Att ge feedback är en av de mest kraftfulla verktygen för att stärka medarbetarnas prestationer och engagemang. Men det krävs noggrannhet för att säkerställa att feedbacken är konstruktiv, rättvis och hjälper individen att växa. Ett vanligt misstag är att använda överdriven eller stelbent språkbruk, vilket kan undergräva feedbackens trovärdighet och effektivitet.

När feedbacken innehåller överdrivna uttryck som ”du bidrar alltid” eller ”du missar aldrig en chans”, är det ofta ett resultat av att försöka betona en poäng. Men dessa extrema ord skapar sällan en sann bild av den anställdes prestation och kan leda till att feedbacken framstår som orättvis eller överdriven. Det är sällan som ”alltid” eller ”aldrig” verkligen beskriver någon prestation eller handling, och detta kan få mottagaren att känna att feedbacken inte är genuin eller exakt.

Det är också viktigt att undvika språk som signalerar en fast tankesätt, som när man säger ”du är inte bra på att kommunicera” eller ”du är kreativ men inte analytisk.” Denna typ av feedback riskerar att ingripa i individens självbild och antyda att deras färdigheter är orörliga, vilket kan skapa hinder för deras utveckling. Med denna typ av feedback riskerar man att förminska individens vilja att växa och söka nya sätt att förbättra sig. Speciellt högt presterande individer kan bli desillusionerade eller känna sig fastlåsta i sina roller, om de inte ser möjlighet till utveckling.

Ett konkret exempel på hur feedback kan förbättras: Istället för att säga: "Dina frågor på mötet förra veckan var bra. Du är alltid bra på att ställa frågor och missar sällan en chans att visa dina strategiska tänkande färdigheter." Detta ger inte tillräcklig information om vad som verkligen var bra med frågorna och varför dessa var viktiga. En bättre formulering skulle kunna vara: "Dina frågor under förra veckans strategimöte, som handlade om den nya produktens vägkarta, öppnade upp en viktig diskussion som hjälpte oss att förbättra vår strategi inför Q4. Jag uppskattar hur du visade nyfikenhet och samarbetsvilja, vilket bidrog till att vi kom fram till en bättre plan." Denna feedback är mer specifik och baseras på konkreta exempel, vilket gör det lättare för den anställde att förstå vad som var bra och hur de kan fortsätta att utvecklas.

En annan vanlig fälla när det gäller feedback är att ge personlig baserad feedback, särskilt när man har ett gott förhållande till den anställde. Komplimanger som "du är så hjälpsam" eller "du är en glädje att arbeta med" fokuserar på personliga egenskaper snarare än på den faktiska prestationen. Dessa typer av kommentarer ger inte någon konkret väg för vidare utveckling och kan kännas ytligt. Om du exempelvis säger: "Du är så trevlig och härlig att arbeta med" ger det ingen insikt i vad som gör denna person bra på sitt arbete eller varför detta är relevant för deras framtida utveckling. En bättre formulering skulle vara: "Din tydliga kommunikation och vilja att samarbeta med försäljningsteamet under deras senaste kampanj hjälpte oss att skapa ett mer sammanhållet erbjudande och stärka våra kundrelationer." Denna typ av feedback pekar direkt på handlingar och beteenden som faktiskt gynnat teamet och belyser den anställdes bidrag till företagets framgång.

Det är också viktigt att vara medveten om att feedback kan förstärka negativa stereotyper, särskilt när det gäller medarbetare från historiskt underrepresenterade grupper. För dessa individer kan feedback vara särskilt känslig, eftersom den kan förstärka stereotyper som redan existerar om deras grupp. Forskning har visat att kvinnor, särskilt högt presterande kvinnor, är mer benägna att internalisera negativa stereotyper som ”för känslomässiga på arbetsplatsen”, vilket kan påverka deras självförtroende och karriärutveckling. För att undvika detta är det viktigt att feedbacken inte fokuserar på personliga eller stereotyper om en individs kön, etnicitet eller kulturella bakgrund. Till exempel: istället för att säga ”Du är svår att arbeta med”, vilket inte ger någon konkret feedback eller lösning, bör du säga: ”Jag har märkt att du ibland stänger ner andras idéer innan du helt har förstått dem, vilket gör att vissa kollegor känner sig avfärdade.” Denna typ av feedback är fokuserad på specifika beteenden och erbjuder konkret vägledning för förändring.

Slutligen, när du ger feedback, bör du alltid ge tydliga vägar för framtida tillväxt. Feedbacken ska inte bara vara en kommentar om den aktuella prestationen, utan också ge tydliga riktlinjer för nästa steg i individens utveckling. Detta är särskilt viktigt för att hålla högt presterande medarbetare engagerade och motiverade att fortsätta växa inom organisationen. Istället för att säga: "Fortsätt göra ett bra jobb, du är på rätt väg", kan du säga: "Du gjorde ett fantastiskt jobb med att kommunicera med våra kunder på det senaste initiativet. Jag skulle gärna vilja att du tar ledningen i det kommande projektet med kundintegration, eftersom det kommer att ge dig möjlighet att visa din förmåga att hantera mer komplexa transaktioner och sätta dig i position för en senior roll." Genom att ge tydliga riktlinjer och synliggöra de specifika färdigheter som krävs för nästa steg, ger du den anställde ett konkret mål att sträva efter.

Hur AI kan påskynda anställdas lärande och förbättra arbetsupplevelsen

Teknologin, och framför allt artificiell intelligens (AI), har blivit en avgörande faktor för att skapa arbetsmiljöer som inte bara är produktiva utan även hållbara för de anställda. Ett av de mest intressanta områdena där AI kan göra stor skillnad är inom lärande och utveckling av personal. AI-teknologier, som tidigare främst användes för att automatisera rutinuppgifter, har nu potentialen att erbjuda individuellt anpassade inlärningsmöjligheter. Genom att skräddarsy utbildningsprogram och innehåll efter varje individs behov och arbetsstil kan AI effektivisera både lärande och prestation på arbetsplatsen.

När vi ser på de förändringar som har skett inom arbetslivet under de senaste åren – särskilt genom pandemins påverkan och den efterföljande "Great Resignation" – står det klart att det inte längre räcker med att enbart erbjuda konkurrensmässiga löner och förmåner för att behålla personalen. För många arbetstagare har behovet av meningsfullhet och personlig utveckling blivit lika viktigt som ekonomiska fördelar. AI kan spela en avgörande roll här genom att ge anställda verktyg för att växa och utvecklas i sitt arbete utan att det krävs omfattande extern utbildning eller nya anställningar.

Genom att använda AI kan arbetsgivare skapa mer personliga lärandeupplevelser för sina anställda. Till exempel kan AI-system analysera varje individs tidigare prestationer, identifiera styrkor och svagheter och därefter rekommendera specifika kurser eller uppgifter som skulle vara mest fördelaktiga. Denna form av lärande är inte bara mer engagerande utan också mer effektiv, eftersom det är anpassat efter den anställdes egen takt och behov.

För att maximera fördelarna med AI i lärandeprocessen är det dock viktigt att komma ihåg att teknologin inte är en ersättning för mänsklig interaktion. Chefer och ledare måste fortfarande vara aktiva i sina medarbetares utveckling, ge feedback och skapa en arbetsmiljö som främjar kontinuerligt lärande. Det handlar inte bara om att anställa en AI-lösning, utan om att integrera den på ett sätt som förstärker det mänskliga stödet och den gemensamma kulturen på arbetsplatsen.

AI:s potential sträcker sig också till att göra arbetet mer givande genom att ta bort monotona och tidskrävande uppgifter från de anställdas arbetsbörda. Detta ger dem mer tid att fokusera på de aspekter av sitt arbete som verkligen kräver deras kreativitet och expertis. Genom att låta teknologin ta hand om de repetitiva uppgifterna kan medarbetarna känna en större tillfredsställelse i sitt dagliga arbete, vilket i sin tur förbättrar både deras engagemang och arbetsglädje.

För att behålla talang och engagemang i en tid av ständig förändring måste organisationer erbjuda sina anställda mer än bara flexibilitet. Genom att använda AI för att skapa en arbetsmiljö som inte bara är anpassad till de anställdas arbetsstil utan även deras personliga och professionella utveckling, kan arbetsgivare ge sina medarbetare ett syfte och en mening i sitt dagliga arbete. När människor känner att de växer och lär sig, både på och utanför jobbet, är det mer sannolikt att de stannar och engagerar sig långsiktigt.

Utöver detta är det också viktigt att skapa en kultur av kontinuerlig feedback och utveckling. AI kan vara ett kraftfullt verktyg för att ge de anställda återkoppling på sina prestationer, men det måste kompletteras med mänsklig interaktion och stöd. Att förstå varje individs drivkrafter och hur deras jobb kan anpassas för att passa deras styrkor är avgörande för att bygga en lojal och engagerad arbetsstyrka.

Denna approach till personalutveckling och arbetsanpassning kräver ett holistiskt tänkande från arbetsgivare, där teknologins roll inte ses som en isolerad lösning, utan som en del av en större strategi för att skapa en hållbar och meningsfull arbetsupplevelse för alla anställda. I en tid då konkurrens om talang är hård och många söker efter mer än bara ett jobb, kan AI vara det verktyg som hjälper organisationer att både attrahera och behålla de bästa talangerna genom att erbjuda ett mer dynamiskt och engagerande arbetsklimat.

Vad gör arbetsplatsen rolig? Hur företagskulturer skapar meningsfullhet och tillhörighet

När vi talar om företag som Google, är det lätt att tänka på en arbetsplats fylld med förmåner som swimmingpooler, puttningsgreener och andra lyxiga faciliteter. Men de verkliga fördelarna för anställda kommer inte från dessa ytliga förmåner. Enligt de anställda på Google handlar det verkliga nöjet om människorna och syftet med arbetet. Googles berömda "20%-tid", där anställda får en vecka om året för att arbeta på ett eget projekt, främjar en kultur av nyfikenhet. Att lära sig tillsammans och samarbeta i projekt uppmuntras varmt, vilket skapar en dynamisk och inspirerande arbetsmiljö. Företagets arbetsutrymmen är också designade för att stödja olika arbetsstilar, från små grupper till större sammankomster och individuellt arbete. Där finns allt från hobbyklubbar till sportaktiviteter, så att alla kan hitta sitt eget sätt att engagera sig och känna tillhörighet.

Trots de senaste uppsägningarna behåller Google sin status som ett av de bästa företagen att arbeta för i flera länder som Kanada, USA, Storbritannien, Frankrike och Tyskland. Med över 40 000 recensioner har företagets VD Sundar Pichai en imponerande godkännandepost på 93 %.

Andra företag erbjuder liknande exempel på hur arbetsglädje skapas. Visa till exempel håller en "glasssocial" varje tredje onsdag i månaden, där de anställda får möjlighet att träffa varandra och engagera sig i olika intressegrupper. Airbnb erbjuder sina anställda ett resebidrag på $2000 per år, för att kunna bo på en av deras Airbnbs var som helst i världen. Hilton har, genom sin vice VD Laura Fuentes, visat på vikten av att göra resor mer tillgängliga för sina anställda, bland annat genom att erbjuda ett stort antal oanvända hotellrum till rabatterade priser. I en tid då många människor upplever brist på semester är detta av stor betydelse för att förebygga utbrändhet och hjälpa anställda att hålla balansen mellan arbetsliv och privatliv.

Förmåner som golfbanor och andra extraförmåner fungerar endast om människor känner att de faktiskt får tid och möjlighet att använda dem. Den verkliga grunden för att skapa en rolig och meningsfull arbetsmiljö ligger i hur detta främjas på ledarskapsnivå. Ledare måste vara medskapare. De måste skapa en miljö där det är möjligt att göra spontana och betydelsefulla kontakter under arbetstid, och där människor ges utrymme att bygga djupare vänskapsband och arbetsrelationer. För att bygga en känsla av tillhörighet måste vi gå långsammare. Vi behöver vara medvetna om vad som gör människor glada på jobbet och lika viktigt – vad som inte gör dem glada. Genom att noggrant observera vad de anställda verkligen vill ha och ställa raka frågor, som ”Känner du dig kopplad till din arbetsgemenskap?” eller ”Hur kan vi öka känslan av tillhörighet för dig och andra?”, kan arbetsgivare skapa en kultur av öppenhet och lyhördhet.

Men för att verkligen uppnå meningsfullhet på arbetet krävs något ännu djupare: ett syfte. Oavsett om detta syfte handlar om att försörja familjen eller en värdebaserad koppling till organisationens mission, behöver vi alla ett syfte för att hålla oss motiverade. Fenomenet "quiet quitting", där anställda slutar engagera sig i sitt arbete utan att säga upp sig, har ofta kopplats till brist på entusiasm och mening på arbetsplatsen. Raj Sisodia, författare och forskare, genomförde en studie över 15 år som analyserade företag som praktiserade "medvetet kapitalism". Denna filosofi innebär att företag bör agera ansvarsfullt och etiskt gentemot alla sina intressenter, inte bara sina aktieägare. Sisodia fann att företag som praktiserade denna filosofi visade avkastning på 1646 %, jämfört med 157 % för S&P 500-företag under samma period. Men han varnar också för att företag måste vara beredda att uttrycka sitt engagemang för medveten kapitalism även om det inte leder till högre vinster.

När jag pratade med Laura Fuentes, som är ansvarig för personalfrågor på Hilton, fick jag veta att det inte handlar om förmåner i första hand, utan om att hålla fast vid sina värderingar. Under den globala pandemin visade Hilton sitt engagemang genom att ge bort en miljon hotellnätter till förstahjälpare som behövde karantän. Samtidigt såg Fuentes till att hjälpa sina anställda hitta jobb på andra ställen genom att hålla rekryterare anställda trots att hotellverksamheten var lamslagen. Det var en investering i sina anställda som visade på ledarskap som sträcker sig bortom vinster.

För att skapa lyckligare arbetsplatser behöver vi en kultur av autonomi, tillhörighet och syfte, vilket bygger på en gemensam vision. Tyvärr är det många företag där ledning och anställda inte delar denna vision. För att förändra detta måste vi börja med att vara öppna om våra rädslor och de smärtor vi känner. Vad är det vi fortfarande saknar, och vad krävs för att vi ska hela? Genom att ställa en enkel fråga som ”Vad kan jag göra för att göra nästa vecka lättare för dig?” kan vi börja bygga en arbetskultur som verkligen fokuserar på välmående för alla. Det är genom att grunda våra beslut i människors välbefinnande som vi kan skapa en hållbar arbetsmiljö för framtiden.

Hur ledare kan visa sina medarbetare att de är viktiga: En nyckel till att behålla talang

Att behålla de bästa medarbetarna är en av de största utmaningarna för dagens ledare. Vanligtvis förknippas anledningen till att medarbetare slutar med bristande förmåga eller otillräckliga arbetsvillkor, men forskning visar något annat. Enligt Gallup-undersökningar är det istället relationer och ledarskap som spelar en avgörande roll för att hålla kvar talanger. Hela 42% av de anställda som frivilligt lämnat sina jobb under de senaste 12 månaderna angav att deras chefer kunde ha gjort något för att behålla dem. Många av dem menade att om deras ledare investerat mer i deras välbefinnande, engagerat sig i positiva interaktioner och erkänt deras unika bidrag, hade det varit en stor skillnad.

En av de anställda uttryckte det så här: "Låt mig känna att jag betyder något." Denna känsla av att vara betydelsefull – att känna sig värderad och erkänd av andra – är inte bara en trevlig bonus. Forskning visar att medarbetare som känner att de betyder något på sin arbetsplats är mer nöjda med sina jobb, mer benägna att bli befordrade och mindre benägna att lämna.

Att känna sig betydelsefull på arbetsplatsen handlar om tre huvudupplevelser: att bli sedd, bekräftad och behövd. Här kommer några sätt att som ledare säkerställa att dina medarbetare verkligen känner att de betyder något.

För det första, att bli sedd. Det finns en skillnad mellan att känna någon och att verkligen se dem. Att känna till en medarbetares namn eller roll är inte detsamma som att verkligen lägga märke till dem. Många medarbetare som slutar beskriver en känsla av att ha blivit osedda under en lång tid. Enligt Gallup-studien hade hälften av de som lämnat sitt jobb under de senaste tre månaderna inte haft en enda konversation med sin chef om hur de mådde eller hur de presterade.

Det är här som ledare måste vara extra uppmärksamma. Att notera sina medarbetares behov, förändringar i deras humör eller arbetsbelastning, eller om de kämpar med något, är avgörande för att skapa en miljö där medarbetare känner sig sedd. Tyvärr är det lätt för ledare att förlora sig själva i den dagliga uppgiften att rätta till problem. De tenderar att ge mer uppmärksamhet åt de som underpresterar, medan de som redan presterar bra ofta hamnar i skymundan.

För högpresterande medarbetare är detta särskilt problematiskt. Det finns en tendens att tro att de inte behöver lika mycket uppmärksamhet, eftersom de redan levererar exceptionella resultat. Men detta skapar en känsla av isolation och kan förhindra deras fortsatta utveckling. Högpresterande individer behöver också stöd och feedback för att kunna växa. När detta inte uppfylls, kan även deras engagemang minska.

För det andra, att bekräfta sina medarbetare. Forskning visar att högpresterande medarbetare får mer feedback än andra, men att denna feedback ofta är av låg kvalitet – generell, överdriven eller ospecifik. Låg kvalitet på positiv feedback leder till en ökad sannolikhet för att medarbetaren söker sig bort från organisationen. Bekräftelse handlar om att vara konkret och ge feedback som är både värderande och konkret. Ett enkelt "bra jobbat" räcker inte för att en medarbetare ska känna sig uppskattad. För att verkligen bekräfta en medarbetare måste feedbacken vara specifik, ärlig och bygga på deras unika insatser.

När feedbacken är kvalitativ, känslomässigt intelligent och konkret, känner medarbetarna att deras arbete verkligen gör skillnad. Forskning pekar på att ledare som använder den här typen av feedback har medarbetare som är mer engagerade, mindre utbrända och presterar bättre.

En annan metod för att stärka känslan av betydelse är genom regelbundna och meningsfulla interaktioner. Ledare bör göra tid för att verkligen samtala med sina medarbetare, inte bara när det finns problem att lösa eller uppgifter att delegera. Det är viktigt att skapa ett utrymme där medarbetare kan dela sina erfarenheter och känslor om sitt arbete och sitt välmående. Regelbundna check-ins, gärna dagligen eller veckovis, där man inte enbart fokuserar på arbetsuppgifter utan på hur medarbetaren mår och hur de upplever sin arbetsdag, har visat sig vara mycket effektiva för att bygga en kultur av betydelse.

Det handlar om att skapa en medvetenhet och uppmärksamhet för sina medarbetare. Ledare kan exempelvis använda sig av verktyg som "stoplight check-ins" för att enkelt få en översikt över var medarbetarna står känslomässigt. Detta verktyg ger medarbetarna möjlighet att uttrycka sitt nuvarande känslomässiga tillstånd (grön, gul eller röd) och gör att ledaren snabbt får en inblick i var de behöver ge stöd.

Det är också viktigt för ledare att vara konsekventa i sina ansträngningar att observera och bekräfta sina medarbetare. En av de bästa metoderna är att notera små detaljer och sedan återkomma till dessa vid senare tillfällen. Genom att visa att man minns specifika saker som medarbetarna sagt eller upplevt, ger ledaren dem en känsla av att de verkligen blir lyssnade på och att deras erfarenheter betyder något.

Att visa medarbetarna att de betyder något är en process som inte handlar om stora, formella erkännanden, utan om dagliga, genuina interaktioner. De små sakerna gör ofta den största skillnaden.

Kan primordiala svarta hål förklara mörk materia?
Hur kan vi effektivt använda fotokatalys och radikalreaktioner för selektiv funktionalisering av pyridiner?
Hur man bedömer en ny anställd: Viktiga signaler att uppmärksamma
Hur temperatur påverkar avtryckarens tryck och skytteutrustningens funktion i kalla förhållanden