Jak se presenteeismus a absenteismus promítají do produktivity a zdraví na pracovišti?

V dnešní době se stále častěji setkáváme s pojmy "presenteeismus" a "absenteismus", které se týkají pracovní produktivity a zdraví zaměstnanců. Zatímco absenteismus označuje situaci, kdy zaměstnanec chybí v práci, presenteeismus se týká situace, kdy zaměstnanec sice na pracovišti je, ale není schopen vykonávat svou práci na plný výkon, protože je nemocný nebo pod stresem. Tento jev se ukazuje jako častý a rostoucí problém, který má významný dopad na efektivitu organizací i celkové zdraví pracovníků.

Presenteeismus se často objevuje, když zaměstnanci cítí tlak zůstávat v práci i v případě nemoci nebo zdravotních problémů. V některých případech může být tento jev podmíněn firemními normami nebo očekáváními, která neumožňují zaměstnancům čerpat nemocenskou dovolenou, i když by to jejich zdraví vyžadovalo. Studie ukazují, že presenteeismus není pouze problémem, který negativně ovlivňuje individuální zdraví, ale také produktivitu celého týmu a organizace. Tento stav může vést k chybným rozhodnutím, nižší kvalitě práce a dlouhodobým problémům, jako je vyhoření zaměstnanců.

Zatímco absenteismus je běžně měřeným ukazatelem pracovní neschopnosti, presenteeismus je mnohem těžší sledovat a kvantifikovat. Přestože se může zdát, že přítomnost na pracovišti znamená, že zaměstnanec vykonává svou práci normálně, opak může být pravdou. Mnozí zaměstnanci trpí zdravotními problémy, které se neprojevují okamžitými absencemi, ale způsobují dlouhodobé snížení produktivity. To je zvláště patrné v profesích, kde je vysoký tlak na výkon a kde zaměstnanci často pociťují obavy z případné negativní reakce nadřízených, pokud si vezmou volno.

Vliv presenteeismu na organizace je komplexní. Výzkumy ukazují, že náklady spojené s tímto fenoménem mohou být stejně vysoké, jako náklady spojené s absenteismem. Dlouhodobé trvání tohoto stavu může vést k vyčerpání zaměstnanců, čemuž se mohou organizace vyhnout, pokud budou poskytovat flexibilní pracovní podmínky a podporovat zdraví svých pracovníků. Není neobvyklé, že zaměstnanci se rozhodnou přejít na zkrácený pracovní úvazek nebo využít flexibilní pracovní dobu, aby lépe zvládli své osobní a pracovní závazky.

V oblasti výzkumu pracovního chování se objevují různé teorie a modely, které se snaží objasnit příčiny presenteeismu a absenteismu. Některé studie naznačují, že klíčovým faktorem může být stres na pracovišti, nedostatečné podmínky pro pracovníky, nebo nevhodná organizační struktura, která neumožňuje zaměstnancům dostatečně čerpat odpočinek. Na druhé straně, výzkumy také ukazují na vliv osobní motivace, nároků na výkon a individuálních charakteristik pracovníků, jako je jejich schopnost zvládat stres a pracovní tlak.

Je důležité, aby organizace nejenom sledovaly absenteismus, ale také zohledňovaly přítomnost presenteeismu a rozvíjely strategie, jak tento problém zmírnit. K tomu mohou přispět různé iniciativy zaměřené na podporu duševního a fyzického zdraví pracovníků, jako jsou programy zaměřené na prevenci vyhoření, možnosti zdravotního poradenství, nebo podporování kultury, která zdůrazňuje význam rovnováhy mezi pracovním a osobním životem. Důležitým krokem je také zajištění pracovních podmínek, které zaměstnancům umožní přístup k potřebnému odpočinku a zotavení bez obav z negativních důsledků.

Jak podpora od nadřízených ovlivňuje angažovanost a pohodu zaměstnanců

Rozvoj silných stránek zaměstnanců zahrnuje poskytování sociální a profesní podpory jednotlivým pracovníkům, aby si mohli budovat sebedůvěru a víru ve své schopnosti plnit pracovní úkoly, zároveň rozvíjejí své přenosné dovednosti. Chování vůdců má zásadní vliv na angažovanost zaměstnanců, zejména na jejich vnímání psychologické dostupnosti, která souvisí s psychologickými nejistotami ohledně výkonu rolí. Výzkumy v oblasti stresu a zvládání zátěže ukazují, že podpora od nadřízených snižuje stres a zvyšuje spokojenost se zaměstnáním, psychickou pohodu, fyzické zdraví a udržitelnost zaměstnanců (Cohen a Wills, 1985; Sarason et al., 1996; Schwarzer a Leppin, 1991).

Gilbreath (2004) a Gilbreath s Bensonem (2004) tvrdí, že nadřízení hrají klíčovou roli při ovlivňování stresu spojeného s pracovními rolemi, úrovně nejistoty, podporování autonomie v úkolech a sebedůvěry zaměstnanců. Empirických studií, které by přímo spojovaly chování první linie manažerů s angažovaností a psychologickými předpoklady angažovanosti, není mnoho. Zvláště zajímavý je pohled autorů (např. Lawrence, Gardner a Callan, 2007; Lawrence, Callan a Pisarski, 2005) na to, jak vnímání dostupnosti podpory od nadřízených zlepšuje spokojenost se zaměstnáním a psychickou pohodu.

Sociální podpora může pocházet z různých zdrojů v osobní sociální síti a plnit různé funkce (House, 1981). Lidé hledají emocionální (např. zájem nebo naslouchání problémům jednotlivce), informační (např. rady), instrumentální (např. praktická pomoc, jako je peníze, práce, čas nebo změna prostředí) či podpůrnou evaluaci (např. potvrzení, zpětnou vazbu a sociální srovnání) od různých osob, včetně nadřízených. Poskytování podpory nadřízenými tedy zahrnuje nejen posílení pocitu kompetence, identity a efektivnosti v pracovní roli, ale i uznání, porozumění a přátelství (Kram, 1983; 1985).

Mnozí zaměstnanci uvádějí, že mají blízká přátelství se svými nadřízenými (např. Lawrence, Gardner a Callan, 2007). Při vysokém vnímání blízkosti k přímým nadřízeným se toto pozitivně spojuje s jejich vnímáním dostupnosti různých podporujících funkcí, jak kvalitativně (Lawrence, 2007), tak kvantitativně (Lawrence, Gardner a Callan, 2007). Cohen a McKay (1984) a Thoits (1986) tvrdí, že nadřízení jsou dobře postaveni k poskytování informační a evaluativní podpory, protože mají dobré pochopení situace a komplexnosti, které se týkají pracovní zátěže zaměstnanců.

Přímí nadřízení mají status, moc a kontrolu, a proto jsou vnímáni jako kvalitní zdroj informací a rad při řešení interpersonálních konfliktů (Lawrence a Callan, 2006). Nadřízení mají odpovědnost za úkoly jako plánování a alokace zdrojů, implementace politiky, koordinace personálu a jednání s jinými rozhodovacími orgány organizace (Gilbreath, 2004; Mintzberg, 1973; Yuki, 2002). Jako takoví jsou zdrojem formálních informací a mohou poskytovat profesionální poradenství při řešení problémů na pracovišti.

Důležitým aspektem je profesní podpora, která zaměstnancům pomáhá stát se nezávislými a úspěšnými odborníky. Podle Lankau, Carlsona a Nielsena (2006) profesní podpora pomáhá zaměstnancům lépe porozumět své práci a vyrovnávat se s prioritami a konkurenčními požadavky. Mentor může také působit jako ochranný štít před politickými vlivy organizace, což snižuje vnímání pracovních stresorů a konfliktů, zejména v oblasti rolí. Mentor poskytuje sponzorství, viditelnost, koučink, ochranu a přiřazování výzev, které mohou být součástí organizace nebo se týkat vnějších projektů (Higgins a Kram, 2001).

Jako klíčová se ukazuje i role transformačních vůdců, kteří projevují individualizovanou pozornost a věnují se rozvoji svých zaměstnanců, přičemž každou úlohu vnímají jako příležitost pro růst. Tato podpora zvyšuje sebedůvěru a víru ve vlastní schopnosti, což zvyšuje ochotu zaměstnanců vkládat více energie do práce a dosahovat lepších výsledků.

Jak správně identifikovat potřeby organizace pro zlepšení pracovního prostředí a snížení stresu?

V rámci programů zaměřených na prevenci pracovního stresu, jako například ve společnosti zajišťující pojištění, se často využívají kvalitativní metody sběru dat. Skupinové diskuze, analýza obsahu a pozorování jsou způsoby, jakým koordinátoři projektů identifikují faktory ovlivňující pohodu zaměstnanců. Takový přístup nejenže odhalí příčiny stresu, ale také poskytne hlubší pohled na konkrétní pracovní podmínky, což je klíčové pro správné navržení a vyhodnocení preventivních opatření.

Zajímavým příkladem mohou být „Zdravotní kruhy“, které jsou součástí komplexních programů pro podporu zdraví na pracovištích v Německu. Tento přístup využívá kvalitativních technik, jako jsou diskusní skupiny, k tomu, aby zaměstnanci mohli aktivně přispět k vývoji změn, které mohou zlepšit pracovní podmínky. Takové metody ukazují, jak důležité je zahrnout zaměstnance do procesu rozhodování a změn na pracovišti, čímž se zvyšuje efektivita navržených řešení.

Jedním z hlavních přínosů kvalitativních diagnostických technik je schopnost umístit problémy v širší sociální, organizační a politické perspektivě. Tímto způsobem je možné odhalit nejen problémové aspekty pracovního prostředí, ale i jeho silné stránky. Například informální rozhovory s klíčovými pracovníky, strukturované rozhovory nebo pozorování umožňují lepší pochopení organizační struktury, distribuovaných pravomocí, hodnot a kultury, což se následně promítá do návrhu efektivních intervencí.

Jednou z chyb, kterou lze při hodnocení potřeb zaměstnanců vidět, je přílišný důraz na negativní aspekty pracovního prostředí. Podle některých modelů pro zlepšení pracovních podmínek, jako je například přístup „apreciativního zkoumání“, je lepší se zaměřit i na to, co již na pracovišti funguje dobře. Tento pozitivní přístup může zaměstnancům pomoci vidět nejen problémy, ale také příklady úspěšného řešení, které mohou inspirovat zlepšení na dalších úsecích organizace.

V případě jakýchkoliv organizačních změn by se měl klást důraz na zhodnocení silných stránek, tedy těch zdrojů, které již organizace vlastní. Mnozí koordinátoři přehlížejí vnitřní zdroje, jako jsou zkušenosti a dovednosti zaměstnanců, zavedené procesy nebo dostupné technologie, a místo toho se zaměřují na externí konzultanty a nákladné externí zdroje. To může být nejen finančně nevýhodné, ale i neefektivní, protože často existují nevyužité rezervy uvnitř samotné organizace.

Při navrhování preventivních opatření a zásahů do pracovního prostředí je důležité také vytvořit strukturovaný proces, jakým je například „Budoucí zkoumání“ (Future Inquiry), které vychází z metod participativního plánování a buduje na osvědčených technikách, jako je „apreciativní zkoumání“ a „budoucí vyhledávání“. Tento přístup umožňuje zaměstnancům aktivně přispět k hledání nových cest, a to nejen tím, že rozpoznají problémy, ale také tím, že najdou konkrétní kroky pro zlepšení situace. Tento proces je ideální k vytvoření konsensu mezi všemi zúčastněnými stranami a minimalizaci konfliktů, které mohou při řešení citlivých témat, jako je stres v práci, vzniknout.

Ve výzkumech zaměřených na zlepšení pracovních podmínek je často opomíjeno rychlé a efektivní zpětné hlášení zjištěných výsledků. Pokud se organizace nebude dostatečně rychle zabývat zjištěními z hodnocení potřeb, může to vést k tomu, že zaměstnanci začnou mít pocit, že jejich názor není brán vážně, což může poškodit důvěru v organizaci a její schopnost efektivně provádět změny. Naopak, rychlé a transparentní jednání s pracovníky o dalším postupu posiluje důvěru a zajišťuje pokračující podporu pro organizovaná zlepšení.

Jakmile jsou identifikovány klíčové potřeby a problémy, následuje fáze stanovení priorit a cílů. S ohledem na to, že organizace obvykle nemají prostředky na to, aby řešily všechny problémy současně, je kladeno důraz na strategické určení, které problémy je nutné řešit nejdříve. Tento proces je složitý, protože se musí vyvážit jak význam problému, tak i realizovatelnost jeho řešení. Ať už se jedná o prevenci stresu nebo zlepšení pracovních podmínek, vyřešení těchto otázek je klíčem k dlouhodobému zlepšení pracovního prostředí.

Jak je struktura ASSET faktoru potvrzena a co je třeba vědět o jejím použití v organizacích?

Pokud jde o validitu, zvláštní pozornost byla věnována konvergentní validitě ASSET. To znamená, do jaké míry ASSET koreluje s jinými měřeními stejného konstruktu. Johnson a Cooper (2003) zjistili silnou pozitivní korelaci mezi ASSET škálou psychického zdraví a GHQ12, což je uznávaný nástroj pro měření menších psychiatrických poruch. Tento výsledek naznačuje, že oba nástroje poskytují podobné ukazatele psychického zdraví. Dále byla nalezena silná negativní korelace mezi ASSET škálou aspektů práce a Warr scale (1990), což naznačuje, že ASSET může být interpretováno jako ukazatel spokojenosti zaměstnanců s jejich prací.

Jedním z významných přínosů používání nástrojů jako ASSET je přítomnost normativních dat, která umožňují organizacím porovnávat výsledky a stanovovat benchmarky pro měření úrovně stresu mezi pracovníky. Výsledky výzkumu Faraghera, Coopera a Cartwrighta (2004) ukazují průměrné skóre pro každou z dvanácti ASSET subškál, což umožňuje organizacím porovnávat úroveň stresu ve svých týmech s jinými organizacemi nebo obory. Tabulka ukazuje hodnoty průměrného skóre a standardní odchylky pro různé faktory, jako jsou vztahy v práci, pracovní bezpečnost, rovnováha mezi pracovním a osobním životem, nebo fyzické zdraví.

Další část kapitoly se zaměřuje na empirický výzkum, který využívá dotazník ASSET pro zkoumání pracovního stresu v různých profesních skupinách. Výzkum zaměřený na britské profesní skupiny odhalil některé z nejvíce stresových profesí, jako jsou učitelé, zdravotníci, pracovníci ve zdravotnické péči a záchranné služby. Studie ukazují, že zaměstnanci v těchto profesích vykazují nadprůměrné úrovně stresu, což může souviset s nároky na emocionální práci, které tyto profese vyžadují.

Emocionální práce je důležitý faktor, který může mít zásadní vliv na úroveň stresu, který zaměstnanci v těchto profesích zažívají. Zapf a kol. (1999) definují emocionální práci jako práci, která vyžaduje osobní interakci s klienty, kde je vyžadováno, aby zaměstnanci projevovali určité emoce podle pravidel stanovených organizací. To může vést k vyčerpání, depersonalizaci a negativnímu sebehodnocení, což jsou hlavní příznaky vyhoření – pokročilé formy stresu.

V souvislosti s výše uvedenými profesemi a jejich emocionální náročností je třeba mít na paměti, že stres není pouze výsledkem povahy práce, ale i dalších faktorů. Patří sem osobnostní charakteristiky jednotlivců, úroveň podpory, kterou dostávají, a strategie, jakými se vypořádávají s nároky, které na ně stres klade. V některých profesích jsou stresory přítomny v konkrétních formách, jako jsou například časové tlaky, vysoké nároky na přesnost nebo těžké pracovní podmínky.

Aby bylo možné vyhodnotit úroveň stresu v konkrétní organizaci, je důležité zaměřit se nejen na specifické profesní skupiny, ale i na individuální faktory, které mohou ovlivnit, jak zaměstnanci prožívají své pracovní prostředí. Analýza stresových faktorů a využití nástrojů, jako je ASSET, poskytuje cenné informace o zdravotních a psychických problémech zaměstnanců, které mohou následně vést k opatřením ke zlepšení pracovního prostředí a zlepšení celkové pohody zaměstnanců.

Jak ovlivňuje délka pracovní doby zdraví a výkonnost zaměstnanců?

V dnešní době je práce jedním z největších faktorů ovlivňujících pohodu jednotlivců, přičemž délka pracovní doby hraje klíčovou roli. Dlouhé pracovní hodiny mohou mít různé dopady na zdraví a výkonnost zaměstnanců, což ukazuje komplexní vztah mezi pracovní dobou a celkovým zdravím pracovníků. Tento vztah nelze považovat za lineární, protože existuje mnoho moderujících faktorů, které ho ovlivňují.

Zaměstnavatelé, kteří požadují dlouhé pracovní hodiny, by měli brát v úvahu motivaci a plat svých zaměstnanců, protože ti, kteří jsou vysoce motivovaní, mohou takovou zátěž snáze zvládnout. Na druhé straně, nadměrná pracovní zátěž může vést k jejímu přetékání do dalších životních oblastí, což může mít negativní důsledky pro pracovní výkon i osobní pohodu. Pracovníci, kteří mají pocit, že jejich práce je hodnotná a že mají perspektivu v rámci firmy, mají tendenci snášet dlouhé hodiny lépe. Tím, že vidí svůj výkon jako přínos pro širší společnost, mohou se vyhnout některým negativním dopadům pracovního přetížení.

Některé studie se zaměřily na faktory, které mohou zmírnit negativní vliv dlouhé pracovní doby na zdraví a výkonnost. Například vztah mezi pracovními hodinami a zdravím je silně ovlivněn tím, jaké důvody vedou jednotlivce k práci přesčas. Pokud se jedná o osobní volbu, jako je například snaha o vyšší příjem nebo kariérní postup, může být pracovník motivován vydržet delší pracovní dobu bez většího negativního dopadu na zdraví. Naopak, pokud je práce dlouhých hodin důsledkem vnějších tlaků, jako jsou hrozby sankcí nebo nejistota pracovního místa, může to vést k vyššímu stresu a zdravotním problémům.

Faktory jako je autonomie v plánování pracovního času a podpora od kolegů a rodiny hrají také zásadní roli. Zaměstnanci, kteří mají větší kontrolu nad svými pracovními hodinami a cítí se podporováni, vykazují nižší úroveň stresu a lepší psychické zdraví, i když pracují více hodin. Naopak nedostatek této autonomie a podpory může vést k negativním zdravotním důsledkům, jako je například úzkost, deprese nebo chronická únava.

Další důležitou otázkou je, zda je opravdu nutné pracovat dlouhé hodiny. V některých odvětvích je tato praxe běžná, ale existují způsoby, jak tento problém zmírnit. Jedním z řešení může být oddělení "face time" od hodnocení výkonnosti a poskytování příležitostí pro výzvy v práci i bez nutnosti trávení neúměrného množství času v kanceláři. Organizace mohou podporovat efektivitu tím, že identifikují zbytečné a časově náročné pracovní praktiky a podporují své