Jak efektivně využít focus groups k získání hlubokých poznatků

Focus groups, jako třetí přístup k získávání užitečných poznatků, představují způsob, jak rozšířit a prohloubit informace získané pasivním pozorováním a etnografickými rozhovory. Cílem tohoto procesu je nejen konsolidovat získané poznatky, ale také vyjasnit případné nesrovnalosti a ověřit platnost jednotlivých názorů. Focus groups poskytují ideální prostor pro získání názorů skupiny, nikoli pouze jednotlivců, a tím umožňují nahlédnout na téma z širší perspektivy.

Tento proces lze rozdělit do čtyř kroků: plánování otázek, výběr moderátora a účastníků, moderování focus group a dokumentování získaných poznatků. Podobně jako u etnografických rozhovorů je klíčovým faktorem úspěchu správná příprava a formulování otevřených a neutrálních otázek. Tyto otázky by měly vycházet z rozporů, které byly identifikovány mezi předchozími pozorováními a rozhovory. Cílem je dosáhnout konsolidace těchto poznatků a vytvořit prostor pro vyjádření různých názorů, které mohou obohatit celkové porozumění tématu.

Úspěšné focus group sesion se vyznačují tím, že informanti nebudou mít strach z vyjádření odlišných názorů, což je důležité pro odhalení různých pohledů na dané téma. Moderátor by měl vytvářet příjemné a otevřené prostředí, kde se každý účastník cítí komfortně a má prostor na vyjádření svých názorů. K tomu je nezbytné klást otázky, které vedou k hlubší analýze problému a nechávají prostor pro rozmanitost názorů. Účastníci focus group nebudou nutně odborníky na dané téma, což však neznamená, že jejich názory nebudou cenné. Naopak, jejich pohledy mohou být daleko více autentické a odlišné od názoru odborníků v dané oblasti.

Po ukončení focus group se strategický tým zaměřuje na analýzu získaných informací. Tyto poznatky tvoří základ pro další kroky v procesu návrhu strategie, jako je ideování a prototypování nových obchodních modelů. Nicméně než se tyto poznatky přetaví do konkrétní akce, je doporučeno provést ještě jednu dodatečnou fázi – konfrontovat získané informace s sekundárním výzkumem. Tento krok pomáhá eliminovat možná zkreslení a ověřit, zda jsou výsledky focus group v souladu s širšími průzkumy nebo odbornými názory z jiných zdrojů.

Kromě samotného procesu focus group je důležité si uvědomit, že k dosažení kvalitních poznatků nestačí jen důkladně moderovat diskuzi. Klíčové je i správné načasování a kvalita analýzy získaných dat. Je nutné mít vysoce kvalifikované analytiky, kteří dokážou rozpoznat, které poznatky jsou skutečně relevantní a jak je lze dále využít v konkrétním strategickém rozhodování.

Jak správně modelovat zákaznické segmenty a ověřovat předpoklady

V první řadě je důležité pochopit, co zákazníci skutečně hledají při nakupování. Často se zaměřujeme na to, co si myslíme, že chtějí, ale ve skutečnosti mohou jejich motivace a preference být mnohem komplexnější. Například zákazník, který se rozhodne pro nákup v obchodě s potravinami, může mít specifické požadavky na rychlost a pohodlí při výběru a platbě. Právě v těchto momentech je rozhodující, jaké nástroje a možnosti jsou zákazníkovi nabídnuty k dokončení transakce. V tomto ohledu je užitečné sledovat, jaké způsoby platby a vyzvednutí jsou preferovány, a to na základě jejich schopnosti šetřit čas.

Zákazníci totiž často dávají přednost rychlejším způsobům nákupu, pokud jsou k dispozici. Proto je důležité vyvinout několik možností pro checkout a zjistit, jak často jsou tyto rychlejší varianty voleny oproti pomalejším alternativám. To nám poskytne cenné informace pro další vývoj strategie obchodu a služeb, které nabízíme.

V tomto procesu je důležité ověřovat naše předpoklady. K tomu lze použít různé metody validace, jako jsou další dotazování, sekundární výzkum nebo opakovaná pozorování. Základní otázkou, kterou si je třeba položit, je: "Co by mohlo tyto předpoklady vyvrátit?" Tento přístup nám pomáhá odhalit případné mezery v našich hypotézách, což je nezbytné pro zajištění toho, že naše strategie bude opravdu vycházet z reálných potřeb trhu.

Velkou roli při validaci předpokladů hraje zkušenost týmů, které se na výzkumu a validaci podílejí. Čím blíže jsou lidé, kteří provádějí pozorování nebo rozhovory, k samotnému procesu formulace a ověřování předpokladů, tím lepší výsledky lze očekávat. Tento přístup je zvláště efektivní, když jsou do procesu zapojeni i rozhodovatelé, protože to zajistí, že výsledky výzkumu budou mít pro strategický tým hodnotu a jejich implementace bude hladká.

Pokud nelze nějaký předpoklad ověřit, ale jeho relevance pro navrhování strategie je stále vysoká, může být uchován s poznámkou, že nebyl ověřen. Tento přístup je vhodný, pokud je dané téma příliš složité na to, aby bylo možné ho ověřit v rámci dostupného času nebo prostředků. V takových případech je nejlepší se soustředit na to, co lze ověřit a jaké další kroky je nutné podniknout pro získání relevantních informací.

Pokud jde o časový rámec celého procesu, osvědčilo se rozdělit čas mezi fázi pozorování a fázi učení v poměru 2:1, přičemž větší část času by měla být věnována analýze a pozorování chování zákazníků. Tento přístup umožňuje získat dostatek dat pro kvalitní formulování předpokladů, které lze následně validovat. Takový proces zajišťuje, že každá nová hypotéza je důkladně prověřena a testována předtím, než bude zanesena do konečného návrhu strategie.

V průběhu celého tohoto procesu je nezbytné mít na paměti, že kreativita a inovace nejsou omezeny časem. Rychlé přijetí nápadu nebo prototypu, který je slibný na první pohled, může vést k chybným rozhodnutím. Kvalitní nápady vyžadují čas a prostor pro vznik, proto není vhodné proces urychlovat na úkor důkladnosti analýzy a testování. Dobrý strategický tým by měl být schopen nejen vytvářet nápady, ale také je následně testovat a ověřovat, jak budou vnímány a přijímány samotnými zákazníky.

Jak formulovat a validovat předpoklady v detailním obchodním modelu?

Předpoklady zaměřené na prvky se týkají validace konkrétních částí obchodního modelu, například toho, zda popis konkrétního segmentu zákazníků odpovídá realitě. Vztahové předpoklady se zaměřují na platnost vztahů mezi těmito prvky, jako je interakce mezi zákazníky a nabízenými produkty. Vnější předpoklady se týkají faktorů mimo samotnou organizaci, které mohou ovlivnit úspěch obchodního modelu, jako je chování trhu nebo regulatorní změny.

Každý detailní obchodní model je postaven na mnoha předpokladech. Abychom se vyhnuli nadměrné analýze, soustředíme se pouze na ty předpoklady, které mají zásadní vliv na platnost modelu a pro které je důvěra v jejich správnost nedostatečná. Obvykle se ověřuje mezi 10 a 30 klíčovými předpoklady. Představte si například banku, která se rozhodla stát se čistě digitálním poskytovatelem služeb. Jedním z klíčových předpokladů může být, že existuje dostatek rodin s hypotékami, které jsou ochotné využívat digitální bankovní služby. Tento předpoklad je elementární a vztahový, protože závisí nejen na velikosti trhu, ale i na ochotě cílové skupiny přecházet na mobilní platformy.

Další typ předpokladu může být spojen s vnějšími faktory, jako je ochota čerpacích stanic sloužit jako bankomaty, což by mohlo výrazně ovlivnit dostupnost bankovních služeb v dané lokalitě. Pokud je tento předpoklad neplatný, mohlo by to mít vážné důsledky pro celkovou strategii banky, která by musela hledat alternativní řešení. Naopak, některé předpoklady jsou natolik triviale, že jejich neplatnost nebude mít dlouhodobé dopady na úspěch podnikání.

Po formulování předpokladů je klíčové je správně klasifikovat a stanovit jejich prioritu. Ne všechny předpoklady mají stejný význam. Některé jsou pro úspěch obchodního modelu naprosto klíčové, jiné lze snadno opravit, pokud se ukáže, že jsou nesprávné. Klasifikace předpokladů se obvykle provádí na základě jejich vlivu na tři klíčové aspekty: žádoucí vlastnosti, proveditelnost a finanční životaschopnost modelu. Předpoklady, které mají vysoký dopad na jeden z těchto aspektů, se považují za kritické a musí být ověřeny co nejdříve.

Jakmile jsou předpoklady formulovány, klasifikovány a seřazeny podle priority, nastává fáze experimentování. Experimenty pro validaci předpokladů by měly být navrženy tak, aby umožnily jednoznačnou odpověď, zda je předpoklad pravdivý, nebo ne. K tomu je nutné definovat vhodnou cílovou skupinu, měřicí kritéria a stanovit hranici, kdy lze předpoklad považovat za platný nebo neplatný. Tento proces umožňuje ověřit klíčové předpoklady s minimálními náklady a časem.

V experimentálním ověřování předpokladů může být někdy potřeba provádět více testů, aby se získaly relevantní a spolehlivé výsledky. Příkladem může být situace, kdy není možné rozhodnout s jistotou na základě prvních 25 respondentů, a tak je potřeba počet testovaných osob zvýšit.

Validace předpokladů se stává základem pro budoucí rozhodování a umožňuje rychlejší adaptaci na změny trhu a okolního prostředí. Tento proces nejen že pomáhá ušetřit čas a prostředky, ale zároveň poskytuje solidní základ pro dlouhodobý úspěch obchodního modelu.

Jaké jsou nedostatky tradičního strategického plánování a proč je design thinking vhodnou náhradou?

Tradiční školy strategického plánování definují pevné postupy, jak přistupovat k tvorbě strategie. Jejich hlavní nevýhodou je však fakt, že vycházejí z analytických a retrospektivních přístupů, které se špatně adaptují na rychle se měnící prostředí dnešní doby. Tyto přístupy jsou často pomalé, nepružné a neefektivní, protože kladou organizaci a její schopnosti do centra pozornosti, místo aby se soustředily na zákazníky a jejich aktuální potřeby, bolesti či očekávání. Takový vnitřně zaměřený pohled neumožňuje dostatečné porozumění dynamickému trhu a měnícím se preferencím zákazníků.

Strategické rámce jako Porterových pět sil jsou pro mnoho manažerů, kteří nejsou vycvičení ve strategii, obtížně pochopitelné a složité na aplikaci bez pomoci externích expertů či konzultantů. To vede k částečnému zapojení klíčových rozhodovatelů a následnému nedostatečnému prosazení strategie v praxi. V důsledku toho může být proces plánování strategie odcizený od samotného vedení firmy, což snižuje jeho efektivitu.

Nový přístup k tvorbě strategie proto vyžaduje zásadní změnu. Měl by být top-down, tedy vycházet z pečlivě navržených a ověřených základů, zároveň však flexibilní, agilní, umožňující rychlé úpravy a přizpůsobení se. Měl by být zaměřený na budoucnost a potřeby zákazníků, přičemž musí zahrnovat všechny klíčové zainteresované strany od počátku, aby bylo dosaženo plné podpory a úspěšné implementace. Je nezbytné, aby strategie byla rozmanitá a přizpůsobena různým typům podnikání – od zákaznicky orientovaných přes inovativní až po nákladově řízené modely.

Strategie je typickým příkladem tzv. „wicked problem“, což znamená, že nemá jednoznačné řešení, ale vyžaduje neustálé přehodnocování a přizpůsobování. Charakterizuje ji otevřenost, složitost, dynamika a potřeba zapojení mnoha vzájem