

Digital Design имеет следующие статусы и постоянно их подтверждает:

Ø  Microsoft Certified Solution Provider;

Ø  IBM PartnerWorld Member;

Ø  НР Software Business Partner Implementations;

Ø  Microsoft Gold Certified Partner в следующих компетенциях:

ü  Information Worker Solutions;

ü  Microsoft Business Solutions (Управление ресурсами предприятия на базе ERP систем);

ü  Advanced Infrastructure Solutions (Расширенные инфраструктурные решения);

ü  Data Management Solutions (Решения по управлению бизнес-данными);

ü  Security Solutions (Решения по безопасности);

ü  ISV/Software Solutions (Разработка программного обеспечения);

ü  Learning Solutions (Решения для обучения).

Ø  Microsoft Business Solutions-Axapta;

Ø  Microsoft Data Management Solutions (специализация Business Intelligence);

Ø  Microsoft Security Solutions (специализация Infrastructure Security);

Ø  Symantec Enterprise Solutions Partner;

Ø  Авторизованный партнер OnTrack Data Recovery и т. д.

Миссия и ценности компании

Миссия:

Ø  Мы делаем мир разумнее

Ценности:

Ø  Профессионализм.

Ø  Качество.

Ø  Сервис.

Ø  Ответственность.

Ø  Высокие технологии.

Ø  Лидерство.

Ø  Самосовершенствование.

Ø  Чувство команды.

Ø  Открытость.

Ø  Главенство общечеловеческих ценностей над ценностями бизнеса.

Направления деятельности и бизнес-процессы

В рамках этой деятельности в настоящее время выделяются следующие основные направления бизнеса:

Ø  разработка заказного программного обеспечения ИС;

Ø  создание и сопровождение инфраструктуры ИС;

Ø  консалтинг и внедрение бизнес-приложений ИС;

Ø  разработка тиражируемого программного обеспечения ИС;

Ø  обучение в области ИТ.

В каждом направлении бизнеса может быть выделено несколько бизнес-линий, соответствующих определенным продуктово-рыночным комбинациям. В рамках каждой бизнес-линиии может быть определено несколько продуктов с конкретными характеристиками. Структура бизнес-линий и набора продуктов компании определяется в соответствующих регламентирующих документах.

Деятельность компании организуется как совокупность взаимосвязанных процессов, направленная на достижение её стратегических целей для этого определяются девять процессов верхнего уровня:

1. Процесс «Стратегическое управление» представляет собой деятельность по управлению комплексным развитием компании в соответствии со стратегическими целями.

2. Основные процессы непосредственно связаны с производством продукции компании для внешних потребителей, добавляют ценность продукции:

Ø  Маркетинг – деятельность по идентификации и/или генерации спроса на продукцию;

Ø  Продажи – деятельность по формированию взаимных обязательств по реализации продукции компании заказчикам;

Ø  Производство – деятельность по производству продукции, включая разработку и послепродажный сервис;

Рис.15. Процессы верхнего уровня компании DD

3. Вспомогательные процессы обеспечивают инфраструктуру компании, предоставляют услуги и ресурсы, необходимые для выполнения основных процессов:

Ø  Управление финансами – деятельность по управлению финансами и осуществлению расчетных операций;

Ø  Управление персоналом – деятельность по обеспечению персоналом требуемой квалификации и мотивации;

Ø  Управление бизнес-процессами и качеством – деятельность по организации структур и процессов, направленная на обеспечение качества производимой продукции и достижения стратегических целей компании;

Ø  Информационно-технологическое обеспечение – деятельность по обеспечению компании требуемыми ИТ-услугами и поддержанию ИТ-инфраструктуры;

Ø  Административно-хозяйственное обеспечение – деятельность по обеспечению административно-хозяйственными ресурсами и услугами.

Организационная структура компании

Организационная структура компании строится на принципе выделения бизнес-единиц и корпоративного центра.

Рис.16. Организационная структура компании DD

Составлено по: «Положение об организационной структуре Digital Design»,

2007. С. 2.

Ø  Бизнес-единицы

Бизнес-единицы формируются в соответствии с направлениям бизнеса компании. Каждая бизнес-единица является самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяющим основные функции (маркетинг, продажи и производство) по одному из направлений бизнеса. Руководство бизнес-единицы полностью отвечает за результаты её деятельности, находится в линейном подчинении высшего руководства компании и в функциональном подчинении руководства подразделений корпоративного центра.

Существующие в Компании бизнес-единицы и соответствующие им направления бизнеса:

Ø  Корпоративный центр

Подразделения корпоративного центра формируются по функциональному принципу. Они направляют, координируют, контролируют и оказывают методическую помощь бизнес-единицам в их деятельности по своим функциональным областям, а также централизованно обеспечивают общие для бизнес-единиц вспомогательные ресурсы и услуги.

Существующие в Компании подразделения корпоративного центра и соответствующие им функциональные области:

Департамент программных решений Digital Design

Департамент программных решений (ДПР) является самостоятельным подразделением Digital Design и относится к числу бизнес-единиц компании. ДПР предназначен для предоставления клиентам компании услуг по бизнес-направлению «Разработка заказного программного обеспечения» и связанных с этим дополнительных услуг.

Для решения данных задач ДПР выполняет следующие основные функции:

Ø  разработка и реализация стратегии бизнес-направления департамента;

Ø  анализ потребностей рынка и конкурентного окружения в соответствии с направлениями деятельности бизнес-линий департамента;

Ø  формирование портфеля проектов департамента;

Ø  поиск и квалификация заказчиков в соответствии с направлениями деятельности бизнес-линий департамента;

Ø  подготовка коммерческих предложений и заключение договоров;

Ø  выполнение проектов по разработке заказного программного обеспечения в соответствии с выделенными бизнес-линиями департамента, включая полностью или частично: анализ, проектирование, разработку, тестирование, документирование, внедрение (ввод в действие) и сопровождение (в том числе и разработку программных составляющих комплексных решений, создаваемых совместно с другими департаментами компании);

Ø  бюджетирование проектов;

Ø  планирование потребности департамента в персонале;

Ø  разработка и регламентация процессов департамента, направленная на обеспечение качества продукции, на основе регламентирующей документации компании и требований применяемых национальных и международных стандартов, а также отраслевых методик;

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6