Jak międzynarodowe zespoły zarządzające wspierają wzrost zysków?

Współczesne firmy, które przyjmują międzynarodowe zespoły zarządzające, często cieszą się wyższymi wynikami finansowymi niż te, które stawiają na tradycyjne, krajowe struktury kierownicze. Korzyści, które płyną z obecności w zespole zarządzającym osób z różnych krajów, nie ograniczają się jedynie do poszerzenia międzynarodowego doświadczenia, ale wykraczają poza korzyści związane z geograficzną różnorodnością. Istnieje szereg powodów, dla których międzynarodowe kadry kierownicze mogą przyczynić się do zwiększenia zyskowności przedsiębiorstwa, niezależnie od tego, czy firma operuje głównie na rynku krajowym, czy zagranicznym.

Międzynarodowe zespoły zarządzające wnoszą wartość nie tylko ze względu na różnorodność kulturową, ale także poprzez wspólne poszukiwanie rozwiązań w globalnym kontekście. Dzięki temu przedsiębiorstwa są w stanie lepiej reagować na zmieniające się warunki rynkowe i dostosować swoje strategie do oczekiwań różnych interesariuszy. Zespoły złożone z liderów z różnych krajów oferują szerszą perspektywę na problemy, co pomaga w podejmowaniu bardziej przemyślanych decyzji.

Jednym z kluczowych elementów wpływających na wyższy poziom zyskowności w takich organizacjach jest umiejętność podejmowania bardziej zróżnicowanych i świadomych decyzji. Zespoły międzynarodowe potrafią spojrzeć na dany problem z wielu punktów widzenia, uwzględniając interesy różnych grup społecznych, rynków i kultur. Na przykład, w kontekście konfliktu na Ukrainie, firmy takie jak Schneider Electric, Nestlé czy AstraZeneca, dzięki międzynarodowym liderom w swoich zespołach, były w stanie szybciej opracować strategiczne decyzje, które były bardziej zgodne z realiami zarówno na rynku, jak i w odniesieniu do potrzeb humanitarnych.

W sytuacjach kryzysowych obecność międzynarodowych liderów w zespole zarządzającym pozwala na szybsze dostosowanie strategii do lokalnych uwarunkowań. Firmy z międzynarodowym kierownictwem, mając w swoich szeregach osoby znające lokalne rynki, mogą lepiej reagować na zmiany otoczenia politycznego czy społecznego. Wspomniany wcześniej przykład Schneider Electric, który wstrzymał inwestycje w Rosji, a następnie sprzedał swój oddział, ukazuje, jak szybko firma była w stanie podjąć odpowiednie kroki, aby zminimalizować ryzyko. Również Nestlé, mimo wyzwań związanych z wojną, utrzymało działalność w Ukrainie, koncentrując się na dostarczaniu niezbędnych produktów.

Międzynarodowe zespoły zarządzające mają także kluczowe znaczenie w zdobywaniu i utrzymywaniu "społecznej licencji na działalność" oraz w budowaniu zaufania zarówno wśród władz, jak i wśród lokalnych społeczności. Wartość taka jak zaufanie do firmy jest niezbędna do efektywnego wchodzenia na nowe rynki. Rio Tinto, po kontrowersyjnej decyzji zniszczenia starożytnych schronów skalnych w Australii, musiało odbudować zaufanie do swojej działalności. Dzięki międzynarodowemu zespołowi kierowniczemu firma była w stanie uwzględnić różnorodne perspektywy interesariuszy, co pomogło przywrócić jej reputację na rynkach międzynarodowych.

Warto również zauważyć, że w miarę jak organizacje rozwijają swoją działalność globalnie, różnorodność w zespole zarządzającym staje się nie tylko strategiczną przewagą, ale również kwestią niezbędną do skutecznej obsługi różnych segmentów rynku. Biorąc pod uwagę rosnącą globalizację, firmy coraz częściej decydują się na pozyskiwanie talentów z całego świata, a nie tylko z jednego kraju, co pozwala im na skuteczniejsze zarządzanie międzynarodową działalnością.

Jak różnorodność perspektyw wpływa na sukces organizacji w globalnym świecie?

W nadchodzącej dekadzie, organizacje borykające się z różnymi kulturami i stylami komunikacji mogą napotkać trudności we współpracy. Wynika to z odmiennych oczekiwań dotyczących zachowań i sposobów porozumiewania się, co może prowadzić do nieporozumień i konfliktów. Pomimo tych wyzwań, istnieje kilka kluczowych praktyk, które mogą zapewnić sukces w tym globalnym kontekście, szczególnie w firmach, które potrafią wykorzystywać różnorodność jako atut.

Dodatkowo, w momentach konfliktów lub napięć, efektywni liderzy potrafią zastosować zasadę „i/żeby”, czyli szukać rozwiązań, które umożliwią realizację celów, które na pierwszy rzut oka wydają się być sprzeczne. P&G zrealizowało ten koncept poprzez stworzenie nowego detergentu Tide EVO, który nie zawiera plastiku, wody ani wypełniaczy, zachowując jednocześnie wysoką skuteczność prania. Konsumenci nie chcą wybierać między jakością a zrównoważonym rozwojem, dlatego firma skupiła się na tworzeniu produktów, które łączą te dwa aspekty. Kluczowe jest zrozumienie, że nowoczesny konsument oczekuje od firm nie tylko produktów wysokiej jakości, ale również dbałości o środowisko.

Również z perspektywy innowacji, kluczowe jest zwiększanie przepływu wiedzy między regionami i działami. Na przykład w AstraZeneca, firma zdecydowała się wykorzystać wiedzę swoich zespołów badawczo-rozwojowych z Chin, które były w stanie szybko opracować metody wykrywania chorób, takich jak choroby nerek. Dzięki współpracy globalnych zespołów, firma była w stanie opracować nowe metody leczenia, które później rozprzestrzeniły się na inne regiony. Różnorodność zespołów badawczo-rozwojowych może prowadzić do szybszych i bardziej innowacyjnych rozwiązań, które odpowiadają na specyficzne potrzeby lokalnych rynków.

Ważnym elementem globalnych organizacji jest także świadomość potrzeb lokalnych rynków. Schneider Electric w swoich działaniach uwzględnia nie tylko potrzeby inwestorów, ale także potrzeby społeczne, co pomaga firmie budować trwałe relacje z interesariuszami. Z kolei P&G, zwracając uwagę na rosnące koszty leczenia przewlekłych chorób, zainwestowało w rozwój nowych rozwiązań medycznych, które pozwalały na wcześniejsze wykrywanie chorób, co zmniejszało koszty leczenia w przyszłości. Zrozumienie lokalnych potrzeb, zarówno na poziomie społecznym, jak i zdrowotnym, może przyczynić się do tworzenia bardziej dostosowanych rozwiązań, które przyniosą korzyści nie tylko firmom, ale i społeczeństwom.

Jakie zmiany AI mogą wpłynąć na Twoją branżę: od zmniejszenia kosztów po kompleksową rewolucję?

Sztuczna inteligencja, pomimo swojego ogromnego potencjału, wciąż nie jest technologią, która z miejsca wywróci wszystko do góry nogami. Działa to na korzyść wielu branż, które mogą, w oparciu o AI, ulepszać swoje procesy produkcyjne czy usługi. Kluczowym pytaniem jest jednak, na ile te zmiany będą mieć charakter przełomowy, a na ile będą miały charakter optymalizacyjny, ograniczając się do udoskonalenia istniejącego systemu. Technologie, które przekształcają całą strukturę branży, nazywamy przełomowymi, podczas gdy te, które poprawiają już istniejące mechanizmy, są bardziej zbliżone do ulepszających.

W przypadku wielu firm działających w branżach opartych na usługach, jak tłumaczenia, AI może już zastępować ludzki wysiłek, co powoduje istotne zmiany w strukturze pracy i w tym, co dokładnie jest oferowane klientowi. W tej samej chwili inne branże, szczególnie te związane z produktami fizycznymi, jeszcze nie doświadczyły rewolucyjnych skutków sztucznej inteligencji. Dlaczego? Bo w wielu przypadkach zmiany są bardziej stopniowe, a pełny wpływ AI dopiero nadchodzi. Pytanie nie brzmi więc, czy technologia wpłynie na te branże, ale kiedy to się stanie.

Warto jednak zadać sobie pytanie: czy ta nowa technologia pozwala na przekształcenie całego łańcucha wartości? Oczywiście wiele firm rozważa implementację sztucznej inteligencji, ale czy zmienia ona całkowicie sposób, w jaki działa firma? Odpowiedź jest na razie niejednoznaczna. Innowacje na poziomie systemu mogą zmieniać firmy, ale ich implementacja wiąże się z dużymi ryzykami finansowymi i organizacyjnymi. Zatem te przedsiębiorstwa, które będą w stanie efektywnie wdrożyć AI w pełni, mogą znaleźć się w zupełnie nowej sytuacji, której celem nie jest tylko optymalizacja, ale wręcz przebudowa organizacyjna i technologiczna.

W kontekście innowacji systemowych warto przyjrzeć się przykładowi przemysłu biotechnologicznego. Choć biotechnologia ostatecznie okazała się skuteczniejsza w porównaniu do tradycyjnych leków chemicznych, firmy farmaceutyczne miały znaczną przewagę w postaci doświadczenia w zarządzaniu procesem badań klinicznych. Firmy biotechnologiczne musiały współpracować z wielkimi firmami farmaceutycznymi, by ich kandydaci na leki zostali dopuszczeni do sprzedaży. To doskonały przykład na to, jak tzw. "zasoby komplementarne" mogą pomóc dużym firmom w dostosowaniu się do innowacji, zamiast je zastępować. Choć same biotechnologie oferują nowe rozwiązania, to umiejętność obsługi regulacji, nawigacji przez procesy zatwierdzania leków, pozostaje w rękach dużych firm farmaceutycznych.

Patrząc z perspektywy zasobów komplementarnych, kluczowe jest zrozumienie, które z tych zasobów mogą ulec deprecjacji, a które pozostaną kluczowe. W kontekście AI, nawet jeśli technologia ta zrewolucjonizuje niektóre procesy, to nie wszystkie zasoby staną się zbędne. Przykładem mogą być firmy, które mimo zmian technologicznych wciąż będą potrzebować dostępu do specjalistycznych zasobów, takich jak ekspertów, czy infrastruktury produkcyjnej, która nie ulegnie zniknięciu.

W bardziej technicznych branżach, takich jak sprzedaż produktów fizycznych, AI może nie wywrócić dotychczasowych metod dystrybucji, ale może ją uprościć i sprawić, że procesy staną się bardziej efektywne. Tak jak w przypadku Google, gdzie pierwsza wersja wyszukiwarki miała jedynie za zadanie lepiej łączyć użytkowników z informacjami, tak AI może w przyszłości skutecznie poprawić sprzedaż i dystrybucję, jednak nie wprowadzi rewolucji, która zniszczy istniejący rynek.

To samo dotyczy procesów współpracy z partnerami i dostawcami. Choć AI może usprawnić niektóre elementy tych współprac, takich jak analiza danych czy prognozowanie trendów, to jednak osobisty kontakt, wymiana doświadczeń, a także współtworzenie produktu przez ludzi, jest procesem, którego AI nie jest w stanie w pełni zastąpić. W branżach, które wymagają indywidualnego podejścia do każdego klienta, AI może działać bardziej jako wspomagacz, a nie zastępca.

Regulacje prawne stanowią jeszcze jeden element, który będzie kluczowy w kontekście adaptacji AI. W branżach podlegających silnym regulacjom rządowym, takich jak farmacja czy finanse, umiejętność poruszania się w gąszczu przepisów i utrzymywania kontaktów z rządami i instytucjami regulacyjnymi będzie wciąż decydować o sukcesie. Firmy, które już teraz dysponują doświadczeniem w zakresie interakcji z regulacjami, będą miały przewagę w dostosowywaniu się do zmian wywołanych przez rozwój AI.

Równocześnie należy pamiętać, że AI nie działa w próżni. Najwięksi gracze technologiczni nie do końca jeszcze wykorzystali wszystkie możliwości, jakie daje AI, ale to kwestia czasu. Zmiany w interakcji między systemami opartymi na AI, które mogą bezpośrednio komunikować się ze sobą, także mogą mieć duży wpływ na kształtowanie rynku w przyszłości. Pomimo że wiele z tych procesów znajduje się na wczesnym etapie, technologia ta będzie się rozwijać, co w ostateczności wpłynie na dalsze zmiany na rynku.

Jak neuroinclusion poprawia innowacyjność i efektywność organizacji?

Współczesne organizacje coraz częściej dostrzegają znaczenie neuroinclusion jako kluczowego elementu budowania bardziej zróżnicowanego i efektywnego zespołu. Neuroinclusion, czyli włączanie do zespołu osób z różnymi cechami neurozróżnicowanymi, stało się jednym z najważniejszych tematów w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, a korzyści płynące z tego podejścia są szeroko doceniane. Firmy takie jak Microsoft, SAP czy EY, wprowadzając programy zatrudniania osób neurozróżnicowanych, zdobyły nie tylko wysoce utalentowanych pracowników, ale również przyczyniły się do znaczących innowacji i udoskonaleń produktów i procesów.

Zatrudnianie osób z różnymi rodzajami neurozróżnicowania, w tym osób z autyzmem, zespołem Aspergera czy problemami ze słuchem, umożliwia firmom dostęp do szerokiej puli unikalnych talentów, które w tradycyjnych rekrutacjach często pozostają niezauważone. Przykład SAP, który rozpoczął poszukiwania neurozróżnicowanych kandydatów w 2014 roku, pokazuje, jak duży potencjał tkwi w tej grupie. Wśród kandydatów znaleźli się laureaci nagród, osoby posiadające patenty, a mimo to nie potrafili znaleźć pracy, ponieważ nie spełniali tradycyjnych oczekiwań rekrutacyjnych, takich jak efektywność podczas rozmów kwalifikacyjnych. Takie osoby często mają trudności z dostosowaniem się do standardowych metod rekrutacyjnych, co niejednokrotnie powoduje, że ich umiejętności pozostają nieocenione. Zatrudnienie neurozróżnicowanego pracownika, który już po krótkim czasie w firmie zdobywa nagrody i wprowadza innowacje, jest dowodem na to, jak bardzo różnorodne podejście może przynieść korzyści organizacji.

Co więcej, organizacje, które decydują się na implementację neuroinclusion, zauważają poprawę w motywacji i zaangażowaniu swoich pracowników. Dzieje się tak nie tylko dlatego, że tworzą bardziej zróżnicowane środowisko pracy, ale również dlatego, że neurozróżnicowani pracownicy wykazują się często wyjątkową sumiennością, zaangażowaniem i lojalnością wobec organizacji. Retencja tych pracowników, w wielu przypadkach, przekracza 90%, co jest wynikiem, którego nie można zlekceważyć w kontekście współczesnych wyzwań kadrowych.

Kiedy mówimy o neuroinclusion, warto również pamiętać o konieczności zapewnienia odpowiednich warunków do pracy. Dostosowanie miejsca pracy do potrzeb neurozróżnicowanych pracowników – poprzez oferowanie słuchawek tłumiących hałas, zapewnianie spokojniejszych przestrzeni do pracy czy umożliwienie elastycznych form zatrudnienia – może znacząco wpłynąć na ich efektywność. Takie zmiany są często niewielkie i stosunkowo tanie, ale mają ogromne znaczenie w kontekście zapewnienia, aby pracownicy ci mogli w pełni wykorzystać swój potencjał.

Kolejnym ważnym aspektem jest tworzenie tzw. „kręgów wsparcia” dla pracowników neurozróżnicowanych. To grupy osób, do których mogą się oni zwrócić w razie problemów – nie tylko zawodowych, ale i życiowych. W skład tych kręgów wchodzą nie tylko bezpośredni przełożeni, ale także mentorzy, koledzy z pracy czy zewnętrzni doradcy, którzy pomagają w adaptacji i w rozwiązywaniu problemów. Tego typu wsparcie jest kluczowe, ponieważ pomaga neurozróżnicowanym pracownikom poczuć się częścią organizacji, co przekłada się na ich długoterminowy sukces i integrację w zespole.

Jednak neuroinclusion to nie tylko wprowadzanie zmian w strukturze organizacyjnej i procesach. To także edukacja całej firmy na temat różnorodności neurozróżnicowanych osób i ich potrzeb. Zrozumienie, że niektóre cechy, które mogą wydawać się problematyczne w tradycyjnym środowisku pracy, takie jak trudności w odczytywaniu subtelnych sygnałów społecznych czy bezpośredni sposób komunikacji, mogą stać się atutem, jest kluczowe w procesie włączania tych pracowników. Często bowiem osoby zmagające się z tego typu wyzwaniami posiadają niesamowitą zdolność dostrzegania szczegółów, które umykają innym, co czyni je cennymi członkami zespołu.

Na koniec warto zauważyć, że neuroinclusion to proces, który wymaga ciągłego doskonalenia i dostosowywania do zmieniających się potrzeb organizacji i jej pracowników. To nie jednorazowa inicjatywa, ale długofalowy projekt, który wymaga zaangażowania na wszystkich poziomach organizacji. Dostosowanie polityki rekrutacyjnej, tworzenie przyjaznego środowiska pracy oraz zapewnienie odpowiedniego wsparcia to tylko niektóre z działań, które mogą pomóc w pełni wykorzystać potencjał neurozróżnicowanych pracowników. Firmy, które podejmą się tego wyzwania, nie tylko zyskają nowych, wartościowych członków zespołu, ale także zyskają przewagę konkurencyjną na rynku, jako organizacje bardziej otwarte, innowacyjne i gotowe na przyszłość.