Jak zvýšit angažovanost zaměstnanců a udržet je v organizaci

Stárnutí populace ovlivňuje všechny hlavní průmyslové oblasti a profesní odvětví napříč většinou australských regionů, přičemž podobné trendy jsou zaznamenávány i v evropských zemích OECD (Sadin 2003). Mezi hlavní faktory, které přispívají k těmto změnám, patří růst flexibilních pracovních uspořádání, vznik nových typů kariér a nedostatek kvalifikovaných pracovních sil. Tyto změny mají zásadní dopad na úroveň angažovanosti, pracovní spokojenosti a celkového blaha zaměstnanců. V současném pracovním prostředí se zaměstnanci, kteří čelí špatně řízeným organizačním změnám, nedostatku kreativity při návrhu pracovních rolí a pracovních podmínek a zvýšenému stresu, stále častěji rozhodují opustit své pozice a hledat jiné příležitosti. Organizace, které tyto problémy ignorují, čelí vysoké míře neplánovaného a nákladného dobrovolného odchodu zaměstnanců. Tento odchod vyčerpává organizace o cenné explicitní a tacitní znalosti, snižuje morálku, ničí kontinuitu vztahů se zákazníky a přináší výrazné finanční náklady.

V souhrnu je čím dál tím důležitější přitahovat a udržet vysoce kvalifikované a vzdělané pracovníky, kteří mají přenositelné dovednosti. Boj o nejlepší talenty se stále vyostřuje a udržení stávajících zaměstnanců se stává prioritou číslo jedna pro lidské zdroje mnoha organizací (Grantham 2003; Maurer, Lee, a Mitchell 2003). Vzhledem k těmto výzvám je klíčové se zaměřit na to, jak organizace mohou vybudovat emocionálně i intelektuálně obohacující vztahy se svými novými i stávajícími zaměstnanci.

Důležité je si uvědomit, že angažovanost zaměstnanců není totéž jako pracovní zaujetí, flow, organizační oddanost či vnitřní motivace. V některých praktických přístupech, například v metodice Gallup organizace, se angažovanost zaměřuje především na kognitivní a emocionální aspekty zaměstnanců, které jsou přímo ovlivnitelné manažery (Harter, Schmidt, a Keyes 2002). Konečně, klíčovým principem většiny přístupů k angažovanosti je, že jednotlivci se liší v míře, jak se „ponoří“ do vykonávání svých pracovních rolí (Kahn 1990; May, Gilson, a Harter 2004).

Přímá souvislost mezi angažovaností zaměstnanců a zlepšením výsledků v oblasti pracovního uspokojení, psychického zdraví a udržení pracovníků je nyní dobře dokumentována. Gallup Organization zjistila, že angažovanost zaměstnanců je výrazně spojena s nižší mírou fluktuace zaměstnanců, vyšší úrovní spokojenosti zákazníků a do určité míry i s produktivitou a ziskovostí na úrovni pracovních týmů (Buckingham a Coffman 1999). Harter, Schmidt a Keyes (2002) spojují angažovanost v práci s vyšší úrovní pracovního uspokojení, spokojenosti zákazníků a produktivity zaměstnanců. Luthans a Peterson (2002) tvrdí, že zaměstnanci, kteří jsou angažováni na pracovišti, mají tendenci reagovat pozitivněji na své manažery, což pomáhá dosahovat lepších výsledků a činí manažery efektivnějšími.

Podle Kahnova výzkumu (1990) existují tři psychologické podmínky, které přímo ovlivňují úroveň angažovanosti zaměstnanců: psychologická významnost, psychologická bezpečnost a psychologická dostupnost. Tyto podmínky jsou považovány za momentální stavy, které ovlivňují, jak jednotlivci „obsazují“ své role a jak se angažují v konkrétních pracovních situacích.

Jak měřit syndrom vyhoření a co je třeba vědět o jeho výskytu?

Syndrom vyhoření, který byl poprvé označen jako problém v 70. letech 20. století, se stal jedním z klíčových témat v oblasti psychologie práce a zdraví. Tento fenomén se týká psychického a emocionálního vyčerpání, které postihuje jednotlivce v profesích, jež se zaměřují na vztah s druhými, jako jsou například zdravotníci, učitelé, sociální pracovníci a podobně. V současnosti je tento jev rozpoznán nejen v rámci různých profesí, ale i v mnoha zemích, což svědčí o jeho globálním rozsahu.

I když se pojem „vyhoření“ poprvé objevil v 70. letech, samotný problém byl přítomen již dlouho před tím. V literatuře, a to jak beletristické, tak odborné, byly popsány případy extrémní únavy, ztráty ideálů a zklamání z vykonávané práce. Jedním z prvních literárních děl, které popisovalo podobný stav, je román „A Burnt Out Case“ od Greena (1961), kde hlavní postava, architekt, kvůli duchovnímu vyčerpání opouští svou profesi a vydává se do africké džungle.

Vyhoření není pouze individuální reakcí na stres. Je to proces, který je silně propojen s interpersonálními vztahy v pracovní sféře, kde jsou základním pilířem vzorců interakce vztahy mezi pracovníkem a klientem. Vzhledem k tomu, že v těchto profesích, jako je zdravotní péče či sociální práce, je kladeno velké důraz na emocionální angažovanost, přílišná emocionální náročnost může vést k vyčerpání a ztrátě schopnosti vykonávat svou práci s nadšením a efektivitou.

Nejdůležitějším nástrojem pro měření vyhoření je bezesporu Maslach Burnout Inventory (MBI), který je považován za „zlatý standard“ pro výzkum v oblasti vyhoření. Tento nástroj hodnotí tři klíčové dimenze vyhoření: emocionální vyčerpání, depersonalizaci a sníženou osobní úspěšnost. MBI se ukázal jako efektivní nástroj pro hodnocení stupně vyhoření u jednotlivců, ale také pro zjišťování faktorů, které tento jev podporují nebo naopak zmírňují.

S vyhořením úzce souvisí i nový koncept, který se objevil v posledních letech: „engagement“ nebo angažovanost. Tento pojem popisuje pozitivní opačný pól vyhoření – vysokou míru emocionální investice a zápalu pro práci, což může být vnímáno jako „antidotum“ vůči vyhoření. Výzkumy ukazují, že angažovaní pracovníci jsou zdravější, produktivnější a méně náchylní k psychickému vyčerpání. Angažovanost je tedy v mnoha ohledech kladným ukazatelem pro dlouhodobou stabilitu pracovníků a organizací.

Je důležité chápat, že syndrom vyhoření není pouze individuálním problémem, ale má i širší sociální a organizační důsledky. Faktory jako pracovní podmínky, nadměrné pracovní zatížení, nedostatek podpory ze strany kolegů nebo nadřízených, ale i absence odpovídajícího ocenění a uznání mohou významně přispět k rozvoji vyhoření. Organizace by tedy měly vyvíjet strategie, které nejen podporují zdraví a pohodu svých zaměstnanců, ale také se aktivně podílejí na prevenci tohoto jevu.

Zároveň je nutné nezapomínat, že vyhoření není nevyhnutelné a že je možné mu předcházet. Správná rovnováha mezi pracovním a osobním životem, pravidelná relaxace, podpora v práci a přiměřený pracovní tlak jsou klíčovými faktory, které mohou výrazně snížit riziko vzniku vyhoření. Kromě toho, lidé by měli být více otevřeni a ochotni hovořit o svých emocionálních a pracovních problémech, což může pomoci včasně identifikovat příznaky vyhoření a přijmout opatření k jeho zmírnění.