Les processus clés et les processus de soutien sont deux éléments essentiels dans la gestion des organisations orientées processus. Leurs différences, souvent subtiles, ont un impact direct sur la manière dont une entreprise s'organise et optimise son fonctionnement. Le processus clé est celui qui permet à l’organisation de répondre directement aux besoins du client, alors que le processus de soutien, bien que tout aussi important, agit en arrière-plan pour maintenir et stabiliser l’ensemble du système sans interagir directement avec le client. Comprendre cette distinction est crucial pour toute entreprise cherchant à améliorer ses performances et sa réactivité face aux demandes du marché.

Le processus clé se caractérise par sa dynamique. Il évolue rapidement, souvent en réponse à des besoins changeants ou à des conditions de marché fluctuantes. Chaque instance de ce processus est unique et s’adapte aux exigences spécifiques du moment, garantissant ainsi l’originalité et l’authenticité des services fournis. Un bon exemple de processus clé est celui lié à la gestion de la relation client, où chaque interaction avec le client peut entraîner des actions qui redéfinissent le service fourni. Ce type de processus est, par nature, imprévisible et demande une flexibilité continue, tant du point de vue de la gestion que des capacités organisationnelles.

En revanche, le processus de soutien reste plus stable et standardisé. Son rôle principal est de maintenir un cadre de fonctionnement efficace et homogène au sein de l’organisation. Il assure le bon déroulement des opérations, sans nécessairement intervenir dans la création directe de valeur pour le client. Par exemple, les processus de comptabilité ou de marketing fournissent un soutien indirect mais essentiel aux processus clés, garantissant que ceux-ci peuvent se concentrer sur l’essentiel sans se soucier des aspects logistiques ou administratifs.

Une bonne gestion des processus clés et de soutien nécessite une organisation bien pensée, où chaque processus est compris dans son rôle spécifique et son interaction avec les autres éléments du système. La mise en place d’une architecture de processus dans l’organisation, telle que celle proposée par TOGAF (The Open Group Architecture Framework), permet de visualiser et de structurer ces interactions. Dans cette approche, chaque événement représente une action réalisée par un acteur ou un processus d’affaires. Par exemple, un événement de demande de service, déclenché par un client, interagit avec un processus de gestion des demandes qui, à son tour, alimente un processus de gestion des réclamations.

La notion de relativité des processus clés est également importante. Ce qui peut être considéré comme un processus clé dans une fonction d’affaires peut devenir un processus de soutien dans une autre fonction. Par exemple, dans une organisation où plusieurs fonctions commerciales coexistent, chaque fonction pourrait avoir ses propres processus clés relatifs à ses objectifs et à la manière dont elle interagit avec ses propres clients internes et externes. Par ailleurs, chaque fonction devrait aussi être capable de reconnaître les processus locaux qui soutiennent l’ensemble de l’organisation. Ainsi, même dans les départements de soutien, tels que la gestion des services ou la comptabilité, il existe des processus clés locaux qui doivent être optimisés pour garantir l’efficacité de l’ensemble du système.

La distinction entre les processus clés et de soutien n’est pas seulement théorique. Elle a une application pratique profonde, notamment en ce qui concerne la gestion des systèmes d’information. Les systèmes d’information doivent être conçus pour répondre aux exigences spécifiques de ces deux types de processus. Alors que les processus clés nécessitent des solutions agiles, flexibles et réactives, les processus de soutien exigent des solutions robustes, normalisées et stables. Cela permet à l’ensemble du système de fonctionner de manière cohérente tout en assurant la capacité de réagir rapidement aux changements.

Un autre aspect fondamental à comprendre est celui de l’externalisation des processus. Le principe d’externalisation, lorsqu’il est appliqué à une organisation orientée processus, permet de faire appel à des services externes pour certains processus de soutien sans perturber le cœur de l’activité. Par exemple, une entreprise peut externaliser son service de comptabilité ou de gestion des ressources humaines tout en conservant l’intégrité de ses processus clés. Cette approche améliore l’efficacité et permet de se concentrer sur les domaines où l’entreprise peut réellement ajouter de la valeur pour ses clients.

Enfin, la gestion des processus dans une organisation nécessite une approche hiérarchique qui permet de décomposer les processus complexes en sous-processus plus simples. Le modèle d’abstraction hiérarchique, qui divise les processus en niveaux de détail spécifiques, aide à organiser et à gérer cette complexité. Les risques liés à une abstraction mal gérée, tels que des incohérences dans le niveau de détail ou des modèles trop complexes, doivent être pris en compte. Un modèle de processus doit être suffisamment détaillé pour être utile tout en restant suffisamment abstrait pour ne pas submerger les utilisateurs d’informations inutiles.

Comment modéliser le cycle de vie des objets dans le cadre de la conception des processus métier

Dans le domaine de la modélisation des processus métiers, il est essentiel de comprendre et de définir le cycle de vie des objets afin d'assurer une gestion optimale de leur évolution à travers les différentes étapes du processus. Chaque objet, qu’il soit une commande, un produit ou tout autre élément clé, possède un cycle de vie unique, souvent complexe, qui doit être capturé précisément dans les modèles de processus.

Un des principes fondamentaux à suivre lors de la modélisation du cycle de vie des objets est de ne pas utiliser de symboles de branchement ou de fusion pour diviser les transitions d'un état à un autre. Bien que UML autorise cette approche, il est préférable de privilégier des transitions directes entre les états des objets. Cette approche simplifie la compréhension du modèle et permet une gestion plus claire des événements qui provoquent ces transitions.

L'événement déclencheur de la transition d'un état à un autre doit toujours être identifié clairement. Cet événement représente soit un changement ad hoc dans un autre objet (par exemple, un changement d'état de l'objet ou d'une situation donnée), soit le passage du temps, qu’il soit absolu ou relatif. Il est crucial que chaque transition d'état soit bien associée à un événement spécifique pour en garantir la cohérence et la logique dans le modèle.

Un autre point clé réside dans l’opération spécifiée dans chaque transition d'état. Il est impératif que cette opération soit déjà définie dans le modèle de la classe de l'objet, c'est-à-dire qu'elle doit être une opération existante dans le modèle de la classe à laquelle l'objet appartient. Cette précision garantit que les transitions sont réalistes et peuvent être exécutées efficacement dans le cadre du système modélisé.

En outre, il est essentiel de ne pas fusionner les cycles de vie des objets de différentes classes en un seul et même cycle de vie. Chaque objet doit conserver sa propre séquence d’états, même si certains états peuvent être parallèles à d'autres. L’utilisation du parallélisme dans la modélisation permet de mieux gérer les objets qui interagissent simultanément, sans perdre de vue leur indépendance.

Lors de la création des modèles de cycle de vie des objets, il est important de revoir d'abord les états des objets identifiés dans les modèles de flux de processus. Ces états doivent ensuite être triés par classe d'objet. Dans la pratique, différents processus peuvent manipuler un même objet, ce qui peut entraîner une fragmentation des informations sur le cycle de vie de l'objet. Il est donc nécessaire d’examiner soigneusement ces états pour reconstruire une vision complète et cohérente du cycle de vie de chaque objet.

Une fois que les états des objets ont été collectés et triés, il convient de déterminer quels cycles de vie d'objets sont essentiels au modèle métier. Tous les cycles de vie dont les états ont été mentionnés dans le modèle de processus doivent être modélisés, à moins qu'ils ne soient jugés non essentiels au processus global, auquel cas ils peuvent être abstraits. Les objets clés, tels que les commandes clients ou les commandes de livraison dans un exemple de librairie, doivent toujours avoir leur cycle de vie modélisé en raison de la complexité des interactions qui se produisent au cours de leur existence.

Il est également crucial de déterminer quand les objets des classes essentielles entrent en existence. Pour chaque objet clé, il faut analyser ce qui déclenche sa création et quel est son état initial. Si l'état initial d'un objet n'est pas clairement défini dans le modèle de flux de processus, il est important de l'ajouter, ainsi que la tâche correspondante qui entraîne cet état.

Une fois ces états et leurs transitions identifiés, l'étape suivante consiste à ajouter les réponses de l'objet aux événements. Pour chaque état de l'objet, il est nécessaire de déterminer les changements possibles qui peuvent survenir et quels événements les déclenchent. Ces événements doivent être clairement reliés à des opérations spécifiques de l'objet, et il convient de spécifier si ces événements entraînent une transition vers un autre état ou si l'objet reste dans le même état tout en exécutant une opération.

Dans cette optique, il est impératif de capturer toutes les transitions d'état et d’ajouter des événements spécifiques à chaque transition. Cela inclut non seulement les changements d'état, mais aussi les événements qui peuvent entraîner l'exécution d'une opération sans changer l'état de l'objet. Ce processus d'ajout d’événements et de transitions est central dans la création du modèle du cycle de vie de l’objet, qui doit refléter fidèlement les événements identifiés dans les modèles de processus détaillés.

Les processus itératifs de transition entre états, tels que ceux observés dans des modèles complexes comme les commandes de livraison, sont aussi d’une importance capitale. Ces transitions permettent de simuler la durée de vie d’un objet, en représentant de manière claire la succession des états qu’il traverse, et en identifiant les relations qui existent entre ces différents états au fil du temps.

La modélisation des cycles de vie des objets ne doit donc pas seulement se limiter à une simple représentation graphique des états. Elle implique une analyse profonde des processus métier, des événements qui causent les transitions d’état, et des opérations qui doivent être exécutées dans chaque phase du cycle de vie. Chaque détail doit être soigneusement examiné afin de garantir la fluidité et la cohérence de l’ensemble du système, contribuant ainsi à une gestion optimale des objets tout au long de leur existence dans le cadre du processus métier.

Pourquoi les outils standards de gestion des processus ne suffisent-ils pas pour une architecture d’entreprise stratégique ?

Les normes ont été développées, mais pour une vision stratégique de la modélisation de l'architecture d'entreprise, les outils standards de gestion des processus ne sont plus suffisants. Cela peut être bien illustré par une carte de processus. Il est impossible de dire qu'il existe une procédure standard, universellement acceptée, au sein des méthodes de gestion des processus pour modéliser les relations entre ces processus (sans analyser les détails). Les cartes de processus, les paysages de processus, les flux de valeur, et d’autres ont été largement abordés, mais aucun de ces éléments n'est universellement standardisé. Des normes comme BPMN et UML n’ont rien de comparable à une carte de processus, tandis que ARIS propose des cartes de valeur, des cartes de processus et des paysages de processus. Il semble que les deux mondes, stratégique et gestion des processus d’affaires, soient séparés. Cependant, la réalité est tout autre : ces deux approches travaillent avec le même modèle de processus, ce qui signifie que les détails du processus doivent non seulement être cohérents avec les éléments figurant sur la carte de processus, mais inversement, ce qui est inscrit sur cette carte (dans l'architecture) doit aussi être en accord avec ce qui est présenté dans les détails du processus.

Les approches comme l’ingénierie de l'entreprise, fondées sur des ontologies, montrent qu’il n’y a aucune raison pour que le détail des processus d'affaires (dans un niveau de détail raisonnable) ne fasse pas partie intégrante de l’architecture d'entreprise. La gestion des processus offre des procédures pour identifier et modéliser les processus en détail et, au sein de la carte des processus, pour mesurer leur performance, ce qui n’est souvent possible qu’en connaissant leurs détails. Elle propose également des bonnes pratiques, telles que le cadre de classification des processus APQC, des liens avec le tableau de bord équilibré, des modèles de maturité, etc. En résumé, la gestion des processus intègre tout ce qui semble lié à ce domaine. Ce que la gestion des processus laisse à d’autres, c’est l’analyse de la structure du monde réel, c’est-à-dire les objets avec lesquels les processus interagissent. Bien sûr, on peut trouver des mentions d'objets d'affaires, mais les détails de l'analyse sont confiés à d’autres.

Il convient de souligner ici l'importance de bien comprendre que la gestion des processus, malgré sa capacité à modéliser les processus en détail, ne s'attaque pas à la structure des objets du monde réel. C’est dans cette dimension que l'architecture d'entreprise prend tout son sens, en cherchant à relier non seulement les processus mais aussi les éléments concrets avec lesquels ces processus interagissent.

La Méthodologie de Modélisation et d’Analyse des Processus d'Affaires (MMABP), que nous décrivons dans un autre chapitre, se place dans ce contexte. Les approches d’architecture d’entreprise mentionnées ci-dessus, avec leur complexité, peuvent créer l’impression qu’elles nécessitent un projet de grande envergure, et que pour des problèmes relativement simples, l’usage de ces approches architecturales semble trop lourd. En réalité, le contraire est vrai : une analyse bien structurée, à condition que la bonne méthodologie et les bons outils soient utilisés, est réutilisable et peut être étendue au fur et à mesure. Ainsi, l’objectif ne doit pas nécessairement être de créer un modèle global de l’ensemble de l’entreprise, mais plutôt de se concentrer sur ce qui est essentiel et pertinent pour le problème à résoudre. L'objectif est de proposer des règles pour une architecture d'entreprise minimale, basée sur MMABP, afin que le modèle d’entreprise puisse se développer par étapes, en permettant de se concentrer uniquement sur les problèmes spécifiques à résoudre, et non sur une accumulation de documentation qui pourrait ne pas être nécessaire au final.

MMABP ne cherche pas à rivaliser avec les normes en place, mais se distingue par sa capacité à mettre en lumière l’essentiel pour l’architecture d’entreprise dans l’océan de diagrammes et d’éléments que les normes actuelles proposent. MMABP n’est pas une simple extraction de ce qui est essentiel dans d’autres méthodologies, mais plutôt une méthodologie autonome qui repose sur des principes clairs. Elle vise à offrir des principes fondamentaux et des pratiques pour capturer le cœur de l’architecture d’entreprise de manière complète et cohérente, tout en minimisant le nombre de modèles et d'éléments à l’intérieur de ceux-ci. Cependant, elle reste flexible, de sorte que l’analyste n'est pas empêché d'utiliser d’autres diagrammes ou symboles proposés par les normes pertinentes.

MMABP s’intègre aux normes utilisées pour chaque domaine de modélisation donné. Elle respecte TOGAF en tant que cadre principal pour l’architecture d’entreprise et utilise le diagramme d’événements comme outil pour capturer une carte de processus avec la définition des éléments clés (processus d'affaires et fonctions) alignés. MMABP partage avec la gestion des processus d'affaires et l'ingénierie d'entreprise l'idée que les modèles détaillés des processus d'affaires font partie intégrante de l'architecture d'entreprise et utilise BPMN comme norme pour leur modélisation.

MMABP voit le modèle des objets du monde réel, dans lequel les processus modélisés existent, comme une partie indissociable de l’architecture d’entreprise. À cet égard, la modélisation ontologique promue par l'ingénierie de l'entreprise est un outil puissant, bien qu’elle ne soit pas toujours accessible aux analystes non spécialisés. MMABP, en revanche, prend des concepts clés d'OntoUML et tente d'étendre l’approche « classique » de la modélisation des diagrammes de classes avec des concepts permettant à l'analyste de capturer la réalité du modèle d’objets sans nécessiter une expertise ontologique approfondie. Un accent particulier est mis sur les cycles de vie des objets, capturés principalement dans des diagrammes de transition d'état (diagrammes de machines d'états en UML).

MMABP partage également les préoccupations de cohérence avec l'ingénierie de l'entreprise. Pour éviter toute incohérence entre les différents modèles, MMABP définit un méta-modèle qui décrit la manière dont tous ses modèles du système d'entreprise sont reliés, ainsi que des règles de cohérence qui guident les analystes dans la prévention des incohérences possibles. MMABP ne fonctionne pas dans un vide. Il spécifie ses relations avec la gestion des processus, les modèles de maturité, la mise en œuvre des processus d'affaires à travers des workflows, etc.

En résumé, bien que de nombreuses méthodologies et cadres existent pour la modélisation de l’architecture d'entreprise, l'intégration et la cohérence entre les différents modèles et processus sont des enjeux cruciaux. La capacité de créer une architecture d'entreprise agile et flexible, capable de se concentrer sur les enjeux spécifiques, tout en restant cohérente avec les standards et les meilleures pratiques existantes, est ce qui distingue les approches les plus efficaces. Les méthodes comme MMABP ne cherchent pas à remplacer les standards, mais à les compléter d'une manière qui respecte les besoins spécifiques de l'entreprise tout en intégrant la gestion des processus à l'échelle stratégique.

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