In de wereld van complexe zakelijke transacties komt het vaak voor dat de contracten die worden opgesteld om de samenwerking te formaliseren, weinig te maken hebben met de oorspronkelijke visie die werd gepresenteerd in vergaderkamers en tijdens strategische sessies. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het geval van een enorme strategische samenwerking tussen een groot universitair gezondheidszorgsysteem en een aanbieder van spoedeisende zorg in de noordoostelijke Verenigde Staten. Terwijl de initiële plannen, die met enthousiasme werden besproken, veelbelovend klonken, bleek de uiteindelijke overeenkomst in wezen niets meer dan een bureaucratisch document dat zich vooral richtte op de licentie voor het gebruik van het logo van de universiteit, met een klinische samenwerking als bijzaak. Het resultaat? De verwachtingen werden niet ingelost, en de zogenaamde "partnerschap" voldeed niet aan de doelstellingen.

Dit voorbeeld illustreert een veelvoorkomend probleem in de moderne bedrijfsvoering: het vertrouwen dat een contract alles zal dekken. In een tijd waarin bedrijven vaak samenwerken met organisaties aan de andere kant van de wereld, met verschillende culturen en werkstructuren, ontstaat de vraag of het überhaupt mogelijk is om elk commercieel scenario in een contract vast te leggen.

Nobelprijswinnaars Oliver Williamson en Oliver Hart hebben deze kwestie uitgebreid onderzocht en zijn tot de conclusie gekomen dat complexe contracten altijd onvolledig zullen zijn. Volgens Williamson kunnen “alle complexe contracten onvolledig zijn; er zullen fouten, omissies en dergelijke zijn.” De Olorivers pleiten ervoor om de zoektocht naar het perfecte contract te stoppen, omdat in een dynamische wereld de omstandigheden snel veranderen. Wat op dit moment goed lijkt in een contract, zal in de toekomst wellicht niet meer relevant zijn.

Dit wordt versterkt door de manier waarop het zogenaamde "relational contracting" zich heeft ontwikkeld. Universiteiten, zoals de Universiteit van Tennessee, hebben onderzoek gedaan naar de praktijk van relationele contracten. Dit gaat verder dan formele overeenkomsten en kijkt naar hoe gezonde samenwerking zich in de praktijk manifesteert en helpt om de relatie levend te houden. Ze onderzochten enkele van de meest succesvolle voorbeelden van relationele contracten, waaronder de aanpak die door grote bedrijven zoals P&G, McDonald's en Microsoft werd toegepast.

Een van de opmerkelijke bevindingen van dit onderzoek was hoe informele relatiepraktijken vaak het succes van een samenwerking bepaalden, maar zelden formeel werden vastgelegd in contracten. Dit probleem werd duidelijk in het voorbeeld van Chrysler, waar de introductie van relationele contracten in 1989 de leveranciersrelaties aanzienlijk verbeterde door wederzijds voordeel, samenwerking en innovatie te bevorderen. Echter, na de fusie van Daimler en Chrysler in 1998 verdwenen veel van de informele toezeggingen die eerder waren gedaan. Het leidde tot het verlies van vertrouwen bij leveranciers, aangezien de toezeggingen niet formeel waren vastgelegd. Dit gaf de nieuwe leiding van DaimlerChrysler de ruimte om het contract op de traditionele, adversariële manier te beheren, wat de relaties tussen Chrysler en zijn leveranciers verzwakte.

Zonder formele vastlegging in een contract blijven deze informele relatiepraktijken vaak niet bestaan wanneer de leiderschap verandert of wanneer nieuwe stakeholders betrokken raken. Het is deze kwetsbaarheid die verklaart waarom bedrijven zich niet alleen kunnen baseren op mondelinge of informele toezeggingen in hun contracten. Het formele contract is essentieel, niet alleen om de juridische bescherming te waarborgen, maar ook om de continuïteit en stabiliteit van de relatie te ondersteunen.

De praktijk van relationele contracten heeft veel te maken met het delen van risico's en beloningen, en met het zorgen voor transparantie en wederzijds vertrouwen. Dit helpt de partijen niet alleen om samen te werken op basis van hun gezamenlijke belangen, maar het biedt hen ook de mogelijkheid om in te spelen op veranderingen zonder dat dit ten koste gaat van hun relatie. Echter, voor deze strategie om effectief te zijn, moet het contract niet alleen flexibel zijn, maar moet het ook duidelijk zijn in de langetermijndoelen en de wijze waarop partijen elkaar wederzijds ondersteunen.

In plaats van te streven naar een perfect contract dat alles dekt, moeten bedrijven zich richten op het bouwen van contracten die de relatie en samenwerking versterken, terwijl ze ruimte bieden voor aanpassing aan toekomstige veranderingen. In een snel veranderende wereld kan een contract dat niet alleen formeel, maar ook relationeel is, bedrijven helpen om de complexiteit van de moderne markten te navigeren en tegelijkertijd duurzame relaties te onderhouden.

Hoe een succesvolle relatieovereenkomst tot stand komt: Voorbeelden van de praktijk

De dynamiek van commerciële relaties wordt voor een groot deel bepaald door hoe de overeenkomst zelf is opgebouwd. Risico’s kunnen slechts gedeeltelijk binnen de deal worden gemitigeerd, en voor het overige moeten ze worden aangepakt binnen de commerciële relatie. Het aangaan van een relationele overeenkomst draait om het voortdurend afstemmen van de belangen en verwachtingen van de betrokken partijen, ondanks de voortdurende veranderingen in de markt en het zakelijke landschap. Het is een proces waarin de partijen hun overeenkomst verankeren binnen hun sociale relatie, wat hen in staat stelt om conflicten tussen tegenstrijdige belangen en mislukte verwachtingen (die kunnen leiden tot 'shading') te beperken. Dit vereist een constante afstemming van de partijen op de meer menselijke aspecten van de overeenkomst, inclusief de subtiele en zachte componenten van de relatie.

Dit proces van relationele contractering houdt in dat de partijen zich bewust moeten worden van hoe ze vertrouwen opbouwen, transparantie omarmen en manieren zoeken om een bepaald niveau van compatibiliteit te behouden. Deze focus zal onvermijdelijk leiden tot interne spanning wanneer commerciële teams en juridische afdelingen proberen contractuele elementen op te stellen. Vaak zijn juridische collega's echter niet bekend met – en soms zelfs terughoudend in – het vertalen van deze aspecten naar effectieve contracttaal.

Het verschil tussen theorie en praktijk ligt in de uitvoering van de eerste stap: het leggen van een solide basis voor de samenwerking. Dit kan sterk variëren afhankelijk van of men begint met een nieuwe relatie of een bestaande, en of die bestaande relatie gezond is of juist gekarakteriseerd wordt door wantrouwen en conflicten.

Een voorbeeld van een gezonde bestaande relatie is te vinden in de samenwerking tussen Discovery Health en de Discovery Health Medical Scheme in Zuid-Afrika. Sinds de oprichting in 1992 richtte Discovery Health zich op het verbeteren van de gezondheid en het welzijn van mensen. In 1998, na de invoering van de Medical Schemes Act, splitste Discovery Health zich in twee entiteiten: de Discovery Health Medical Scheme (de ‘Scheme’) en Discovery Health (Pty) Limited, de administratieve dienstverlener. In 2009 werd Milton Streak de hoofdverantwoordelijke voor de Scheme en onder zijn leiding groeide het uit tot de grootste open medische regeling in Zuid-Afrika.

In 2015 werd er een formele evaluatie uitgevoerd van de relatie tussen de Scheme en Discovery Health, waaruit bleek dat hoewel de samenwerking uitstekend was, de succesvolle relationele aspecten niet waren opgenomen in het formele contract. Dr. Andrew Downard faciliteerde een workshop waarbij openhartig werd gesproken over vertrouwen, transparantie en compatibiliteit. Dit leidde tot de herstructurering van het contract naar een relationele overeenkomst, waarin de informele samenwerkingsmechanismen en intenties werden vastgelegd. Het resultaat was een substantieel verbeterde relatie, gekarakteriseerd door een langdurige groei van de organisatie en lagere kosten voor leden.

Aan de andere kant wordt de toepassing van relationele contractering in een ongezonde relatie geïllustreerd door het voorbeeld van Island Health en South Island Hospitalists in Canada. Tussen 2000 en 2014 hadden de partijen herhaaldelijk ruzies over hun contract, wat leidde tot toenemend wantrouwen en intensieve conflicten. Na een mislukte poging om het contract op te vernieuwen, kozen ze ervoor om de Vested methodologie van de Universiteit van Tennessee toe te passen, wat hen uiteindelijk leidde naar een structurele oplossing. Dit voorbeeld toont aan dat zelfs in de meest gespannen en complexe situaties relationele contractering kan helpen om de onderliggende problemen te adresseren en het vertrouwen tussen de partijen te herstellen. In dit geval werd een ‘Alignment Workshop’ georganiseerd, waarbij de partijen de relatie van 360 graden bekeken en zich richtten op het identificeren van de belangrijkste problemen, zoals het gebrek aan vertrouwen en compatibiliteit.

In beide gevallen blijkt dat het proces van relationele contractering niet alleen over juridische structuren gaat, maar ook over het creëren van een gedeelde visie tussen de partijen. Het succes van een relationele overeenkomst wordt in hoge mate bepaald door de mate van vertrouwen, openheid en bereidheid om samen te werken aan gemeenschappelijke doelstellingen. Dit vraagt om een zorgvuldige balans tussen de formele contractuele verplichtingen en de informele, sociaal ingestelde dynamiek tussen de partijen.

Daarnaast is het van belang te begrijpen dat relationele contracten niet altijd direct succesvol zullen zijn. Het proces vereist tijd, wederzijds respect en geduld, vooral wanneer er sprake is van eerdere conflicten of wantrouwen. Het is belangrijk om realistisch te zijn over de uitdagingen die kunnen optreden tijdens de implementatie van een relationele contractstrategie. Betrokkenen moeten bereid zijn om niet alleen de juridische maar ook de menselijke kant van het contract serieus te nemen. Vertrouwen kan niet door middel van juridische clausules worden afgedwongen, maar door consistent en transparant gedrag van alle betrokkenen.

Waarom is het Co-creëren van een Gedeelde Visie en Strategische Doelen Essentieel voor Succesvolle Relaties?

Een succesvolle samenwerking begint niet bij het opstellen van gedetailleerde contracten of het invullen van specifieke afspraken, maar bij het co-creëren van een gedeelde visie en strategische doelen. Dit proces legt de basis voor een langdurige, succesvolle samenwerking. Wanneer potentiële partners beginnen met het afstemmen op het hoogste niveau, door een gemeenschappelijke visie te ontwikkelen, kunnen ze verder werken naar meer concrete strategische doelen. Dit creëert een fundamentele afstemming van hun visie en verwachtingen over wat ze samen willen bereiken. Wanneer deze afstemming niet mogelijk blijkt op dit hoogste niveau, is dat een belangrijke indicatie dat het beter is om de samenwerking te beëindigen en geen contract aan te gaan.

De gedane inspanning in stap 2 (het ontwikkelen van een gedeelde visie en doelen) leidt de rest van het proces. Deze visie en doelen vormen de richting van de relatie en deal, en begeleiden de partners door het verdere proces. Het creëren van een gedeelde visie en strategische doelen is echter slechts het eerste begin van de afstemmingsprocedure. De partijen moeten zich blijven afstemmen terwijl ze de overige stappen doorlopen. Het pad naar succes begint bij deze gedeelde visie en de strategische doelstellingen.

Het Belang van een Gedeelde Visie en Strategische Doelen

Waarom is het noodzakelijk om een gedeelde visie en strategische doelen vast te stellen? Om deze vraag te beantwoorden, is het nuttig om terug te kijken naar hoofdstuk 7, waar de kenmerken van een relationeel contract worden besproken. Een van de belangrijkste kenmerken van dergelijke contracten is risicobeperking. In transactionele contracten worden risico’s vaak beheerst door statelijke en marktmacht, maar deze mechanismen zijn vaak zwak in situaties van hoge afhankelijkheid. Bij een hoge afhankelijkheid kunnen de partijen zich meestal niet gemakkelijk terugtrekken of naar de rechter stappen, tenzij er sprake is van een extreem probleem. In tegenstelling tot transactionele contracten, waar de focus ligt op tastbare zaken in een zakelijke relatie op afstand, biedt een relationeel contract meer ruimte voor een voortdurende afstemming van belangen en verwachtingen. Deze afstemming begint bij een gemeenschappelijke visie van wat er bereikt moet worden.

Het werk van Robert Gibbons (MIT) en Rebecca Henderson (Harvard University) ondersteunt het belang van het ontwikkelen van een gedeelde visie. De kracht van informele banden tussen partijen wordt aanzienlijk versterkt wanneer zij duidelijk hebben wat ze willen bereiken. Dit leidt tot een versterking van de onderlinge relaties en voorkomt misverstanden. Bovendien benadrukt Richard Thaler, Nobelprijswinnaar, dat mensen zowel opportunistisch als altruïstisch zijn: zij willen het beste voor zichzelf, maar hebben ook een sterk gevoel van rechtvaardigheid. Dit geeft aan dat als de belangen en verwachtingen van beide partijen op elkaar zijn afgestemd, opportunisme minder kans krijgt om te bloeien.

Oliver Williamson, een andere invloedrijke econoom, stelt dat voor opportunisme om te bestaan, er conflicterende belangen moeten zijn. Wanneer partijen niet op dezelfde lijn zitten—bijvoorbeeld de koper die een lagere prijs wil en de leverancier die een hogere marge verlangt—ontstaat er ruimte voor opportunistisch gedrag. Aligned interests plaatsen de partijen echter in hetzelfde schuitje, wat hun opportunistische gedragingen ontmoedigt en de samenwerking ten goede komt.

Het belang van een gedeelde visie wordt verder benadrukt wanneer men bedenkt dat deze visie niet alleen een abstracte verzameling van wenselijke doelen is, maar ook een referentiepunt voor de verwachtingen van de partijen. Wanneer onverwachte gebeurtenissen zich voordoen, helpt de gedeelde visie als een baken om de partijen op koers te houden en hen te herinneren aan hun oorspronkelijke intenties.

Van Theorie naar Praktijk

In de praktijk wordt de gedeelde visie vaak gekoppeld aan de strategische doelen die de partijen willen bereiken. Een goed geformuleerde gedeelde visie richt zich op de toekomst en biedt niet alleen richting, maar ook inspiratie. Het is een kompas voor de relatie, een manier om partijen te verenigen rondom een gemeenschappelijk doel. Het voorbeeld van de samenwerking tussen NASA en de regering van de Verenigde Staten onder leiding van John F. Kennedy illustreert dit krachtig: door een duidelijk en ambitieus doel te stellen—het landen van een man op de maan binnen tien jaar—werden mensen gemotiveerd om samen te werken en obstakels te overwinnen.

De gedeelde visie en strategische doelen dienen drie hoofddoelen: ten eerste, ze zetten een groter doel neer voor de zakelijke relatie; ten tweede, ze maken de gewenste toekomstige situatie zichtbaar voor alle betrokkenen (managers, medewerkers, klanten); en ten derde, ze zorgen ervoor dat de partijen gefocust blijven op hoe ze het bedrijf vooruit kunnen helpen, zelfs wanneer de omstandigheden veranderen.

In een formeel relationeel contract zijn de gedeelde visie en strategische doelen een van de eerste secties die gelezen worden. Ze bieden een fundamentele basis die later in het proces—zoals bij de daadwerkelijke onderhandeling over de dealpunten—als referentie kan dienen. De gedeelde visie helpt de partijen te begrijpen waarom ze samen werken en wat ze uiteindelijk willen bereiken. Het vormt het fundament waarop het contract en de toekomstige samenwerking zijn gebouwd.

Bij het opstellen van een contract moeten de partijen hun belangen afstemmen en een gemeenschappelijk begrip creëren van hoe zij hun doelen zullen bereiken. De gedeelde visie biedt hierbij een richting, maar is niet het enige instrument. Het contract zelf moet dienen als een werkhypothese van hoe deze visie werkelijkheid kan worden, en het is de bedoeling dat de partijen zich blijven afstemmen op basis van veranderende omstandigheden en nieuwe informatie.

Wat te Onthouden

Naast het belang van het co-creëren van een gedeelde visie en strategische doelen, is het van cruciaal belang om te begrijpen dat het proces van afstemming niet stopt na de eerste stap. Het succes van een relatie hangt niet alleen af van het starten met een gemeenschappelijk doel, maar ook van het vermogen van de partijen om zich voortdurend aan te passen aan veranderende omstandigheden. De gedeelde visie en strategische doelen vormen slechts het beginpunt van een dynamisch proces waarin voortdurende afstemming essentieel is voor langdurig succes. Ook al is een gezamenlijke visie van groot belang, de uitvoering ervan vereist dat beide partijen flexibel blijven en bereid zijn om gezamenlijk aanpassingen door te voeren om in lijn te blijven met hun oorspronkelijk vastgestelde doelen.

Hoe creëer je een gedeelde visie en strategische doelen in een partnerschap?

Het ontwikkelen van een gedeelde visie en strategische doelen is een cruciaal proces voor succesvolle partnerschappen, vooral wanneer teams verschillende achtergronden en perspectieven met elkaar moeten combineren. Het proces vereist niet alleen samenwerking, maar ook een gezamenlijke inspanning om de richting en doelstellingen van het partnerschap helder en gedeeld vast te stellen. Hieronder wordt uiteengezet hoe dit proces in zijn werk gaat en welke stappen ervoor zorgen dat een visie en strategische doelen effectief worden geformuleerd en geaccepteerd door alle betrokken partijen.

Het proces begint met het creëren van een eerste versie van een gedeelde visie, waarbij alle betrokken teams hun bijdragen leveren. Dit kan bijvoorbeeld in een workshop gebeuren, waar teams hun visie in conceptvorm presenteren. Na deze presentatie volgt een stemronde waarin alle deelnemers hun voorkeuren aangeven. Dit kan digitaal gebeuren of met behulp van visuele stemindicatoren, zoals zelfklevende stippen, waarmee de teams aangeven welke visies hen het meeste aanspreken. Ieder individu kan maximaal drie verschillende concepten stemmen, waarna het concept met de meeste stemmen wordt gekozen als het basisontwerp van de gedeelde visie.

De volgende stap is het vullen van de hiaten in dit basisontwerp. Dit houdt in dat teams samenkomen en woorden of zinnen identificeren die essentieel zijn maar ontbreken in het gekozen ontwerp. Deze woorden worden toegevoegd aan de onderkant van de visietekst, waarna het basisontwerp wordt herschreven om een completer document te creëren. Het doel is om een gedeelde visie te ontwikkelen die niet alleen breed geaccepteerd wordt, maar die ook de kernwaarden en doelen van alle betrokken partijen weerspiegelt.

Een verfijning van de gedeelde visie volgt in de derde stap. Het document wordt herzien, en feedback wordt verzameld via verschillende "rondes". Dit is een iteratief proces waarbij iedereen zich 80% comfortabel moet voelen met het document en zich 100% gecommitteerd moet voelen. Als dit niet het geval is, wordt er opnieuw feedback verzameld om aanpassingen te maken. Dit proces gaat door totdat alle partijen zich volledig kunnen vinden in de visie, wat meestal drie tot zes rondes duurt. Het verkrijgen van consensus is essentieel voor het succes van de gedeelde visie.

Met een goedgekeurde visie is de volgende stap het ontwikkelen van strategische doelstellingen. Deze doelstellingen moeten de gedeelde visie ondersteunen en concreet maken wat de partners willen bereiken. De strategische doelstellingen beginnen vaak met een brainstormsessie waarbij teams éénwoordige uitkomsten formuleren die de gewenste staat van het partnerschap beschrijven. Dit kan bijvoorbeeld woorden zijn als 'waardeverdeling', 'samenwerking' of 'innovatie'. Deze woorden worden later samengevoegd tot korte zinnen die de belangrijkste doelstellingen weergeven.

Het proces van het creëren van strategische doelstellingen vereist zorgvuldigheid, want hoewel het verleidelijk is om een lange lijst van doelen op te stellen, is het belangrijk om de lijst te beperken tot vijf of minder. Dit houdt de focus scherp en maakt de uitvoering haalbaar. Het is vaak nuttig om de doelen te combineren of duplicaten te verwijderen. Het gebruik van visuele hulpmiddelen zoals stemdots kan helpen om een selectie van de belangrijkste doelen te maken.

Nadat de strategische doelstellingen zijn bepaald, worden ze gedocumenteerd in een overzichtelijke lijst. Vaak wordt de lijst verder verfijnd door middel van discussie, waarbij de doelstellingen worden geherstructureerd om ze zowel beknopt als krachtig te maken. Het is van belang dat de doelstellingen niet alleen inspireren, maar ook meetbaar zijn, zodat er duidelijke succesindicatoren kunnen worden gekoppeld.

Zodra de gedeelde visie en strategische doelstellingen zijn vastgesteld, kunnen ze worden gecombineerd met de leidende principes voor het partnerschap. Deze principes vormen de basis voor de formele relatieovereenkomst en zorgen ervoor dat alle partijen zich bewust zijn van de waarden en normen die ten grondslag liggen aan hun samenwerking. Een checklist kan helpen om te controleren of de visie en doelen optimaal zijn geformuleerd en of ze daadwerkelijk de kernwaarden van het partnerschap weerspiegelen.

Bij het afsluiten van deze fase kunnen de betrokken partijen zich zeker voelen over de voortgang van hun samenwerking en zich richten op het volgende stadium van de samenwerking: het vaststellen van de leidende principes van het partnerschap. Het begrijpen van de gedeelde visie en de strategische doelstellingen biedt de fundering voor een succesvolle en duurzame relatie.

Hoe Richard Hooker Gods Wetten Begrijpt: Natuurwetten en Openbaring
Wat is de toekomst van post-liberalisme in de politieke sfeer?
Hoe wordt de Vibratie-Hamiltoniaan van Watermoleculen Geconstrueerd?
Hoe wordt de wet van Fick toegepast in de nucleaire reactorfysica?