Les produits peuvent être rendus plus faciles à configurer, apprendre et utiliser pour améliorer la capacité des clients à en tirer de la valeur, ce qui peut entraîner une plus grande satisfaction et une meilleure fidélisation. Cependant, si les ventes et la fidélisation progressent lentement et dépendent de nombreux facteurs externes, comment mesurer la contribution de l'équipe produit ? Les bons objectifs produits impliquent des changements dans le comportement des clients, la valeur client ou la valeur commerciale, que l’équipe produit peut influencer de manière directe et mesurable. Mais quels indicateurs proxy peuvent être utilisés pour mesurer l'impact de l’équipe produit ?

Un exemple célèbre est celui de Facebook, qui a découvert que les utilisateurs ajoutant au moins sept amis dans les dix premiers jours suivant leur inscription à l’application avaient tendance à être plus engagés et à rester plus longtemps. Cela les a conduits à fixer un objectif visant à encourager un plus grand nombre de nouveaux utilisateurs à ajouter des amis durant cette période. L'équipe produit a testé divers ajustements de l'expérience de démarrage pour favoriser l'ajout d'amis. Au final, la relation causale entre l'ajout d'amis et la fidélisation des utilisateurs (et donc la croissance plus rapide de la plateforme) a été validée, et l’entreprise continue à suivre des indicateurs similaires. Ce cas illustre parfaitement le concept d'indicateur proxy : un indicateur qui, selon les preuves, a une relation causale avec un indicateur d’intérêt, mais qui est plus utile car plus facile à mesurer, à isoler des autres influences ou à modifier plus rapidement.

Dans son ouvrage Outcomes over Output (Sense & Respond Press, 2019), Joshua Seiden lie l'indicateur proxy (objectif produit) avec l'objectif organisationnel en posant la question suivante : « Quels comportements des clients influencent directement les résultats commerciaux ? » Facebook a établi ses objectifs produits en fonction des changements dans le comportement des utilisateurs, comme le suggère Seiden. Une autre approche des indicateurs proxy consiste à mesurer la valeur que les clients créent pour eux-mêmes à travers l’utilisation du produit, comme l'accomplissement de certaines tâches ou la réalisation de flux de travail spécifiques. Par exemple, un outil de gestion de campagnes marketing pourrait mesurer le nombre de campagnes lancées par les utilisateurs. Mieux encore, un objectif produit pourrait être lié aux résultats obtenus par les clients grâce à l’utilisation du produit. Le fournisseur de plateformes de commerce omnicanal NewStore, par exemple, mesure à la fois les revenus générés par ses clients via leur plateforme et les augmentations de ces revenus grâce à l’utilisation de leurs outils. Marcus Bittrich, directeur produit chez NewStore, affirme : « En nous concentrant sur la réussite de nos clients, nous propulsons notre propre entreprise vers l’avant. »

Les indicateurs proxy sont une méthode typique pour mesurer la valeur générée par les changements produits, mais la valeur commerciale peut parfois être mesurée directement. Si vos clients payent à l’utilisation, par exemple à la minute ou par transaction, alors l'augmentation du temps passé ou du nombre de transactions entraîne directement une hausse des revenus. Les achats in-app peuvent également être stimulés directement par des modifications apportées au produit. Que vos objectifs produits mesurent le comportement des clients, la valeur des clients ou la valeur commerciale directe, il est essentiel d'identifier et de s'aligner avec les parties prenantes sur des objectifs produits qui sont dérivés des objectifs organisationnels.

L'importance d'un alignement clair entre les objectifs de produit et les objectifs stratégiques de l'entreprise ne saurait être sous-estimée. Cela garantit que les efforts de l’équipe produit sont cohérents avec les priorités globales de l'organisation, et aide à justifier l'impact du travail produit. La mesure des progrès par rapport à ces objectifs permet d’ajuster rapidement les tactiques et de maximiser l’efficacité des efforts de développement produit. En outre, la prise en compte de l’engagement utilisateur à travers des indicateurs rapides et facilement mesurables permet d’identifier des leviers de croissance avant même que les effets sur la rétention ou la rentabilité soient visibles.

En analysant les performances du produit par des objectifs clairs et mesurables, il devient possible de comprendre plus finement les comportements des utilisateurs et leur impact direct sur la performance commerciale. Dans ce cadre, une attention particulière doit être portée à l'itération rapide des tests, la collecte de données en temps réel et la prise de décisions basées sur des indicateurs qui évoluent rapidement. Cela ne se limite pas à des métriques traditionnelles telles que les évaluations sur les plateformes ou les scores NPS, mais aussi à des mesures plus directes et significatives qui révèlent la vraie valeur du produit aux yeux des utilisateurs. Enfin, l’identification des "proxies" les plus pertinents doit se faire en fonction de l'impact qu’ils auront à court terme sur les objectifs commerciaux de l’entreprise.

Comment ajuster votre feuille de route en réponse aux changements dans votre stratégie de produit ?

Dans le processus de gestion de la feuille de route d'un produit, une flexibilité et une réactivité constantes sont primordiales. Une feuille de route, loin d’être un document figé, doit s’adapter aux nouvelles informations, aux résultats des initiatives de découverte et aux changements qui peuvent survenir à tout moment dans l’environnement externe ou interne de l’entreprise. Ce principe est encore plus pertinent lorsque le marché est en constante évolution ou si vous travaillez sur l’adéquation produit-marché, un domaine où les décisions doivent souvent être réévaluées et ajustées à mesure que vous en apprenez davantage sur vos utilisateurs et leurs besoins.

Dans un environnement dynamique, le processus de mise à jour de la feuille de route devient donc itératif. Cela implique que le document évolue à mesure que l’équipe acquiert de nouvelles données. Un exemple frappant de cette approche peut être vu dans l’interaction entre Irie et Liz, où la feuille de route est réajustée pour prendre en compte un changement important de la stratégie produit, notamment l’intégration accrue de l’intelligence artificielle (IA). Bien que la vision stratégique de l’entreprise demeure inchangée, de nouveaux facteurs, comme les pressions internes pour augmenter la présence de l’IA dans le produit, incitent à revoir les priorités et à ajuster les plans en conséquence.

L'une des étapes essentielles de la gestion de la feuille de route consiste à prendre en compte les dépendances. Lorsque l’on travaille sur plusieurs initiatives simultanées, comme c’est le cas ici avec l’IA et les intégrations, il devient impératif de gérer les priorités et les ressources de manière à éviter les conflits et les retards. Irie exprime sa préoccupation concernant l’ajout d’un nouveau flux de travail dédié à l’IA, tout en maintenant d’autres priorités critiques. Ces considérations permettent de comprendre que chaque ajout à la feuille de route n’est pas neutre : il y a un coût en termes de ressources, de temps et parfois de qualité.

Cela amène à l’étape suivante du processus de mise à jour de la feuille de route : la collecte des retours des parties prenantes. Qu’il s’agisse de feedbacks internes, comme ceux de l’équipe produit ou des équipes d’ingénierie, ou de contributions externes des partenaires et clients, ces retours doivent être pris en compte dans la révision de la stratégie produit. L’un des aspects clés de cette phase est de travailler en étroite collaboration avec les parties prenantes pour s’assurer que tout le monde est aligné sur les objectifs et les directions à prendre. Ce dialogue est essentiel pour éviter les erreurs de jugement et garantir que les priorités de l’entreprise sont correctement traduites dans le développement du produit.

Une fois ces éléments réunis, il devient nécessaire de rédiger une première version de la mise à jour de la feuille de route, qui servira de base pour les discussions suivantes. Cette version préliminaire n’est pas définitive et doit être soumise à une révision itérative avec les parties prenantes. En fonction des retours, des ajustements peuvent être apportés pour assurer une meilleure adéquation entre la feuille de route et la stratégie globale de l’entreprise. Dans le cas d’Irie, la mise à jour de la feuille de route pour inclure l’IA de manière explicite est un exemple de l’adaptabilité nécessaire dans ce processus.

La phase finale consiste à valider cette mise à jour avec les parties prenantes, à confirmer la direction prise et à obtenir leur accord avant de finaliser la feuille de route. Il est également essentiel de documenter toute modification apportée et d’en informer toutes les équipes concernées pour éviter les malentendus et garantir une exécution fluide.

Une question récurrente dans ce processus est celle des ressources. Lors de la révision de la feuille de route, la gestion des ressources devient un point crucial. Chaque ajout de nouvelles initiatives, comme les projets d’intégration avec des partenaires externes comme LifeWalk ou Alvex, peut nécessiter de nouveaux investissements en ressources humaines ou matérielles. Ici, Irie explore la possibilité de faire appel à des agences externes ou de recourir à des équipes d’ingénierie supplémentaires pour accélérer l’implémentation de ces nouvelles fonctionnalités. Une planification minutieuse est donc indispensable pour ne pas épuiser les ressources existantes et pour éviter d’entrer dans une dynamique de surcharge de travail qui pourrait nuire à la qualité du produit.

Le processus de mise à jour de la feuille de route ne se limite pas simplement à la réévaluation des priorités, mais inclut également une réévaluation continue de la stratégie produit dans son ensemble. Le processus de planification doit être vu comme une opportunité pour affiner les hypothèses de départ et pour répondre aux nouvelles informations recueillies au fur et à mesure. Chaque mise à jour de la feuille de route est un reflet des changements dans la compréhension de l’équipe concernant le marché, les utilisateurs et les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Le succès de ce processus réside dans la rigueur de la planification et dans l’ouverture au dialogue avec les parties prenantes. Une feuille de route bien conçue et mise à jour régulièrement devient un levier puissant pour guider l’entreprise à travers les incertitudes et les changements rapides qui caractérisent le monde des affaires actuel.

Comment les politiques publiques affectent-elles les ratios d'élèves et de professionnels dans les écoles ?
Quelle est la meilleure approche pour traiter les addictions et les problèmes associés ?
Comment se libérer de la bataille contre les pensées anxieuses : La défusion et la gestion de l'anxiété
Comment comprendre et travailler avec les styles de décision individuels : Une approche pratique basée sur le modèle DiSC