Ключевая компетентность (англ, core competence) — это сочетание уникальной технологии и ноу-хау, а также приспособленных для их реализации производственного процесса, структур и систем управления, знаний, навыков и квалификации персонала. Структуры управления маркетингово ориентированной компании базируются на наборе сфер ее ключевой компетентности (см. рис. 4.9). Подобно дереву, компания произрастает из корней. Базовые (основные) продукты (см. рис. 4.8) — результат сочетания ключевых компетентностей, которые дают жизнь различным видам бизнеса, "плодами" деятельности которых становятся потенциальные продукты и их модификации. В этом залог и возможность достижения высшего уровня конкурентоспособности даже в отсутствие крупных инвестиционных затрат.
При определении своей ключевой компетентности руководство предприятия или фирмы должно найти ответы на такие вопросы:
• В чем состоит наша основная специализация?
• Что мы умеем делать лучше других?
• В чем мы бесспорно компетентны настолько, что никому не должны уступать пальму первенства?
• В какой сфере мы способны удерживать лидерство в области технологии и инженер но-конструкторских разработок?
Примером правильного подхода к использованию концепции ключевой компетентности на практике, в процессе реструктуризации бизнеса может служить организация производства головок (насадок) клюшек для гольфа из титана на одном из предприятий в г. Королеве Московской области. Высокоточное титановое литье — процесс сложный и тонкий, требующий большого количества разработок и ноу-хау. Использовать титановое литье для нужд отечественного машиностроения, например, в 90-е гг. было весьма проблематично. Вошедшие же в моду в США титановые клюшки для гольфа стали хорошей сферой приложения высоких технологий нашей оборонной промышленности. Гольф — спорт не для бедных. И выкладывать по 150—200 долл. за клюшку (таких клюшек может потребоваться каждому игроку не одна и не две) поклонникам данного вида спорта вполне под силу. Для нашего предприятия создание данного производства потребовало сочетания и координации уникальных высоких технологий (титановое литье), хорошо отлаженного производственного процесса, высококвалифицированного персонала и систем контроля качества, характерных для оборонной промышленности бывшего СССР. Разработка стратегий позиционирования. Стратегия позиционирования продукта на рынке состоит в использовании сравнительных конкурентных преимуществ для эффективного продвижения продукта. Формулирование стратегии — это всегда выбор из нескольких вариантов. Выбор стратегии определяется:
• целями предприятия или фирмы на рынке;
• набором сравнительных конкурентных преимуществ продукта и
содержанием ключевой компетентности фирмы;
• условиями рынка, на котором предстоит продвигать продукт.
Основными инструментами при разработке стратегии позиционирования продукта на рынке являются так называемые "Матрица Ансоффа" (рис. 4.10) и "Бостонская матрица" (рис. 4.11).
Матрица Ансоффа показывает вероятное расположение существующего и нового продуктов относительно существующего и нового рынков сбыта (см. рис. 4.10) . Она предполагает, что руководство фирмы Должно осуществить выбор из четырех возможных вариантов поведения на рынке для сохранения объемов продаж и увеличения сбыта:
Проникновение на рынок (продвижение существующего продукта на уже сложившемся рынке);
Развитие рынка (продвижение существующего продукта на новом Рынке);
Разработку продукта (разработку и продвижение нового продукта на уже существующем рынке);
• диверсификацию (разработку и продвижение нового продукта на новом рынке).
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка, этапа жизненного цикла продукта, возможностей предприятия или фирмы постоянно обновлять ассортимент продукции, совершенствовать технологию производства и осуществлять инвестиции в его развитие. При этом две стратегии и более могут сочетаться.
Стратегия проникновения на рынок применяется при продвижении существующего (старого) продукта на уже сложившемся (существующем) рынке сбыта и наиболее эффективна, когда рынок не насыщен, на этапе роста жизненного цикла продукта. Предприятие или фирма поэтому должны стремиться получить сравнительные конкурентные преимущества в области ценовой политики и развития сбытовой сети. Главное — стимулировать сбыт, привлечь к продукту внимание тех потребителей, которые ранее не пользовались продукцией вашей фирмы, а также тех потребителей, которые до этого приобретали продукцию конкурентов.
Стратегия развития рынка используется при продвижении существующего продукта на новом рынке и наиболее эффективна, когда предприятие или фирма стремятся расширить традиционный рынок сбыта и выходят со своим продуктом на новые регионы сбыта, предлагают его новым категориям потребителей. Обычно это имеет место на этапе внедрения жизненного цикла продукта. Главное при анализе и позиционировании продукта — выявить новые области его применения, позволяющие расширить сбыт (например, под воздействием демографических, социальных факторов). В рамках этой стратегии могут быть также осуществлены нововведения в области продвижения продукта на рынке (новые виды упаковки и выкладки продукта, новые методы распределения), задействоваться новые формы и каналы сбыта и т. п.
Финансовый кризис в РФ осенью 1998 г., например, создал уникальную возможность для российских производителей, конкурирующих с зарубежными фирмами на внутреннем рынке (производство автомобилей, мебели, моющих средств и т. п.), закрепиться на новых для себя рынках, реализуя продукцию части тех категорий потребителей, которые ранее предпочитали импортные изделия, но в силу снижения реальных доходов (в 3—4 раза за два месяца) вынуждены переключаться на местных поставщиков и производителей. Стратегия разработки продукта предполагает создание и продвижение нового продукта на уже сложившемся рынке сбыта. Наиболее эффективна эта стратегия при наличии у фирмы возможностей предоставлять потребителям различные модификации (модели) продукта, когда у фирмы есть круг постоянных клиентов, приверженных определенной товарной марке, что имеет место на этапе зрелости жизненного цикла продукта. Увеличение объемов продаж в этом случае будет зависеть от того, насколько оперативно ваша фирма будет разрабатывать и предлагать на рынке новые модели уже хорошо зарекомендовавших себя продуктов. Упор здесь обычно делается на незначительные улучшения и усовершенствования продукта, придание ему новых технических характеристик, реализацию в наборе с дополнительными услугами и сопутствующими изделиями I известными потребителю товарным знаком или торговой мар->и. При этом используются традиционные методы распределения родукта, сложившаяся сбытовая сеть, формы продвижения продукта. Главное — акцентировать внимание потребителя на том, что все ововведения осуществляются и предлагаются под маркой хорошо известной им фирмы.
Продвижение новых марок стиральных порошков (типа "Тайд", "Миф", "Ариэль" и др.) с новыми особенностями (с новым запахом, в новой упаковке и т. п.) целесообразно только тогда, когда потребитель уже не склонен (при прочих равных условиях в атмосфере социально-политической стабильности, когда, например, не наблюдается ситуация отсутствия в течение длительного периода правительства страны) менять свои предпочтения.
Под стратегией диверсификации понимаются разработка и продвижение нового продукта на новом рынке. Она применяется для того, чтобы ваше предприятие или фирма не зависели от одного продукта или его модификаций, особенно в условиях этапа падения жизненного цикла данного продукта. Ориентация на новые рынки характерна для предприятия или фирмы, заблаговременно думающих о безболезненном перепрофилировании своего производства в целях повышения их устойчивости и конкурентоспособности. Продвигаемые продукты могут быть новыми как для вашей компании, так и для отрасли в целом. Поэтому методы распределения, построения сбытовой сети, продвижения продукта на рынке могут быть также новыми. Такая ситуация может со временем возникнуть, например, при продвижении на нашем рынке жидких моющих средств, замещающих стиральные порошки.
Составление матрицы Ансоффа для вашего продукта позволит вашему предприятию или фирме лучше классифицировать информацию о продукте, понять, каким образом его параметры соотносятся с условиями его продвижения на рынке.
Бостонская матрица' (1 Получила такое название по имени разработавшей ее консультативной фирмы "Бостон консалтинг групп".см. рис. 4.11) позволяет классифицировать каждый из продуктов фирмы по доле рынка относительно основных конкурентов и темпам роста годовых объемов продаж на рынке или в отрасли. Используя матрицу, вы сможете определить, какой из продуктов может иметь сравнительные конкурентные преимущества и какова динамика их рынков сбыта (растут ли они, стабилизируются или сокращаются). В основе матрицы лежит допущение, что чем больше доля вашего продукта на рынке, тем ниже издержки производства и выше масса прибыли в результате экономии на масштабах производства, увеличения его серийности, повышения эффективности осуществления отдельных производственных операций, усиления позиций при заключении контрактов.
В рамках матрицы выделяют четыре категории продуктов: так называемые "звезда", "дойная корова", "трудный ребенок" ("вопросительный знак") и "неудачник" ("собака").
"Звезда" — продукт занимает лидирующее положение (высокая доля рынка) в развивающейся отрасли (высокие темпы роста объемов продаж). Главная цель фирмы на таком рынке — поддержать и развить сравнительные конкурентные преимущества перед нарастающей конкуренцией. "Звезда" приносит наибольшую прибыль, но требует и значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста объемов продаж. Вариантами стратегий здесь могут быть: постепенное снижение цены; увеличение расходов на рекламу; разработка и предложение новых моделей продукта (в целом соответствующие этапу роста жизненного цикла продукта). По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".
"Дойная корова" — продукт, занимающий лидирующее место (большая доля рынка) в относительно стабильной отрасли (стабильные или медленно растущие объемы продаж). Рынок здесь характеризуется наличием значительного числа постоянных клиентов или потребителей, ориентирующихся на данную торговую марку. Сбыт продукта относительно стабилен, расходы на рекламу и продвижение продукта невелики. "Дойная корова" приносит больше прибыли, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, Для сохранения объемов продаж продукта на нужном уровне необходима поддерживающая реклама, гибкая ценовая политика (периодические ценовые скидки), опора на сложившуюся сбытовую сеть, новые модификации продукта (что примерно соответствует этапу зрелости жизненного цикла продукта). Получаемая прибыль может быть использована для перепрофилирования и диверсификации производства, подготовки для внедрения в новые отрасли, на новые рынки.
"Трудный ребенок" — продукт, занимающий небольшую долю рынка в развивающейся отрасли (с высокими темпами роста). Сравнительные конкурентные преимущества продукта неясны, ведущее положение на рынке занимают конкурирующие изделия или услуги. Компания оказывается перед дилеммой: или пойти на значительные инвестиции, или уйти с данного рынка. Для получения и поддержания сравнительных конкурентных преимуществ требуются значительные расходы на маркетинг (на рекламу, расширение сбытовой сети) и совершенствование продукта (снижение цены, улучшение технических характеристик). В сущности, вопрос стоит так: верит руководство фирмы в будущее продукта или нет?
"Неудачник" — продукт с ограниченным объемом сбыта (небольшая доля рынка) в зрелой или относительно стабильной отрасм (стабильные или медленно растущие объемы продаж). Существенных сравнительных конкурентных преимуществ нет, издержки производства и реализации высоки, прибыли и перспектив нет. С таким продуктом компания должна либо найти специализированный рынок сбыта, либо уйти из данного бизнеса.
Бостонская матрица была разработана для предприятий, оперирующих в условиях рынка индустриальной эры. Несмотря на существенно изменившиеся условия хозяйственной деятельности в информационную эру, данная матрица позволяет сделать ряд практически полезных выводов для позиционирования продукта на рынке. В зависимости от того, к какой категории мы сможем отнести наш продукт, возможными стратегиями при его позиционировании на рынке могут быть (см. рис. 4.11):
• поиск новых или дополнительных сравнительных конкурентных преимуществ, интенсификация маркетинговых усилий ("звезда"), чтобы усилить позиции предприятия или фирмы на рынке;
• улучшение основных и ожидаемых показателей качества продукта, других параметров продукта по сравнению с продукцией конкурен тов, чтобы сохранить свои позиции на рынке и поиск путей диверсификации производства ("дойная корова");
• разработка новых изделий или технологий их производства, расширение сбытовой сети, интенсификация усилий в сфере маркетинга и осуществление инвестиций с целью стимулирования роста объемов продаж или перепрофилирование (диверсификация) производства для уменьшения риска при ведении бизнеса ("трудный ребенок");
• свертывание производства и уход с рынка, чтобы минимизировать финансовые потери ("неудачник").
Таким образом, в процессе анализа продукта предприятию или фирме предстоит, изучив жизненный цикл продукта и наиболее важные параметры продукта (с учетом современных подходов к определению качества), определить сравнительные конкурентные преимущества и возможные стратегии позиционирования продукта на рынке, с тем чтобы использовать эту информацию при составлении заключения о степени его готовности к продвижению на рынке.
На практике позиционирование продукта может осуществляться также с помощью различного рода опросных листов, например, для определения степени готовности продукта к продвижению на рынке (табл. 4.3).
В опросном листе определяются характеристики продукта. Затем продукт вашей компании сопоставляется с продуктами фирм-конкурентов на основе балльных оценок, которые экспертным путем устанавливаются для отдельных параметров. В результате обработки этих оценок можно получить информацию о том, на какие параметры продукта необходимо обратить внимание (где отставание от конкурентов наиболее значительное), чтобы усилить свои позиции в конкуренции.
