В формируемой в системе базе данных (БД) накапливаются во взаимосвязи следующие блоки данных: массив первичных документов (в формате html); досье предприятий, организаций, банков, результаты их экономической деятельности; досье лиц; информация о рынках, регионах; информация о событиях в социально-экономической, политической и иных сферах; ситуационные карты, декларативные и иные запросы.

Структуру БД условно можно представить в виде графа, в узлах которого расположены перечисленные выше информационные блоки, связанные между собой двусторонними направленными связями, несущими смысловую нагрузку.

РЕЖИМЫ РАБОТЫ

В компьютерной программе "ЭДИ-Украина" реализуются четыре режима работы:

    Просмотр и редактирование информационных объектов. Процедурный поиск, позволяющий путем последовательного задания поисковых критериев на классы и связи-сущности осуществлять поиск необходимых информационных объектов. Декларативный поиск, заключающийся в формировании множества объектов по графически задаваемому предписанию - диаграмме поиска. Ситуационная карта, наглядно отображающая информационные объекты и связи между ними.

Система позволяет искать нужную информацию, задавая критерии по любым атрибутам информационных блоков и связей, так как все атрибуты являются поисковыми. Это относится и к текстовым полям, по ним реализован контекстный поиск. Запрос на поиск формулируется в виде графа, вершинами которого являются наименования информационных блоков, соединенные связями. Поисковые критерии могут задаваться как для вершин, так и для связей. В результате работы поискового механизма выдается та часть БД, элементы которой соответствуют сформулированным критериям.

Для повышения наглядности ответ на сформированный запрос может быть представлен на экране в наглядном графическом виде с элементами обобщения данных - в виде Ситуационной карты (СИТ-карты). СИТ-карта изображается в виде графа, вершинами которого являются организации (партии, регионы, группы, банки и т. п.), соединенные линиями, представляющими обобщенные связи. Наглядность обеспечивается варьированием формы, размеров, окраски, густоты цвета и толщины линий. При этом связи между объектами на СИТ-карте являются обобщенными: они отражают не только прямые связи, но и показывают опосредованные, построенные по специальному алгоритму.

Для отслеживания динамики состояния области интересов пользователя предусмотрена операция сравнения СИТ-карт, построенных на разные даты. Результатом сравнения двух СИТ-карт являются СИТ-карты "Добавилось" и "Убавилось", на которых отображаются добавившиеся или убавившиеся объекты и связи за время, прошедшее между датами построения сравниваемых СИТ-карт.

В системе реализована функция автоматической привязки вводимых документов к имеющимся в БД лицам и организациям, что существенно уменьшает трудоемкость поддержки БД в актуальном состоянии. Привязка облегчается возможностью поддерживать в системе синонимы названий организаций и фамилий лиц (например, аббревиатуры наименований, русские и украинские фамилии и т. п.).

Одним из основных отличий и преимуществ данной системы является легкость создания многообразных перекрестных связей между различными информационными объектами по принципу "многие ко многим", в то время как большинство реляционных СУБД позволяют строить системы только со ссылками "один ко многим".

Общение с пользователем в системе выполняется в форме диалога. Наличие дружественного интерфейса позволяет создавать информационные системы высокой сложности нетрадиционным путем - без помощи программистов и без привлечения сторонних организаций.

ТРЕБОВАНИЯ К ПРОГРАММНО-АППАРАТНОМУ КОМПЛЕКСУ

Для нормальной работы системы необходимы:

    IBM-совместимый персональный компьютер с центральным процессором Intel Pentium II (и выше); оперативная память - не менее 64 Мбайт; свободное дисковое пространство - не менее 50 Мбайт (только под оболочку); операционная система Windows 95/98/2000/ХР.

Источник: Best of security

ЭТАПЫ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА КОНКУРЕНТНОЙ РАЗВЕДКИ В КОМПАНИИ

А. Горделян

Конференция «Конкурентная разведка в металлургии» 17.01.2008г.

В своем выступлении я хочу кратко рассказать вам об основных этапах выполнения проекта конкурентной разведки в компании. Я уверен, что вы в своей практике знаете и выполняете то, о чем я буду говорить, но возможно вам будет интересно взглянуть под другим углом на краткий алгоритм выполнения проекта КР вне зависимости от отраслевой принадлежности компании.

Начать мне хотелось бы с того, что в самой КР главной и основной составляющей является то, что специалисты КР не являются специалистами по информации, не являются поставщиками информационных услуг, и понимают различие между разведкой по конкурентам и конкурентной разведкой. Специалисты КР - это сегодня скорее специалисты Стратегической Системы Раннего Предупреждения. Эволюционный путь КР в мире представлен на слайде 1.

Так что же есть процесс конкурентной разведки (см. схему процесса КР-упрощенный - слайд 2).

Данный процесс является общим и может использоваться вне зависимости от того, на каком рынке и в каком бизнесе работает. Он дает возможность эффективно выполнять требования, предъявляемые к специалисту КР.

Этапы этого процесса представляют собой выполнимую методику по достижению поставленных целей и позволяют не пройти мимо и не пропустить ни одного этапа в получении тех сведений, которые требует заказчик (из своей компании или сторонний). Это, по сути, фундамент, на котором в последующем можно расширять и повышать возможности по развитию серьезных навыков специалиста КР и который помогает предоставить заказчикам своевременный анализ с «добавленной стоимостью» (см. схему процесса КР-полный - слайд 3).

Вот по этой схеме мы и пройдемся более подробно.

С чего начать?

КР - это от начала и до конца аналитический процесс. Это - процесс, который включает в себя сбор сведений КР и информации о конкурентах, потребителях, поставщиках, потенциальных кандидатах в деловые партнёры, потенциальных кандидатах на приобретение, стратегических альянсах и т. п. — то есть, фактически, о каждом объекте и событии в окружении, внешнем, по отношению к компании. Эта информация, также, включает в себя события в экономике, законодательном регулировании и политике, которые могут оказывать влияние на компанию.

Процесс КР берет эту информацию и преобразовывает её в стратегическое знание - знание об истории деятельности компании, о прошлой работе, о сильных и слабых сторонах, а также, об особых намерениях на будущее других фигурантов (игроков) рынка. Это очень похоже на складывание вместе частей головоломки. Когда все части сложатся вместе, можно увидеть полную картину.

Хотелось бы сразу заострить ваше внимание на том, что «информация» - не разведка. Только через анализ — логический заказ и интерпретацию данных - мы можем обеспечивать КР, которая будет полезна.

Мы нуждаемся в твердых данных и информации, чтобы провести анализ, и в ряде источников, которые могут обеспечивать этот анализ. В результате этого процесса мы должны собрать наши сужения и данные в форме информационных резюме. Мы должны выяснить, что означают собранная нами развединформация и представить её заказчику в формате, который он сможет понять, использовать и задействовать.

Еще раз повторю: КР - не информационная профессия, это профессия раннего предупреждения в процессе принятия стратегического решения. Это - время, за которое мы перемещаемся далеко от нашей твердой уверенности на данные и признаем, что только через сбор данных и анализ мы можем ответить на вопросы, которые задает заказчик или руководство.

Поэтому и предлагается начинать разработку первого проекта КР с чистого листа, с нуля.

Давайте рассмотрим процесс КР более подробно.

ВВОД ДАННЫХ. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ ПЕРЕД КР

(см. слайд 4).

До того, как начать сбор данных, обработку информации, проведение анализа и выработку заключений для принятия конкретных действий, мы сначала должны сфокусироваться на постановке задач перед КР, которую будем проводить. Хотя по логике, эти задачи должен поставить перед КР заказчик, однако он не всегда способен четко сформулировать задачу. Поэтому сам специалист КР, постоянно работая с заказчиком, должен в конечном итоге определить задачи, которые стоят перед КР и утвердить их у заказчика. Сделать это хотелось бы таким образом, чтобы заказчик считал эти задачи своими! Постановка задач перед КР является первым этапом проекта конкурентной разведки, поскольку именно задачи являются спусковым крючком для всего остального.

Задачи ставит заказчик, а, в сущности, - специалист КР.

Хорошая КР зависит от постановки правильных вопросов. Спеша получить информацию, заказчики торопят специалистов КР, давая практически нереалистичные временные рамки исполнения и имея целый ряд нереалистических повышенных ожиданий. Иначе говоря, заранее сформировав у себя те ожидания, которые надеются получить от вашей работы.

Перспектива "это нужно вчера" может разрушить саму цель конкурентной разведки: производить реальный эффект на самой начальной стадии. Конкурентная разведка должна всегда, либо экономить, либо давать время и/или деньги. Любая информация, не вносящая своего вклада в решение хотя бы одной из этих задач, является лишь пустой тратой и времени, и денег.

Ожиданиями всех сторон - конечных пользователей в компаниях, внутренних координаторов КР и внешних заказчиков КР, необходимо управлять.

Способы управления ожиданиями заказчика (см. слайд 5)

На стадии первых бесед с заказчиками необходимо ориентировать их на ожидания реальных результатов. Зачастую придется убеждать заказчика в безосновательности его некоторых ожиданий и серьезно корректировать другие. Есть шесть основных способов управления ожиданиями заказчика, которые должны в итоге привести к достаточно гладким, взаимовыгодным отношениям между заказчиками (пользователями) и специалистами КР:

1. Будьте более конкретны в сфере вашего проекта

Использование шести слов - "достань мне всё, что ты можешь" - верный путь привести проект КР к неудаче. Любой запрос информации должен быть ясно и конкретно определён, в таком плане, в каком понимаются его конечные результаты. Заказчики КР должны просить в точности то, чего они действительно хотят. Специалисту КР необходимо быть точным на сколько возможно на самом старте. Откровенный разговор, перед тем как проект закрутится, определит можно ли вообще достать то, о чём просят.

2. Обсудите выполнимость проекта

Другой способ управления ожиданиями - это обсуждение выполнимости проекта перед тем, как он начнётся. Обсуждение того, насколько вероятным вам кажется, что запрашиваемая разведывательная информация может быть получена. В идеале, специалист КР должен поделиться своим чувством процента вероятности сбора желаемой разведывательной информации. А также, по срокам выполнения, параметрам бюджета на выполнение данного проекта, а также по перспективе самого проекта - принесёт ли он то, что фактически соответствует целям КР? Специалисты КР должны работать в унисон с заказчиком. Не стоит играть в игры. Скажите то, как есть на самом деле. Никто не хочет, чтобы ему сказали: "Нет проблем, мы можем сделать это через неделю", - только лишь для того, чтобы за день до предоставления отчёта сказать: "Нам, на самом деле, нужен ещё один месяц".

3. Согласуйте реалистичные временные рамки

Из-за того, что КР сильно зависит от времени и наличия человеческих источников, целью пользователя и специалиста КР должна стать «покупка» достаточного времени для того, чтобы получить самую лучшую информацию для принятия наиболее информированного решения. Чем меньше времени, тем хуже качество информации.

Важно чтобы специалист КР знал самый последний срок, когда информация может быть предоставлена, и соответственно иметь ценность. Необходимо помнить, что это - конкурентная разведка, а не обычное маркетинговое или иное исследование. Нужда в самой крайней дате особенно важна, когда запрашиваемая разведывательная информация включает в себя конкурентную или другую труднодоступную информацию. Идеальные временные рамки для проекта КР, включающего в себя умеренный уровень детализации, - от четырёх до пяти недель. Этого времени достаточно для того, чтобы:

    разработать стратегию проекта КР; определить и обеспечить контакты с достаточным числом компетентных источников; проверить и проанализировать свои находки в ходе исследования; написать полный отчёт.

4. Ищите перспективу, а не точность

Специалисты КР в какой-то степени должны просвещать заказчика на предмет того, что точность зачастую является недостижимой, но, в тоже время, точная перспектива почти всегда имеется. Требование точной информации может привести к отсутствию информации вообще. В отличие от этого, разведывательная информация, создающая перспективу, может ответить почти на все вопросы. Во всей этой картине полезная разведывательная информация не обязательно является точной. Помните, такие ответы обеспечивают достаточно стратегических перспектив, чтобы придти к заключению, не испытывая при этом особой необходимости быть точным.

5. Регулярно поддерживайте связь

Заказчик и специалист КР должны быть на связи друг с другом в течение всего проекта. Постоянная связь позволяет вести диалог о том, что возникают трудности по добыче информации. Связь, поддерживаемая с заказчиком на протяжении всего проекта, поможет более точно прогнозировать, что следует ожидать после предоставления окончательного отчёта. Отчета, основанного на вложенных деньгах, отпущенного на выполнение данного проекта времени и его желаемого качества.

6. Хорошо, быстро или дёшево (Выберете два)

Не существует того, кто может дать ответы, которые базируются только на использовании времени, усилий и опыта. Хорошая и быстрая информация - недёшева. Быстрая и дешёвая информация редко бывает хорошей. Хорошая информация, не сильно ограниченная временными рамками, может быть относительно недорогим вложением. Но КР очень редко бывает и быстрой, и хорошей, и дешёвой, однако этого, к несчастью для нас, очень часто ожидают многие заказчики.

Таким образом, уже на этапе первых встреч и бесед с заказчиком вы ориентируете его на то, что он в праве ожидать от проекта КР. Однако и вы вправе ожидать от заказчика достаточно откровенных ответов на ваши вопросы. Или достаточно откровенных бесед, по постановке задач перед КР. Здесь скрыто еще одно препятствие на пути качественного выполнения проекта КР. И его обязательно надо учитывать.

Тем не менее, необходимо быть осторожным, не поднимать планку ожиданий слишком высоко. Не обещайте, что ваш процесс КР обеспечит «всем всё». Объясните, что это только первый шаг в определении спектра усилий. На основе бесед вы будете разрабатывать процесс КР, который будет удовлетворять потребностям главных внутренних заказчиков. По сути - не использование КР может стоить значительно дороже, чем предварительное инвестирование в неё. В самом широком числе её применений КР многократно себя окупает.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КАЖДОЙ ЗАДАЧИ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МАСШТАБА ЗАДАЧИ (см. слайд 6)

На этом этапе выполнения проекта по КР разрабатывается план действий. Предварительно ставятся следующие вопросы:

    Что нужно для того, чтобы выполнить задачу в срок и на рентабельной основе? На чём основном в данном проекте следует сфокусировать усилия?

Отсутствие конкретно определенных потребностей в разведке часто является основной причиной неудачи проекта КР и растущего разочарования в эффективности КР. Процесс определения запросов для разведки в компании позволяет определить и расставить приоритеты, как по нуждам руководства, так и по ключевым потребностям (темам) в разведке. Беседы по Ключевым Темам Разведки в начале проекта КР позволяют определить фокус и приоритеты для проведения эффективного разведывательного проекта и собрать действенную информацию.

После определения, на чём будут сфокусированы усилия, необходимо определить, что нужно для выполнения задания:

    Можно ли провести необходимые исследования в одиночку? Нужна ли помощь других? Нужны ли услуги со стороны?

Зачастую процесс определения усилий сложен для заказчика, поэтому возможно придется брать инициативу «на себя» специалисту КР. При самостоятельном определении ключевых разведывательных тем для клиента можно столкнуться с проблемами.

Чем больше специалист КР общается с заказчиком, тем больше шансов на успех. Это возможность быстро уловить, не противоречат ли ожидания заказчика сформулированному им запросу и тому, что будет на выходе. Всегда лучше как можно раньше выяснить, что заказчик не совсем уверен в том, что он на самом деле ищет.

Вот почему так важно быстрее установить приоритеты, временные рамки, стоимость и другие условия и достичь по ним соглашения с заказчиком. Если в последующем заказчик передумает, или произойдут какие-то изменения, то специалисту КР будет на что ссылаться и к чему вернуться, с тем, чтобы переориентироваться на новые запросы и переоценить приоритеты.

ОЦЕНКА ЗАДАЧИ (см. слайд 7) .

Мы рассмотрели предварительные этапы выполнения проекта КР. Нужно понять, что ожидает от нас заказчик. Невозможно провести точную оценку задачи, если чётко не очертить все требования и не определить заранее масштаб задачи. Необходимо попытаться разобраться какая деятельность в большей степени, а какая в меньшей может превратиться в конкурентное преимущество. Важно определить тот ресурс, с помощью которого компания сможет повысить свою эффективность. Специалист КР должен отделить ту деятельность, которая ведет к конкурентному преимуществу, от той которая ведет к конкурентному равенству или к отставанию.

Критически важный шаг - приоритеты и определение того, какие потребности в ресурсах стоят на первом месте. Необходимо расставить по приоритетам список нужд по данному проекту. После этого решается вопрос, как получить требуемые ресурсы.

Ресурс. Роль уникального ресурса для компании как двигателя конкурентного преимущества становится важнейшим вопросом в любом споре. Некоторые специалисты предполагают, что нематериальные ресурсы даже более важны, чем материальные для приобретения постоянного конкурентного преимущества. Для специалистов КР - это прекрасная теория, так как большинство их источников нематериальны и уникально невидимы.

Поиск источника. Потенциальные источники информации ограничены только воображением специалиста КР. В целом, КР можно отчасти определить как «систематический сбор, анализ, хранение, распространение и защита специально отслеживаемой информации для стратегических и исполнительных руководителей». Это определение показывает возможность применения методов КР почти к любому аспекту деятельности предприятия.

Большинство руководителей компаний имеют опыт в составлении долгосрочных планов, знакомы с основными методами стратегического планирования. В основном анализ здесь сводится к постоянному, систематическому определению сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз (SWOT) (см. слайд 8)

Если посмотреть на этот анализ, то сильные и слабые стороны относятся больше к самой компании, или внутренней ситуации, а возможности и угрозы - к внешнему окружению, включая отрасль промышленности, макроэкономику, юридические факторы и т. д. Этот анализ дает достаточно простую процедуру для более аккуратного и объективного анализа собственной фирмы. Во многих случаях, сотрудники собственной компании могут иметь больше критически важной информации, чем думают руководители или они сами.

ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ

На этом этапе определяются источники, которые можно использовать при сборе информации. Напомню, что источники информации делятся на первичные и вторичные (см. слайд 9).

Но слишком часто в КР пренебрегают первичными источниками информации. Первичная информация приходит от внешних и внутренних источников и прежде всего от людей. Во многих компаниях стратегические планы все еще разрабатываются, основываясь на вторичной информации, предположениях и догадках. Т. е. часто не идут дальше общедоступных баз данных и Интернета (см. слайд10)

Информация собирается, придерживаясь тех приоритетов, которые были определены в ходе предыдущих этапов. Началом сбора информации может стать обзор сегмента рынка или компании. Поиск информации из открытых источников никогда не придёт к концу. Поэтому такой поиск является достаточно затратным по времени. В тоже время это самый простой поиск, поэтому неудивительно, что ему уделяют слишком много внимания и игнорируют важные неизданные источники. Для гарантии того, что усилия по сбору данных действительно сфокусированы, необходимо периодически проводить полный обзор целей конкурентной разведки и связывать планы по сбору данных со стратегическим планом через ключевые темы разведки. Такой упор на ключевые темы разведки для продвижения усилий по сбору данных выдаст 80 процентов той информации, которая нужна, при использовании 20 процентов усилий.

Опубликованная информация не должна использоваться в разведывательных целях до тех пор, пока она не будет подтверждена из неопубликованных источников. А восемьдесят процентов из того, что вы хотите знать, может уже находиться внутри компании. Часто, лучшие сведения разведки находятся прямо в собственной компании. Большая часть из того, что хотелось бы узнать о конкурентах - это зачастую общеизвестная истина для одного из сотрудников внутри собственной компании. Задача состоит в том, чтобы развить внутреннюю информационную сеть так, чтобы извлекать эту информацию. Вот почему важно развивать внутреннюю информационную сеть компании. Успех специалиста КР в формализации внутренней информационной сети определит общий успех или неудачу всего процесса конкурентной разведки.

Вероятно, лучшие сведения разведки получают из неопубликованных источников вне вашей компании. Эти разведывательные сведения всплывают на поверхность в ходе обсуждений с конкурентами, клиентами, заказчиками, поставщиками или другими знающими людьми в данной отрасли. Сбор информации из внешних источников предоставляет недостающие звенья информации. Он либо замещает, либо доказывает несостоятельность предыдущих данных, опубликованных или неопубликованных. Процесс работы с людьми вне компании должен проводиться активно и на постоянной основе.

СБОР ИНФОРМАЦИИ. АНАЛИЗ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЫНКА И ЕГО УЧАСТНИКОВ (см. слайд 11)

На этом этапе собирается информация и определяется рынок и его участники. А если проект КР идет по отдельной компании, то собирается информация по данной компании и по её деловому окружению.

Что важно: информация в конкурентной разведке привязана к времени, и любой ресурс очень быстро устаревает.

В течение процесса определения конкурентов, необходимо рассматривать свой бизнес с двух отличных, но связанных между собой точек зрения: С точки зрения конкурента. С точки зрения заказчика или клиента.

В близкой перспективе эти точки зрения могут существенно отличаться. В тоже время в далекой перспективе, они - одно и то же. Представление с точки зрения заказчика или клиента всегда является наиболее важным из этих двух представлений. Почти в каждой деловой ситуации, объем информации, которая очень необходима, превышает способность специалиста КР по ее сбору.

Деловое задание компании, цели, установки, стратегия и тактика (ее стратегический план) разрабатываются и фокусируются так, чтобы компания могла достичь определённых ключевых факторов успеха.

Четыре типа ключевых факторов успеха компании связаны с:

    Деловым окружением Предприятием Отраслью Компанией

Ключевым является то, что ключевые факторы успеха управляют требованиями разведки таким образом, что Вы можете получить 80 процентов важной информации при 20 процентах приложенных усилий (см. слайд 12).

Большая часть усилий разведки направлена на определенные обслуживаемые рынки. Это проявляется на уровне, где имеется группа конкурентов, которую можно определить.

Хотя сбор информации должен быть сфокусирован, он, в тоже время, может и должен выходить за пределы обзора только прямых рыночных сил, и включать и косвенные, и потенциальные силы.

Прямые силы (конкуренты) включают в себя компании, с такими же или аналогичными заказчиками, клиентами и поставщиками, которые используют те же или конкурирующие с вашими технологии. Косвенные рыночные силы включают в себя компании с изделиями (продукцией или услугами), замещающими ваши. Косвенными силами могут быть силы из делового окружения, обладающие экономическими, политическими влияниями, влияниями законодательного регулирования.

Потенциальные рыночные силы включают в себя компании, которые ещё не пришли на рынок, но которые могли бы выйти на него с минимальными изменениями в продукции или услугах.

КОНКУРЕНТ, ПРОДУКЦИЯ, РЫНОК - СБОР ДАННЫХ (см. слайд 13).

На этом этапе создается таблица-сводка для рассмотрения собранной информации. Она позволит увидеть сильные и слабые стороны стратегий конкурентов. Она - путь к началу разработки профиля конкурентов и рынка. Понять, как ваша компания выглядит по сравнению с конкурентами, вам может помочь таблица «Профиль конкурентного анализа».

Проиллюстрированные категории - не единственные. Для проведения сравнения можно разработать и совершенно иной набор категорий оценки. Здесь просто приведен один из примеров того, как можно использовать наглядную картинку для объяснения позиционирования компании. В некоторых случаях, возможно, имеет смысл сделать раздельные таблицы: одну - по продукции или услугам, а другую - по стратегиям, с изложением угроз и рекомендаций.

Стоит особо обратить внимание, что выявление и оценка сильных и слабых сторон собственной компании является одной из наиболее трудных задач. Эту информацию стоит собирать с особой точностью и осторожностью. В большинстве случаев, сотрудники в самой компании либо переоценивают истинные возможности своей фирмы, либо недооценивают их. Рекомендуется искать так называемые «слепые зоны» компании, такие например, как её долговременный успех. Чем дольше компания преуспевает, тем больше у неё тенденция игнорировать конкурентов. Преуспевающие компании перестают активно наблюдать за конкурентами и становятся «слепыми». Они не могут увидеть, что происходит вокруг них на самом деле. Это особенно присуще более крупным компаниям. У больших фирм есть тенденция наблюдать за другими большими фирмами и игнорировать малые, поднимающиеся компании.

Наиболее важная функция, которую может выполнить группа КР - это донести стратегические реалии рынка до высшего звена управления компании. Здесь, стоит подчеркнуть слово "стратегические". Потому что, в большинстве случаев, высшее руководство компании будет знать тактическую конкурентную информацию ещё за два-три дня до того, как её узнает КР. Но, вот стратегическая сфера от них ускользает. Группа КР наиболее эффективна для компании в случае, если она обеспечивает руководство компании стратегической развединформацией.

АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ (см. слайд 14).

Самый важный этап конкурентной разведки. Взять всю собранную информацию и начать складывать воедино некие планы действий, которые проистекают из этой информации. На этом этапе уже достаточно информации для того, чтобы начать излагать видение и стратегию, как на тактическом, так и на стратегическом уровне. Уже можно сформулировать тенденцию рынка и другие динамические подвижки в отрасли. Определить, какие сегменты рынка появляются, и предложить стратегии для каждого определённого вами сегмента. Когда определяют эти сегменты, указывают какая позиция на рынке и потенциал существуют у компании в каждом из них. Стратегия компании должна базироваться не на одном единственном сегменте рынка. Покажите, что на нём ещё есть место для манёвра, а также имеются сильные аргументы в пользу завоевания конкурентных преимуществ каким-то отдельным участником рынка.

Отдельно и более подробно следует остановиться на анализе конкурентов.

Вообще, информация, сама по себе, не имеет никакой ценности, пока не сделан её анализ. Анализ приводит информацию в форму, подходящую для принятия стратегических и важных тактических решений. Для анализа конкурентного положения в бизнесе используется много аналитических подходов.

Справка:

Традиционные аналитические подходы могут быть разбиты на две категории, которые можно охарактеризовать, как, либо восходящий, либо нисходящий подходы.

Восходящий подход включает в себя работу на уровне деталей, подробностей, с использованием такого количества статистических данных и вычислений, какое только доступно. Этот подход обычно используется менеджерами и аналитиками для разработки стратегического плана снизу вверх — по восходящей. Этот подход, также, используется в конкурентном эталонном тестировании (бенчмаркинге).

Другой подход - нисходящий, иногда, упоминается, как портфельный анализ. Это - процесс анализа портфеля деловых подразделений или производственных линий вашей компании, с тем, чтобы определить, как лучше всего распределить ресурсы вашей компании для достижения определенных стратегических целей.

Анализ может быть настолько подробным и длительным, насколько того пожелает заказчик.

Но, не стоит терять из виду генеральную цель, которая состоит в том, чтобы предохранять компанию от сюрпризов на рынке, помогать ей получать или поддерживать конкурентное преимущество. Чтобы добиться этих целей, конкурентная разведка не может служить заменой отделу планирования или отделу исследования рынка. Она должна быть деятельностью, усиливающей внутренние ресурсы и увеличивающей, углубляющей анализ других лиц на основе "ситуации". Лучше всего - употреблять время конкурентной разведки на цель - избежать неожиданностей на рынке и на приведение Руководства компании в состояние готовности к изменениям, таким образом, чтобы ваша компания смогла предпринять соответствующие действия. Для этих целей и разработан обтекаемый подход к анализу конкурента, который подразумевает выборочный анализ.

Непрерывный анализ сведений разведки требует более простого подхода. Систематическое создание сведений разведки требуют такого подхода, который вобрал бы в себя рабочее знание всех этих инструментов, но, всё же отличался бы от них и имел как бы обтекаемую форму, с тем, чтобы процесс конкурентной разведки не приостанавливался.

В процессе конкурентной разведки её специалисты получают сотни или тысячи отдельных частей информации. Каждая порция информации имеет своё место в общей сборной «головоломке» разведки. Задача состоит в том, чтобы быстро определить - куда подходит тот или иной кусок, или, как минимум, определить общую сферу, которой он будет соответствовать. Отдельные части могут полностью сложиться в собранную, законченную «головоломку» или положить начало новой. Через какое-то время «головоломка» разведки будет собрана несколько раз по различным сценариям и станет ведущим фактором в процессе анализа, который является частью модификации стратегического плана.

Специалист КР нужен для того, чтобы принимать эти куски информации и быстро синтезировать информацию в сведения разведки. Специалист КР должен превратить действие по синтезу в почти интуитивный процесс. Он должен быстро определять, является ли данный кусок конкурентной информации стратегической, тактической или "другой" информацией. Если это - стратегическая информация, то требуется быстро «поднять её наверх» - к ключевым лицам, принимающим решения. Если она - тактическая, то она может потребовать внимания. Если это - "другая" информация, то она должна быть внесена в каталог, и сохраняться, пока не будет получена новая информация.

Значит ли это, что вы должны искать только "стратегическую" или "тактическую" информацию? Любая данная порция информации может быть стратегической, тактической или "другой" в любой данной точке времени. Это временное измерение определяет, является ли данная информация важной в тот или иной день.

Но, совершено ясно, что акцент следует делать на сборе и анализе той информации, которая непосредственно относится к вашему собственному стратегическому плану. Использование такого подхода поможет вам гарантировать, что какая-либо важная часть информации не выпала и не образовалась прореха, и, что процесс, который вы разрабатываете, даст вам возможность создавать альтернативные сценарии более эсрфектив-ным по затрате времени способом (см. слайд 15).

Этот подход, также, будет гарантировать вам то, что вы не будете анализировать только ради самого анализа. Ваш анализ будет проводиться выборочно, потому что им будут управлять ключевые факторы успеха.

Кроме того, практика показывает, что такой анализ, обычно, в большинстве случаев, уже проводился другими лицами в пределах вашей компании. Это означает то, что, когда дело доходит до анализа, профессионал разведки никогда не должен начинать с чистого листа бумаги. По мере того, как на рынке возникают различные ситуации, он быстро собирает соответствующие результаты анализа других лиц, подкрепляет их некоторыми дополнительными исследованиями и своим анализом и быстро передаёт их «наверх» Руководству в рамках проведения разведбрифинга и в целях принятия решений.

РЕЗУЛЬТАТЫ. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ПОЛУЧЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ЗАКАЗЧИКУ. СТРЕМЛЕНИЕ К УСПЕШНОМУ РЕЗУЛЬТАТУ (см. слайд 16)

И так, работа практически закончена. Собрана информация, сделан анализ и выработаны рекомендации по действиям для заказчика, исходя из разведывательных сведений полученных вами. Что дальше? Предстоит выполнить, возможно, еще одну из самых трудных частей своей работы.

Речь идет о представлении итогов заказчику, о презентации всех итогов проделанной работы. Но вполне можете говорить с заказчиком о необходимости представления материалов не только ему одному, но и многим из компании (другим подразделениям). Тем более вы в свое время при сборе информации общались с должностными лицами компании заказчика, и представляете ценность собранной вами информации для всех них (см. слайд 17 "Иерархия отчетов" ).

На этой стадии возникают две взаимоисключающих друг друга проблемы:

    уже имеется практически слишком много информации на различных стадиях завершения; у Руководства компании нет ни времени, ни желания читать всю эту информацию.

Когда имеем дело с большими объемами конкурентной информации, полезно отодвинуть детали и ещё раз исследовать общую цель, т. е. связать сведения разведки со стратегическими планами. Цель состоит в том, чтобы определить ту информацию, которая может иметь потенциальное влияние на стратегические планы. Сведения разведки должны "давать основания к действию" и иметь непосредственное отношение к стратегическим и важным тактическим планам и принятию решений. Собственный анализ и рекомендации к действию являются критически важными для всей презентации (см. слайд 18: "Рекомендации по представлении сведений").

УРОКИ (см. слайд 19 ).

Это последний этап проекта КР. Им довольно часто пренебрегают, так как думают, что он не так и важен. Однако лучше его не пропускать. Он особенно полезен на этапе становления специалиста конкурентной разведки. На этом этапе предлагается рассмотреть уроки, полученные во время проекта КР.

Преследует несколько целей:

    Что в процессе КР делалось правильно? Что - неправильно? Как это отразилось на бизнесе? Полностью понимался заказчик, конкуренты, динамика рынка? Обнаружилась ли какая-либо неполнота, недоработка? Упущены ли какие-либо альтернативы?

Не стоит обманывать самого себя, отчет должен быть максимально объективен. Эта объективность поможет в первую очередь при исполнении последующих проектов КР, поможет быстрее стать специалистом КР. В заключении хотелось бы обратить ваше внимание на слайд 20 "Процесс «приращения стоимости» конкурентного анализа".

Как видите есть существенные отличия типичного от оптимального.

Заканчивая выступление хочу подчеркнуть - в компании функция КР базируется на трех функциональных блоках (см. слайд 21):

1.  Блок сбора информации. Т. н. сборщики информации. Помимо штатных сотрудников КР к ним могут относиться и другие сотрудники компании. Задачами блока являются сбор информации, предварительный фильтр больших объемов собранных данных. Подключение сотрудников блока к конкретным проектам, запросам и заданиям по КР.

2.  Блок корпоративной базы данных. Задачами являются создание и функционирование корпоративного хранилища разведывательных данных. Сбор и распространение информации внутри компании. Автоматизация указанных процессов.

3.  Блок планирования и аналитики разведывательных процессов. Задачами являются окончательная фильтрация и обобщение собранной информации (блоком сбора информации), превращение её в разведывательные данные. Подготовка рекомендаций и прогнозов.

ТАКТИЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ ИЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕДВИДЕНИЕ?

А. Вайс

Best of security № 12, 2006

Современное определение стратегии включает два элемента - перспективные цели и источники достижения преимущества. Это предполагает, что вы смотрите в достаточно отдаленное будущее и понимаете, какими методами его можно достичь.

По существу, процесс принятия стратегических решений включает в себя предвидение будущего развития и планирование, которое этому развитию соответствует. Многие менеджеры, когда заходит речь о стратегическом планировании, говорят о контроле стратегии конкурентов. Они рассуждают о том, как анализ поведения конкурентов позволяет их собственной компании принимать те или иные стратегические решения. Однако на самом деле многие из этих "стратегических решений" обращены только на текущие нужды и заглядывают вперед максимум на один-два года. Подобные решения нельзя рассматривать как стратегические. Стратегические решения должны заглядывать в будущее на период от двух лет и более. Все, что строит прогнозы на менее продолжительный период, относится к тактике. Бизнес действительно нуждается в долгосрочном планировании, но такое планирование не может основываться на простом анализе сегодняшних или прошлых действий конкурентов.

Сигналы, которые подает рынок

Главные индикаторы, по которым компания может судить о будущих поступках конкурента, она получает с рынка, на котором работает. К ним относятся:

    интервью с топ-менеджерами накануне выпуска нового продукта; анонсы, которые дает компания; реструктуризация компании; заявки на получение разрешения на строительство нового производства; объявления о приеме на работу в местах или отраслях, которые до сих пор были нетипичны для компании; регистрация патентов; промо-акции; слияния и поглощения и т. д.

Однако, все это - уже совершенное или совершающееся действие. Задолго до регистрации патента проводится исследовательская работа, неизвестная широкой публике. Еще до появления объявлений о приеме на работу или подачи заявок на разрешение открытия нового производства проводится работа внутри компании, направленная на определение стратегических потребностей. По сути дела, все сигналы, приходящие с рынка, на котором работает компания, относятся к уже свершившимся поступкам и поэтому не могут рассматриваться как надежные индикаторы, раскрывающие стратегические планы конкурента на пять или более лет.

Изменение рынка

Есть классический для конкурентной разведки подход, который заключается в слежении за реакцией конкурента на те или иные события. Для того, чтобы предсказать реакцию конкурента на какое-то событие, следует знать ряд его прошлых поступков, а также культурные традиции компании конкурента. Проблема в этом подходе заключается в том, что он пытается экстраполировать прошлые события на будущее. Это работает, когда изменения происходят медленно и равномерно, а менеджмент остается годами на своих местах. Однако в современном мире подобный подход становится опасен, и вот почему:

влияние электронной коммерции изменило пути, которыми компании ведут свой бизнес, выстраивают отношения с покупателями и поставщиками, распространяют и приобретают товары;

    изменения в иерархии менеджеров могут привести к радикальному изменению бизнес-политики; управленцы среднего уровня в современных компаниях меняются каждые несколько лет; маркетинговые техники личных продаж трансформируют подход компаний к их рынкам; локальные рынки становятся региональными, а национальные рынки - глобальными; консолидация внутри отдельных отраслей приводит к появлению немногочисленных, но более мощных конкурентов.

Чтобы выжить, компании меняют свою корпоративную культуру и подходы к бизнесу быстрее, чем раньше. Соответственно, слежение за реакциями, имевшими место в прошлом, не может быть применимо в будущем.

Существуют ли вообще какие-либо аналитические инструменты, которые могут помочь менеджменту спланировать действия конкурента на пять лет вперед? Может ли конкурентная разведка обеспечить руководству компании возможность принимать не только тактические, но и стратегические решения?

Планирование будущего

В 1903 году президент банка Michigan Savings Bank посоветовал Хорэйсу Рэкхэму, юристу Генри Форда, не вкладывать деньги в Ford Motor Company, сказав при этом: "Лошадь останется, а автомобиль - это просто новомодная игрушка". Действительно, в то время автомобили были прихотью богатых энтузиастов, и легко понять, почему президент банка ошибся. Однако в бизнесе подобные ошибки приводят к дорогостоящим потерям.

Поэтому первоочередная задача заключается в том, чтобы быть открытым для новых идей и не выпускать их из рук. Конечно, необходимо проявлять мудрость, интуитивно пытаться предвидеть ситуацию, однако этого недостаточно. Аналитикам в бизнесе необходимо также видеть различие между игрушкой и новинкой, которая пришла надолго.

Ключ к предвидению будущего кроется в том, что подход должен быть целостным. Недостаточно смотреть только на отдельного конкурента или даже на свою отрасль в целом и на игроков в этой отрасли: поставщиков и покупателей. Вместо этого надо видеть все бизнес-окружение компании и отслеживать тренды и изменения этой окружающей среды. Только тогда в поле зрения попадут явления, которые затрагивают всех участников: компанию, ее конкурентов и отрасль в целом.

Одна из техник подобного наблюдения заключается в том, что называют PEST-факторами. Они включают в себя политические (Political), экономические (Economic), социально-культурные (Socio-Cultural) и технологические (Technological) факторы, оказывающие влияние как на отдельную компанию, так и на отрасль в целом:

    увеличение знаний и рост требовательности покупателей; старение населения; повышение требований к проведению досуга и желание получать от него удовольствие; повышение глобальной торговли и конкуренции; повсеместный и удобный доступ к информации; повышение надежности информационных технологий на всех уровнях общества; продолжающееся влияние окружения на человека и необходимость оправдывать его ожидания; демократизация политических процессов; введение новой валюты - евро.

В конечном счете, специалисту по работе с информацией требуется искать и распознавать глубинные движущие силы различных изменений. Такие силы как раз и формируют конкурентную среду. Они сначала влияют на политическое мышление, а затем могут привести к экономическим и даже к социально-культурным изменениям. Часто причиной изменений оказывается технологический прорыв - и волны, которые будут распространяться после появления серьезных инноваций, предсказать трудно. Сколько людей в начале 1990-х могли предвидеть влияние Интернета на бизнес?

Существуют, по крайней мере, два подхода, позволяющих определить глубинные движущие силы будущих изменений. Первый заключается в поиске трендов, которые повторяются в разных отраслях и становятся все более преобладающими с течением времени. Примером может служить изменение размеров автомобилей в Европе и Северной Америке у всех производителей.

Второй подход пытается определить тренды еще до того, как они станут очевидными для всех. Этот подход, известный как выведенное сканирование, ищет любые аномалии и отклонения от привычного хода вещей (Inferential Scanning - сканирование на основании выводов или умозаключений, сделанных в результате анализа каких-то процессов). Когда аномалии начинают появляться регулярно в разных областях, это перестает рассматриваться как случайность и становится индикатором того, что происходит нечто новое. Примером может служить успех Интернет-аукциона eBay. Он был первым. А теперь концепция онлайн-аукциона широко распространена, в результате чего теперь покупатель, а не поставщик, устанавливает уровень цен.

Оба подхода предполагают поиск событий, которые вносят изменения одновременно в несколько PEST-факторов. Определяя, какие именно движущие факторы управляют изменениями, аналитики должны оценивать, как эти факторы могут воздействовать на отрасль. Только после этой оценки можно рассматривать вопрос, какое влияние будет оказано на отдельную фирму.

Анализ сценариев как самостоятельная аналитическая техника был создан в начале 1970-х и доказал свою эффективность в предсказании будущих изменений бизнеса и среды, окружающей бизнес. Эта техника используется, чтобы спрогнозировать возможности развития бизнес-среды в целом на уровне отрасли или для определения альтернативных вариантов будущего развития отдельных конкурентов.

Сценарии могут быть разработаны для каждого отдельного предприятия (как своего, так и конкурента) на основе оценки его возможностей и того, как оно может реагировать на воздействие определенной глубинной движущей силы.

Например, в результате анализа окружающей среды и знания сегодняшнего положения конкретного конкурента можно вовремя понять, что именно этот конкретный конкурент, а не кто-то другой лучше остальных может для получения преимущества воспользоваться внезапно возникшей ситуацией. Поэтому его надо взять под наблюдение, и дальнейшие варианты поведения этого конкурента можно будет исследовать уже с помощью анализа сценариев.

Благодаря этим подходам, конкурентная разведка обеспечивает руководству компании возможность принимать долгосрочные стратегические решения. Определяя потенциальные возможности (свои и противника), фирма может своевременно делать шаги, которые позволят ей самой достичь преимуществ либо уменьшить такие возможности у конкурента. А еще лучше - и то, и другое.

Важно понимать, что в процессе прогнозирования будущего всегда есть значительный уровень неопределенности - и уже поэтому аналитик не должен зашориваться только на оценке текущего поведения конкурента. Поведение конкурента может измениться, например, как результат смены менеджмента. Аналитику требуется также помнить, что вся отрасль в целом может радикально измениться в течение нескольких лет из-за внутренних структурных изменений. Потенциальная возможность таких изменений никогда не может быть сброшена со счетов.

Индустрия кредитной информации в Bеликобритании

Практический пример изменений в отрасли.

В начале 1990-х годов главными игроками в индустрии кредитной информации в Великобритании были Dun & Bradstreet, Infolink, Infocheck, CCN, ICC и Graydon, а также ряд более мелких организаций. Среди них только Dun & Bradstreet и Graydon представляли собой подразделения международных организаций. На сегодняшний день Infolink, CCN и Infocheck прекратили свое существование как самостоятельные компании, тогда как ICC разделилась на шесть отдельных бизнесов, охватывающих различные операции компании (из которых теперь осталось пять).

Infolink и Infocheck были приобретены американской компанией Equifax, специализирующейся на поставке кредитной информации, которая теперь владеет филиалами по всей Европе. Важно, что до 1990 года Equifax вообще не работала за пределами Соединенных Штатов и Канады, да и в Канаду она пришла еще в 1930-е годы.

CCN, которая принадлежала компании GUS, продающей товары в розницу по каталогу, присоединила к себе ведущего американского поставщика кредитной информации и сменила свое название на Experian. Это приобретение, стоившее миллиард фунтов стерлингов, произошло после того, как в GUS назначили нового управляющего. Это была первая подобная покупка с 1969 года.

Из игроков, присутствовавших на рынке в начале 1990-х, остались только Dun & Bradstreet, ICC и Graydon (чтобы читателям было проще представить себе масштабы игроков, скажем, что Dun & Bradstreet более 150 лет - с 1841 года - предоставляет потенциальным инвесторам и другим заинтересованным лицам информацию о финансовом положении компаний. - Прим. ). Для аналитиков конкурентной разведки, которые делали прогнозы на будущее, были заранее понятны такие изменения и их потенциальная способность повлиять на структуру всей отрасли. Слияние и поглощение, описанные в примерах с Experian и Equifax, являются примерами того, как компании могут радикально изменить образцы своего поведения, которые были характерны для них в течение длительного времени, т. к. ни Equifax, ни GUS раньше не стремились к подобным масштабным приобретениям или экспансиям на другие рынки.

Вероятнее всего, критически важным для отрасли поставки кредитной информации оказалось влияние новых информационных технологий. В середине 1980-х только Dun & Bradstreet предлагал полностью онлайновую систему обслуживания, однако вскоре его примеру последовали конкуренты. Базы данных на бумажных носителях были заменены компьютерными системами с надежными линиями модемной связи, что позволило клиентам оперативно заказывать отчеты о кредитных историях через Интернет. Кредитные баллы, которые раньше выставлялись вручную, теперь автоматизированы, и Интернет стал в последнее десятилетие главной системой доставки готового продукта к клиенту.

Еще в начале 1990-х мало кто слышал об Интернете. Компания Infocheck была первой компанией, предоставлявшей кредитную информацию в Великобритании, которая распознала потенциал Интернета в 1993 году. Dun & Bradstreet обнаружил потенциальные возможности Интернета, проводя анализ конкурентной среды, быстро оценил потенциал этого нового средства передачи данных и риск, связанный с ним.

Умение выявить, проанализировать новые технологии и понять их влияние крайне важно для эффективного прогнозирования будущего и планирования адекватных действий компании. В случае с отраслью кредитной информации такие технологии резко понизили барьер входа на рынок для новых конкурентов, и компании из соседних отраслей пришли на рынок, изменив продукт. Компании, которые строили долговременные планы, руководствуясь философией "бизнес будет всегда таким, как мы привыкли", не смогли предвосхитить произошедших изменений либо увидели их чересчур поздно и потеряли долю рынка, хотя изначально были убеждены, что смогут ее сохранить.

Заключение. Oт тактики - к стратегии

Частью процесса стратегического планирования может быть наблюдение за тем, какие изменения могут произойти в отрасли и каков возможный потенциал этих изменений. В первую очередь надо наблюдать не за отдельным конкурентом, а за всей отраслью, в которой вы работаете, и даже заглядывать за пределы этой отрасли. Отдельный конкурент - лишь часть общей картины. Если не сложить вместе остальные части, то и представить себе всю картину не удастся. Конкурентный анализ, если он не предполагает широкий взгляд на окружающую обстановку, может поддержать только такие решения, которые охватывают кратковременный период. А получить выгоду от полноценной конкурентной разведки - стратегического предвидения - можно, если проводить анализ, позволяющий делать прогнозы на пять, десять или более лет вперед.

Об авторе: Артур Вайс (Arthur Weiss), управляющий партнер консалтинговой фирмы AWARE (Великобритания)

Перевод на русский язык: Евгений Ющук

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3