¿Cómo influyen los modelos de madurez organizacional en la transformación empresarial?

El desafío de gestionar transformaciones organizacionales complejas ha dado origen al concepto de los modelos de madurez organizacional, que facilitan la gestión de cambios al comprender los aspectos relevantes y las consecuencias de cada nivel de madurez. Estos modelos permiten abordar la evolución de las organizaciones de manera estructurada, ayudando a gestionar el proceso de transformación desde un conocimiento profundo de las características y necesidades de la propia organización.

El primer modelo de madurez para transformaciones basadas en procesos, propuesto por R. Nolan, dio paso al desarrollo de modelos contemporáneos más avanzados. Entre ellos, el modelo de M. Hammer destaca por su enfoque integral sobre la madurez de procesos y organizaciones, proponiendo una metodología para el desarrollo organizacional mediante la gestión del progreso tecnológico. Este enfoque no solo ayuda a mitigar riesgos, sino que también permite evaluar de manera precisa la evolución de las capacidades organizacionales y los procesos a lo largo del tiempo.

En particular, el modelo de madurez de Hammer, conocido como el Modelo de Madurez de Procesos y Empresas (PEMM), es altamente valorado por su simplicidad y por los resultados inmediatos que ofrece al mejorar los sistemas de gestión basados en procesos y los procesos de negocio. En su modelo, Hammer distingue entre dos tipos de características para el desarrollo organizacional: los habilitadores de procesos y las capacidades empresariales.

Los habilitadores de procesos incluyen aspectos como el diseño (la especificación de los procesos), los ejecutores (las habilidades y conocimientos de quienes ejecutan los procesos), el propietario (la responsabilidad de la alta dirección sobre el proceso), la infraestructura (el soporte de los procesos mediante sistemas de información y gestión), y las métricas (los indicadores utilizados para evaluar el rendimiento de los procesos). Por otro lado, las capacidades empresariales engloban el liderazgo (el apoyo de la alta dirección en la creación de procesos), la cultura (los valores organizacionales como el enfoque en el cliente y el trabajo en equipo), la experiencia (la metodología de rediseño de procesos y las habilidades asociadas), y la gobernanza (los mecanismos para gestionar proyectos complejos y cambios organizacionales).

La madurez organizacional, según este modelo, se evalúa mediante la interrelación de los habilitadores de procesos y las capacidades empresariales. La calidad global de la organización es vista como una característica compleja en la que ambos elementos deben alinearse para permitir un desarrollo organizacional significativo. En este sentido, la madurez de los procesos debe coincidir con las capacidades empresariales para que la evolución de la organización sea efectiva.

El modelo de madurez de Hammer establece cuatro niveles que representan la evolución de una organización y sus procesos:

1. Gestión Tradicional: En este nivel, la organización reconoce el concepto de procesos, pero la comprensión y aceptación del término “proceso” no están claramente definidas ni son universalmente adoptadas. Las iniciativas de mejora suelen ser fragmentadas y se limitan a contribuciones personales dentro de la estructura jerárquica existente.

2. Actividades como Parte de los Procesos: Aquí, las actividades se ven como partes integrantes de procesos más amplios, y los procesos se convierten en el criterio central para la definición, el comportamiento y las métricas organizacionales. La visión de la organización comienza a girar en torno a sus procesos, y las métricas se alinean con la mejora continua.

3. La Organización como un Sistema de Procesos: En este nivel, cada proceso se ve como un componente fundamental del sistema global de la organización. La estructura de la organización se entiende como un sistema de procesos interrelacionados que deben trabajar en armonía para lograr los objetivos comunes. Las métricas y las infraestructuras se alinean con esta visión integral.

4. La Organización como Parte del Sistema de Procesos del Mercado: En el nivel más alto, los procesos se ven no solo en el contexto de la organización, sino también en su relevancia para los clientes y el mercado. Las decisiones se toman no solo dentro de la organización, sino considerando el impacto en los clientes y colaboradores, alineando la estructura de los procesos con las necesidades del mercado.

Este modelo de madurez organiza el progreso de la organización desde una comprensión básica de los procesos hasta una etapa avanzada en la que la organización se vincula estrechamente con los valores y necesidades del mercado. La madurez organizacional, por lo tanto, es un factor clave que debe ser considerado cuidadosamente en el proceso de implementación de una organización orientada a procesos. Ignorar el nivel de madurez de la organización puede condenar cualquier proyecto de transformación al fracaso.

¿Cómo influye el ciclo de vida de un lote de transporte en la gestión de los procesos de negocio?

El lote de transporte puede existir de manera independiente a cualquier solicitud, lo que se deriva de la cardinalidad 0 de la solicitud en el rol de ítem de un lote. La aplicación de la vista de acciones de negocio lleva de manera natural a la distinción de subtipos particulares del lote de transporte que representan sus estados temporalmente distintos. Esta distinción puede explicar el significado de las diferentes cardinalidades de las relaciones con otros objetos, es decir, su opcionalidad (es decir, la posible cardinalidad cero).

Un lote de transporte vacío es el estado en el que no existe una solicitud de transporte. En todos los demás estados, debe haber una solicitud relacionada. El estado "Siendo transportado" representa, de manera similar, un vehículo relacionado existente, mientras que en todos los demás estados, esta relación es irrelevante. Dado que esta estructura de generalización representa lo que se denomina generalización dinámica, los subtipos se etiquetan con los estereotipos de ≪fase≫ y ≪fin≫. La generalización dinámica significa que los subtipos no deben ser considerados como objetos independientes, sino solo como fases de vida de un solo objeto, cuya identidad permanece intacta a lo largo de todo el proceso.

En este ejemplo, el modelo de ciclo de vida muestra que solo en la fase vacía se puede cancelar el lote sin la necesidad de compensar las consecuencias. La cancelación del lote en las fases relevantes restantes (lleno y siendo transportado) requiere necesariamente alguna compensación debido a las consecuencias derivadas de la revocación o el fallo del transporte, ya que el transporte ya ha sido ordenado. El modelo también muestra que, una vez que el transporte comienza, el lote ya no puede ser cambiado, solo puede ser entregado con éxito o cancelado. Existen también algunas transiciones que no representan un cambio de fase de vida, aunque sí representan algún cambio: añadir y eliminar solicitudes del lote en la fase de "Siendo llenado", o gestionar fallos o retrasos en el transporte en la fase de "Siendo transportado".

El modelo de ciclo de vida también permite mostrar que, en la fase vacía, la relación entre el lote de transporte y la solicitud de transporte es irrelevante. Por ello, se introduce una fase adicional denominada "No vacío", que abarca todas las fases posteriores. Excluyendo la fase vacía, se puede considerar la relación con las solicitudes de transporte como una agregación fuerte, una composición. Del mismo modo, la relación con el vehículo es relevante solo en la fase de "Siendo transportado" y es obligatoria en esta fase.

Este tipo de modelado de ciclo de vida hace que el modelo conceptual sea más preciso al orientar las relaciones de manera más detallada. Permite especificar asociaciones obligatorias a solo algunas fases, en lugar de una asociación general opcional con el objeto en su totalidad. Además, el modelo de ciclo de vida contiene información adicional sobre las transiciones relevantes y las razones de las mismas, lo cual es imposible de reflejar en el modelo de clases.

El modelado del ciclo de vida de objetos no solo ofrece una visión clara de la evolución del estado del lote de transporte a lo largo del tiempo, sino que también señala la importancia de entender cómo los procesos empresariales están intrínsecamente ligados a estos estados. La razón de cada transición, junto con las acciones que deben tomarse, proporciona un mapa esencial para gestionar adecuadamente las interacciones entre los objetos dentro de los sistemas de transporte.

Los modelos conceptuales de procesos de negocio son fundamentales para la comprensión profunda de cómo se gestionan los flujos de trabajo dentro del contexto de transporte. Estos modelos, aunque representados a un nivel conceptual sin entrar en detalles operativos, permiten a los diseñadores y gestores de procesos empresariales enfocar sus esfuerzos en las acciones esenciales que deben tomarse en cada fase del ciclo de vida del objeto, independientemente de las particularidades técnicas de su implementación.