Управление запасами имеет огромное значение как в технологическом, так и в финансовом аспектах: для финансового менеджера запасы — «это иммобилизованные средства, т. е. средства, отвлеченные из оборота. Понятно, что без такой вынужденной иммобилизации не обойтись, однако вполне естественно желание минимизировать вызываемые этим процессом косвенные потери, с определенной долей условности численно равные доходу, который можно было бы получить, инвестировав соответствующую сумму в какой-то альтернативный проект (например, самое простое решение — положить высвобожденные деньги в банк под проценты). Кстати, эти косвенные потери при определенных обстоятельствах могут стать и прямыми — исследования показывают, что при вынужденной реализации активов, например, в случае банкротства компании, многие оборотные средства «вдруг» попадают в разряд неликвидов, а вырученная за них сумма может быть гораздо ниже учетной стоимости.

       Эти очевидные замечания и объясняют отчасти распространенность моделей управления запасами, что особенно характерно для крупных компаний с налаженным и жестко структурированным производственно-технологическим процессом. Независимо от того, используются формализованные модели или нет, руководство любой компании осознанно или интуитивно следует некоторым принципам управления запасами, выбирает стратегию финансирования запасов».16 Эти принципы предполагают ответ на два вопроса: а) какова должна быть структура источников запасов; б) каков должен быть объем запасов?

       Что касается объема запасов, то «большинство распространенных на сегодняшний день методик, пригодных для обоснования потребности в материально-производственных запасах, было разработано еще до 1990 г. и не в полной мере учитывают специфику рыночной ситуации в РФ на сегодняшний момент».17 В целом, можно выделить три основных типа подходов к обоснованию потребности в МПЗ:

Методы, ориентированные на производственную программу (аналитический и синтетический подходы): эти подходы «чрезвычайно требовательны к информации о величине спроса на готовую продукцию, а в современных условиях именно эта величина крайне сложно поддается определению. Более того, эти методы недостаточно гибки в отношении изменений в технологии производства».18 Методы, ориентированные на расход МПЗ (расчет по средне арифметической и взвешенной, экспоненциальное сглаживание, регрессионный анализ): они «отталкиваются от данных прошедшего периода, и их результаты требуют адаптации к текущему состоянию организации. Приемы такой адаптации еще недостаточно разработаны».19 Эвристические методы (по аналогии и метод экспертных оценок): данная группа наиболее «подвержена влиянию субъективных факторов, и использование этих методов наиболее оправдано в условиях нехватки данных для анализа и чрезвычайно изменчивой среды».20

       

2.2. Оптимизация управления производственными запасами.

       Еще раз подчеркнем, что «цель процесса управления запасами заключается в построении такой системы их движения, при которой на предприятии находился бы оптимальный … запас, который бы пополнялся в оптимальные промежутки времени оптимальным количеством товара. <…> В нестабильных экономических условиях нужно обеспечить максимально возможную скорость оборачиваемости запасов, чтобы предприятия не несло инфляционных убытков».21 Поэтому  важнейшим элементом анализа запасов является оценка их оборачиваемости. «Основной показатель – время обращения в днях, рассчитываемый делением среднего за период остатка запасов на однодневный оборот запасов в этом же периоде. Ускорение оборачиваемости сопровождается  дополнительным вовлечением средств в оборот, а замедление – отвлечением средств из хозяйственного оборота, их относительно более длительным омертвлением в запасах (или иммобилизацией собственных оборотных средств)».22

       Не смотря на то, что для финансового менеджера основными задачами являются минимизация объема запасов и увеличение скорости их оборачиваемости, на практике приходится иметь дело не только с необходимостью иметь довольно приличный текущий запас, но и создавать страховой и транспортный запасы.

       «Страховой, или гарантийный, запас необходим на каждом предприятии для гарантии непрерывности процесса производства в случаях нарушения условий и сроков поставок материалов поставщиками, транспортом или отгрузки некомплектных партий.

       Страховой запас принимается, как правило, в размере 50% нормы оборотных средств в текущем запасе».23

       Транспортный запас «создается на период разрыва между сроком грузооборота и документооборота. При поставках материалов на дальние расстояния срок оплаты  расчетных документов опережает срок прибытия материальных ценностей. На время нахождения материалов в пути после оплаты расчетных документов у покупателя возникает необходимость в средствах».24

       Очевидно, что увеличение объема запасов повлечет увеличение затрат на его хранение. В отличие от затрат по хранению, затраты по размещению и выполнению заказов ведут себя иначе: чаще всего зависимость носит обратный характер – не нужно лишний раз пользоваться услугами транспортных организаций,  получить скидку при закупке крупной партии и др.

       «Итак, оба компонента общих затрат, связанных с поддержанием запасов, изменяются обратно пропорционально друг другу, поэтому можно найти…такую величину среднего запаса, которой соответствует минимальный уровень этих затрат:

Затраты

                                                               

                                                        Общие затраты

                                                        Затраты по хранению

                                                        Затраты по заказу

                                                        Уровень запасов

                        EOQ

Несложно вывести одно из возможных представлений модели управления запасами. Введем обозначения:

q – размер заказываемой партии запасов, ед.

D – годовая потребность в запасах, ед.;

F – затраты по размещению и выполнению одного заказа (обычно предполагаются постоянными), руб.;

H – затраты по хранению единицы производственных запасов, руб.;

CC – затраты по хранению, руб.;

CO - затраты по размещению и выполнению заказа, руб.;

Ct –  общие затраты, руб.

       Допустим, предприятие придерживается следующей политики: по мере исчерпания запасов поступает очередная партия сырья и материалов размером в q единиц. В этих условиях средний размер запасов будет равен q/2, количество заказанных и полученных партий сырья и материалов за год составит D/q, а суммарные затраты по поддержанию запасов могут быть найдены по формуле»25

        Ct = CC + CO = H х q/2 + F х D/q

Формула расчета размера оптимальной партии заказа:

       EOQ = √ 2FD/H

       Особому контролю и ревизии должны подвергаться «залежалые и неходовые товары, представляющие собой один из основных элементов иммобилизованных (т. е. исключенных из активного хозяйственного оборота) оборотных средств. Эта практика является обыденной не только в России, но и в странах Запада.

       При анализе недостач и потерь от порчи товарно-материальных ценностей, несписанных с баланса в установленном порядке, необходимо изучить их состав и причины образования, постараться установить конкретных виновников для взыскания с них причиненного ущерба. Требуется также проверить условия хранения ценностей, обеспечение их сохранности по количеству и качеству, квалификацию материально ответственных лиц; запущен ли учет товарно-материальных ценностей, соблюдаются ли правила проведения инвентаризаций и выявления их результатов».26

2.3. Методы регулирования и контроля производственных запасов.

       Представим принципиальные системы регулирования запасов27:

Система с фиксированным размером заказа: это наиболее распространенная система, в которой размер заказа на пополнение запасов является постоянной величиной, а поставка очередной партии осуществляется при уменьшении наличных запасов до определенного критического уровня, называемого точкой заказа; Система с фиксированной периодичностью заказа. В конце каждого периода уточняются остатки запасов и, исходя из этого,  определяется размер заказываемой партии; Система с двумя фиксированными  уровнями запасов и с фиксированной периодичностью размещения заказов: задан как максимальный, так и минимальный уровень запасов; Система с двумя фиксированными уровнями запасов без постоянной периодичности размещения заказа: если имеющийся уровень запасов  больше критического, то его пополнения не происходит, если имеющийся уровень запасов равен или меньше критического, то запас пополняется до максимального уровня.

       В реальной практике частота пополнения и уровень запасов могут определяться исходя не из теоретических моделей регулирования запасов, а исходя из того, кто принимает правленческое решение по этому вопросу или лоббирует его. Так, «для производственного отдела, служб снабжения и сбыта, приоритетны положительные аспекты наличия запасов. Финансовый и плановый отделы стремятся к сокращению запасов до минимально возможного уровня. Противоположные цели различных подразделений предприятия по отношению к запасам создают конфликты, сглаживание которых является задачей логистического управления. Существует два принципиальных пути решения проблемы:

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8