Lorsqu'il s'agit de récompenser vos employés, un portefeuille bien garni ne suffira pas à garantir leur fidélité à long terme. Au fond, de nombreux autres moteurs psychologiques influencent les désirs des individus au travail, tels que le besoin d’aider les autres, d’influencer, ou encore de prendre du plaisir dans leurs tâches. Car, comme pour tout domaine humain, une approche unique ne conviendra pas à tous. Il devient donc primordial de consacrer suffisamment de temps à comprendre les valeurs personnelles et les motivations profondes de vos collaborateurs les plus performants si vous souhaitez réellement les motiver et les garder satisfaits.

Peu importe la méthode que vous choisirez pour gérer et fidéliser ces talents, il est essentiel de rendre les règles du jeu parfaitement transparentes. En effet, personne ne se réjouit de découvrir qu’il n’est pas considéré comme faisant partie des « quelques privilégiés ». Cependant, le pourcentage de ceux qui accepteront cette réalité augmentera systématiquement si vous êtes explicite sur ce qu’il faut pour faire partie de ce groupe et que vous mettez en place des critères visibles permettant à chacun de vérifier leur conformité. Au final, même si tout le monde rêverait de devenir une star, il n’en reste pas moins que tous ne sont pas prêts à faire les efforts nécessaires pour y parvenir. En résumé, vos meilleurs éléments méritent un traitement spécial, mais il existe une manière rationnelle, fondée sur des données, et équitable de le faire, qui minimisera les perceptions d’une culture de favoritisme ou de népotisme au sein de l’équipe ou de l’organisation. À coup sûr, l’absence de stratégie ou l’évitement du problème ne fera qu’aggraver la perception d’injustice.

Dans le même ordre d’idée, les hauts performeurs ont besoin de feedbacks réguliers, tout comme n’importe quel autre membre d’une équipe. Bien que la plupart des gestionnaires s’inquiètent de la manière dont leurs retours seront perçus, il convient de se rappeler que ces collaborateurs sont en quête constante d’amélioration et de reconnaissance. Une étude révèle que les talents exceptionnels sont responsables de plus de 60 % de la production d’un groupe et qu’ils peuvent être jusqu'à 400 % plus productifs que leurs collègues. Il ne faut donc pas sous-estimer l'impact qu’ils peuvent avoir. Ignorer leurs besoins en feedbacks pourrait non seulement nuire à leur satisfaction, mais également les pousser à chercher de nouvelles opportunités ailleurs.

Malheureusement, ces collaborateurs d'exception reçoivent souvent un feedback de moins bonne qualité que leurs pairs, notamment dans le cas des femmes performantes, qui sont fréquemment ignorées dans les discussions sur la performance. Le principal problème réside dans le fait que les managers consacrent souvent plus d’efforts à aider ceux qui sont moins performants, au détriment des plus efficaces. Or, pour maintenir un environnement motivant, il est essentiel de répartir les efforts de manière équitable. Ne laissez pas vos talents se sentir négligés ou non reconnus.

Il est crucial de ne pas hésiter à donner des retours constructifs, même aux collaborateurs les plus performants. Un feedback général comme « Vous avez fait un excellent travail » peut sembler suffisant, mais il est en réalité trop vague et non utile à un professionnel cherchant à s'améliorer. Lorsque vous leur donnez des retours, précisez exactement ce qui a été bien fait et, plus important encore, ce qui pourrait être amélioré. Par exemple, au lieu de simplement dire « Bien joué », essayez de détailler ce qui était réussi : « Votre analyse du projet a été claire et détaillée. Cela a facilité la prise de décision. Cependant, lors de la présentation, j’ai remarqué que vous avez écarté plusieurs questions de l’équipe. Laissez un peu plus de place aux contre-arguments dans vos futures interventions ; cela renforcera votre crédibilité en tant que leader ». Ce genre de feedback est à la fois constructif, ciblé et utile, et il permet de clarifier à la fois ce qui fonctionne et ce qui doit être travaillé.

De plus, évitez le langage « tout ou rien ». Parfois, des expressions comme « C’était parfait » ou « Vous avez tout raté » ne font qu'augmenter la frustration, car elles ne tiennent pas compte des nuances. Vos employés performants ne cherchent pas à entendre des compliments sans fondement, mais des retours qui leur permettent d'identifier les zones d'amélioration. Une telle approche les aidera non seulement à se sentir valorisés, mais également à s’engager davantage dans leur développement.

Les recherches montrent que 50 % des meilleurs éléments souhaitent au moins une rencontre mensuelle avec leur manager pour obtenir des retours sur leur travail et définir leurs axes d’amélioration. Un manager qui omet de fournir ce type de feedback risque non seulement de perdre la motivation de ses collaborateurs les plus talentueux, mais aussi d’entraver leur progression. L’objectif ultime est de créer un environnement où chaque employé, particulièrement les meilleurs, se sente soutenu, challengeable et capable de grandir dans son rôle. Un feedback régulier et pertinent n’est pas simplement un outil de gestion, c’est un véritable levier de rétention et de développement des talents.

Comment un marché interne peut-il transformer la gestion des talents et l'engagement des employés ?

Les leaders doivent impérativement faire comprendre à leurs superviseurs que tenter de retenir leurs subordonnés pour des raisons personnelles met en péril les intérêts de l’organisation et qu’une telle attitude est inacceptable. Cette dynamique devrait également se refléter dans l’évaluation annuelle des performances des managers, voire être liée à des incitations financières. Une approche pertinente consiste à suivre de près le bon fonctionnement du marché interne et à identifier quels managers suscitent l’envie des employés de partir et lesquels les attirent. Il est essentiel de vérifier que le processus est équitable et de se poser la question de son efficacité. Il ne faut jamais oublier que les employeurs ont la même responsabilité légale pour éviter la discrimination, le harcèlement, et autres infractions dans les mutations internes qu’ils ont pour les embauches extérieures. Cela signifie que les entreprises doivent suivre avec attention quels types de profils bénéficient de ces opportunités internes et quels autres en sont exclus.

Les entreprises doivent donc veiller à comprendre l’expérience vécue par les employés dans la gestion de leur carrière. À cette fin, il est utile d’ajouter des questions pertinentes dans les enquêtes de satisfaction afin d’obtenir des informations sur ce sujet : par exemple, "Avez-vous des opportunités de mobilité interne dans votre organisation ?" ou "Votre manager a-t-il des entretiens réguliers avec vous sur les opportunités de carrière ?" De telles enquêtes permettent non seulement d’assurer l’équité du processus, mais aussi de déceler des pratiques de rétention excessive de talents, connues sous le nom de "talent hoarding".

En outre, les PDG et les conseils d’administration peuvent évaluer l’efficacité du marché interne dans la rétention des talents en surveillant un indicateur clé : le pourcentage de postes vacants pour lesquels des candidats internes ont été retenus. Il y a quelques décennies, ce chiffre avoisinait les 90 % dans les grandes entreprises. Aujourd’hui, les estimations sont alarmantes, se situant autour de 15 %. Cela révèle une dépendance accrue à l’embauche externe, un processus bien plus coûteux et complexe.

Les marchés de talents internes offrent aussi une solution pour pallier un autre problème majeur auquel de nombreuses organisations sont confrontées : le manque de diversité dans l’expérience des managers. Autrefois, les entreprises compensaient ce manque en proposant des affectations rotatives, permettant ainsi aux responsables de développer une vue d’ensemble de différents domaines fonctionnels et secteurs d’activité. Cette pratique est tombée en désuétude non pas parce qu’elle était inefficace, mais parce qu’elle impliquait des coûts considérables. L’implantation d’un véritable marché interne des talents permettrait d’assurer une meilleure couverture des besoins tout en réduisant les dépenses liées à ces rotations.

Il est également impératif de mettre fin aux promotions "sèches", qui n’apportent qu’un titre sans accompagnement réel de développement ou de responsabilité accrue. Lorsqu’un employé acquiert suffisamment de compétences et d’expérience pour mériter une promotion, l’entreprise doit veiller à ce que cette reconnaissance soit substantielle et non symbolique. Il ne suffit pas simplement de bien faire correspondre les compétences internes, encore faut-il que ce processus soit motivant et véritablement engageant pour l’employé.

Les leaders et les entreprises doivent faire face à un défi majeur : créer un environnement où les talents peuvent non seulement se développer mais aussi s’épanouir, en trouvant une véritable résonance entre leurs aspirations personnelles et les valeurs de l’entreprise. C’est ce qui rend possible une rétention authentique des talents, au-delà des simples chiffres et processus de mobilité interne. Les employés s’engagent et restent dans une organisation lorsqu’ils partagent un sens du but et une vision cohérente avec leurs propres valeurs. Cela peut être observé dans des exemples comme celui de Patagonia, où l’adhésion à une cause profonde et l’implication dans une mission claire rendent les employés si investis qu’ils se sentent incapables de travailler ailleurs.

Les entreprises doivent reconnaître que, pour retenir leurs meilleurs talents, il ne suffit pas de garantir des promotions ou des avantages financiers. C’est un véritable lien avec la mission de l’entreprise, un alignement profond avec ses valeurs, qui incite les employés à s’investir de manière significative. C’est ce qui crée un environnement où le marché interne des talents devient non seulement un outil de gestion des ressources humaines, mais une véritable stratégie de fidélisation et de développement durable des compétences.

Comment la musique américaine reflète l'histoire et l'esprit des États-Unis
Comment optimiser l'accès aux fichiers dans des environnements de programmation multiples
Comment les politiques basées sur l'attention ont façonné la réponse de Trump à la pandémie
Quelles sont les véritables causes des maladies cardiaques liées à la consommation de tabac et à la médecine conventionnelle ?