10.12 Итогом всех обсуждений и согласования оценок являются заполненные «Аттестационные листы» на каждого аттестуемого с визами всех аттестующих (экспертов).
10.13 Итоговая интегральная оценка является решением всех аттестующих (экспертов), принятым методом консенсуса, а не результатом простого округления среднеарифметической оценки по компетенциям. Решение по значению интегральной оценки принимается руководителем подразделения, ответственным за аттестацию, по согласованию с другими аттестующими (экспертами).
10.14 Итоговая интегральная оценка должна быть дискретной (значение не должно быть дробным) в рамках 5-ти балльной шкалы от «-2» до «+2» и выражаться в виде:
«Выдающиеся» — «+2»
«Выше ожидаемого» - «+1»
«На ожидаемом уровне» - «0»
«Ниже ожидаемого» - «-1»
«Неудовлетворительно» — «-2».
10.15 Аттестационные листы утверждаются на общей сессии Аттестационного Комитета с участием всех руководителей подразделений, ответственных за аттестацию.
10.16 После сессии Аттестационного Комитета непосредственный руководитель аттестуемого заносит в аттестационные листы рекомендации сотрудникам по итогам аттестации.
10.17 После утверждения аттестационных листов на финальной аттестационной сессии непосредственные руководители аттестуемых сотрудников в обязательном порядке проводят с ними беседу по итогам аттестации.
10.18 В ходе постаттестационной беседы непосредственный руководитель:
10.18.1 Сообщает аттестуемому итоговую интегральную оценку сотрудника и оценки по отдельным компетенциям;
10.18.2 Комментирует, обосновывает и иллюстрирует фактами и примерами выставленные оценки и рекомендации;
10.18.3 Согласовывает с сотрудником план развития до следующей аттестации с целью повышения компетенции.
10.19 По окончании постаттестационной беседы аттестуемый сотрудник получает на руки экземпляр аттестационного листа и ставит свою визу на аттестационном листе руководителя.
10.20 После завершения постаттестационной беседы руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, передает в Департамент по работе с персоналом:
10.20.1 Один экземпляр аттестационного листа на каждого сотрудника;
10.20.2 Предложения по организации централизованного обучения;
10.20.З Предложения по перемещению сотрудника;
10.20.4 Предложения по корректированию окладов сотрудников в рамках должностной вилки.
11. Итоги аттестации
11.1 В течение 15 дней после окончания аттестации в рамках всей компании организуется заседание Аттестационного комитета, на котором обсуждаются и утверждаются организационные решения по итогам аттестации, которые закрепляются в соответствующих приказах по компании.
11.2 Организационные решения по итогам аттестации принимаются на основании итоговых интегрированных оценок аттестуемых.
11.3 Типовые аттестационные решения могут включать в себя:
11.3.1 Составление и утверждение индивидуальных и групповых планов обучения и развития;
11.3.2 Приказы о вертикальных или горизонтальных кадровых перемещениях сотрудников, или включения их в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности;
11.3.3 Приказы о корректировании оклада сотрудников в рамках установленного диапазона (вилки) для данной должности.
Контрольные вопросы
1. Проведите сравнительный анализ категорий: рабочая сила, человеческий капитал и потенциал, интеллектуальный и управленческий потенциал, трудовой и кадровый потенциал.
2. Каковы методы определения кадрового потенциала и факторы, оказывающие влияние на кадровый потенциал предприятия?
3. Какие вы знаете методы деловой оценки персонала?
4. Организация проведения аттестации персонала.
5. Как осуществляется оценка результатов труда персонала организации?
6. Оценка результатов деятельности подразделений управления персоналом и организации в целом.
Задания для самостоятельной работы
1. Изучите существующие параметры оценки персонала. Структурируйте их по сферам применения в управлении персоналом. Выделите стратегические и тактические параметры. Предложите параметры оценки работников вуза.
Рекомендуемая литература
1. Базаров персоналом: практикум. М.: ЮНИТИ, 2009. - Глава 6-7.
2. Журавлев человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. учебное пособие. / , , . – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – С.120-160.
3. Маслова персоналом предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2007. С. 293-336.
4. Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С.241-280.
5. Интернет-сайты: *****; *****; *****; *****; *****.
Тема 12 . Мотивация и стимулирование трудовой деятельности (2 занятия)
Занятие 1
Вопросы для обсуждения
1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Сущность основных теорий содержания и процесса мотивации.
2. Сравнительная характеристика теорий мотивации – общие и отличительные элементы.
3. Классификация мотивов и стимулов, используемых на практике. Их ранжирование по степени влияния на персонал.
4. Теория оплаты труда. Материальная и нематериальная мотивация.
5. Вознаграждение персонала.
Практические задания
1. Проанализируйте ситуацию. Характеристика организации. Имеется небольшая торговая сеть, состоящая из трех магазинов модной одежды. Каждый магазин работает в две смены, по 2 продавца в смену. Рабочий день — с 10.00 до 22.00. Торговые точки расположены в гипермаркетах на окраинах крупного города. Срок существования на рынке — 3 года.
Продавцы — в основном студентки вузов, которые учатся на за очном и вечернем отделениях. Продавцы получают базовую зарплату (оклад 150 долл. плюс премиальные 100 долл.), не зависящую от результатов их работы. Отдельно для каждого магазина задается минимальный план продаж. При условии его выполнения к фонду заработной платы прибавляется дополнительная сумма — 4% от вы ручки сверх плана, которая распределяется между всеми сотрудниками торговой точки.
Общая ситуация. Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы:
Низкий уровень мотивированности продавцов. В результате высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдения стандартов качества обслуживания и т. п.
Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.
Директор относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает.
В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе.
Предложите, как увеличить мотивацию сотрудников, существенно не повышая уровень затрат на персонал.
2. Оцените ситуацию. Компания занимается производством, закупкой и продажей корпусной мебели, работает на рынке 6 лет. Ассортимент рассчитан на средний ценовой сегмент потребителей. Активно работает с крупными мебельными магазинами, серьезно занимается привлечением корпоративных клиентов. В фирме работает около 300 человек.
Цели компании:
• Увеличить объем продаж на 15%.
• Улучшить качество обслуживания клиентов путем введения и соблюдения стандартов работы.
• Снизить текучесть персонала на 10%, уделив особое внимание отделу продаж.
Общая ситуация. Анализ клиентской базы показал, что компания недополучает ежегодно порядка 8,5% оборота из-за потери клиентов, что за предыдущий год составило 300 тыс. долл. США. Четкого планирования производства и закупок не существует, поэтому иногда склад переполнен, а бывает, что не хватает ходового товара. В отделах существуют примерные планы работы, но они не утверждаются и не согласуются.
Менеджеры по продажам, как показали разовые пробные покупки, часто формально подходят к обслуживанию клиентов, не помогают клиентам, не вникают в особенности их запросов.
Оптовое подразделение занимается преимущественно обслуживанием существующих клиентов и отслеживанием появления новых.
Корпоративное подразделение занимается активными продажами, предлагая клиентам комплексный продукт: мебель + дизайн + доставка и сборка на месте + индивидуальные консультации.
Система оплаты в оптовом и корпоративном отделах одинаковая.
Начальники отделов продаж получают оклад и премию, распределяемую директором произвольно; сотрудники - оклад и премию, которая начисляется исходя из мнения непосредственного начальника.
Зарплата руководителей склада и транспортного отдела состоит из оклада и премии, которая рассчитывается на основе указаний директора. Сотрудники этих подразделений получают только оклад.
Предложите комплексную систему мотивации для среднего звена управления с учетом целей и ситуации в организации.
Занятие 2
Вопросы для обсуждения
1. Формы и системы оплаты труда.
2. Концепции мотивации управленческого труда. Системы оплаты труда руководителей.
3. Дополнительные льготы и компенсации. Надбавки и премиальные системы.
4. Формы участия персонала в прибылях и капитале предприятия.
5. Социальные выплаты и льготы персонала.
Практические задания
1. Ситуация: требование повышения заработной платы. К вам приходит сотрудник и требует повышения заработной платы. При этом ссылается на то, что в другой фирме может получать больше и уволится, если ему не повысят заработную плату. Что вы ответите?
A) Вы отказываете ему в повышении заработной платы, так как считаете, что это повышение будет неправильным. Вы скорее смиритесь с нехваткой рабочей силы, чем позволите вызвать недовольство других ваших сотрудников, т. е. предпочитаете увольнение.
Б) Вы хотите обязательно удержать сотрудника и обещаете повысить ему заработную плату, причем просите его никому не говорить об этом.
B) Вы спрашиваете сотрудника, является ли его заработная плата справедливой в сравнении с заработной платой его коллег и на каком основании он требует ее повышения. Вы объясняете, что имеются трудности, затем советуете ему, как с помощью фирмы при известных условиях он может решить свою проблему. По вашему мнению, сотруднику неправильно была определена категория, поэтому вы говорите ему, что поставите вопрос о ее пересмотре.
2. Кейс: Система стимулирования в фирме «Ника». Р. Смирнов — генеральный директор и владелец компании «Ника», занимающейся импортом компьютерной техники и оптовой торговлей ею на северо-западе России. В компании работают два специалиста по закупке компьютеров за рубежом, получающие должностные оклады и месячные премии в размере до 40% оклада (решение о выплате премий принимает генеральный директор), и пять коммерческих агентов, занятых продажами на внутреннем рынке и получающих комиссионные в размере 10% от суммы продаж. Цены на реализуемые компьютеры устанавливает также генеральный директор. Анализ финансовых результатов за последние шесть месяцев показал Р. Смирнову, что прибыльность стала сокращаться, несмотря на постоянный рост объемов реализации и сохранение товарных запасов на одном уровне, и что, кроме того, увеличились сроки сбора дебиторской задолженности. Специалисты по закупкам в течение последних шести месяцев получали премию 40% оклада, однако их вознаграждение составляло только 40% среднего дохода коммерческого агента.
Предложите систему вознаграждения для «Ники».
Контрольные вопросы
1. В чем сущность мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала?
2. Раскройте сущность основных теорий содержания и процесса мотивации.
3. Проведите классификацию мотивов и стимулов, используемых на практике.
4. Каковы мотивационные принципы организации труда?
5. Какие формы и системы оплаты труда Вы знаете?
6. В чем особенность системы оплаты труда руководителей?
7. Какие существуют социальные выплаты и льготы для персонала?
Задания для самостоятельной работы
Изучите и классифицируйте существующие модели мотивации персонала. Постройте унифицированную систему мотивации, позволяющую сотрудникам выбирать и строить индивидуальную мотивационную карту. Установите взаимосвязь модели мотивации сотрудника в показателями результативности его труда.
Рекомендуемая литература
1. Егоршин персоналом: учебник для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. – Глава 7.
2. Маслова персоналом предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2007. – С. 301-329.
3. Управление персоналом: учебник / Под ред. , – М.: ЮНИТИ, 2009. - С. 239-276.
4. Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. – Главы 5,6.
5. Интернет-сайты: *****; *****; *****; *****; *****; *****.
Тема 13. Управление поведением персонала организации (1 занятие)
Вопросы для обсуждения
1. Сущности организационного поведения.
2. Теория поведения личности в организации.
3. Изменения в процессе труда. Стратегии изменений.
4. Сопротивление персонала изменениям. Причины сопротивлений и виды сопротивлений.
5. Управление организационными изменениями.
6. Социально-экономические и психологические методы преодоления сопротивления персоналом стратегиям изменения.
Практические задания
1. Изучите ситуацию. Машиностроительное предприятие основано более 50 лет назад. Численность персонала — более 3 тыс. человек, из них 900 - основные рабочие, 1200 - вспомогательные, 500 - специалисты, 500 - руководители. Организационная структура построена по линейно-функциональному принципу. Предприятие по объемам производства является одним из лидеров на рынке.
Расходы на персонал составляют почти 30% себестоимости продукции. При этом заработная плата не самая высокая в отрасли, хотя она находится на среднем уровне. Руководители подразделений постоянно жалуются на нехватку персонала. Средний возраст работников 44 года, а по ряду подразделений — старше 50. Привлечение молодых грамотных специалистов пока проблематично из-за уровня заработной платы. ИТР получают премию по показателю «поступление денег в январе этого года по отношению к январю прошлого года».
Общая ситуация. В 2002 г. на предприятии приняли решение вывести выпуск комплектующих деталей — дверей — в отдельное производство. На период освоения производства были введены экспериментальные нормы времени на изготовление дверей. В короткое время процесс был освоен. Зарплата работников цеха была на 60-80% выше средней по предприятию.
В 2004 г. конкурентами был освоен выпуск аналогичной продукции. Но двери конкурента оказались дешевле дверей машиностроительного предприятия. Встал вопрос о сокращении себестоимости. Анализ процесса показал, что реальное время изготовления двери - 4 ч, утвержденная норма времени - 8 ч. Установив реальную норму времени, можно существенно снизить себестоимость продукции, однако это приведет к значительному снижению заработной платы, что, в свою очередь, может привести к массовому увольнению работников. Все планы отгрузки продукции могут быть сорваны.
Задание. Подумайте, какие меры нужно принять службе управления персоналом для решения задачи.
2. Оцените ситуацию. Профиль деятельности — страхование. Численность персонала - более 2 тыс. человек. Срок работы на российском рынке - менее года после реструктуризации.
Общая ситуация. Вы новый сотрудник департамента развития персонала, приглашенный в дочернюю компанию для формирования корпоративной культуры. После двух недель работы в организации вы выяснили о ней следующее
1) Произошло объединение двух крупных компаний, работающих в одной отрасли. Руководством принято решение, что одна из них - материнская - будет специализироваться на дорогих сегментах рынка, а дочерняя - работать в средних стоимостных диапазонах.
2) В ближайшие полгода надо произвести обмен клиентами, а также перевод части персонала из материнской компании в дочернюю.
3) Внедрение изменений идет в обеих фирмах полным ходом на всех уровнях параллельно.
4) В проект вложены значительные ресурсы, в том числе и человеческие: было нанято много сотрудников целыми командами под новые задачи.
5) В настоящее время в дочерней фирме сосуществуют несколько корпоративных культур: одна проповедует стабильность и надежность, другая - гибкость, адаптивность, третья - агрессивная, напористая - поддерживается большинством приглашенных специалистов, в основном из высшего и среднего менеджмента.
6) У руководства есть свое видение будущего развития компании. Каждый «клан» топ-менеджеров видит свои пути реализации стратегии. Постоянно идут дебаты, но открытого обсуждения миссии и ценностей не проводилось.
7) В большинстве своем специалисты находятся в информационном вакууме и с недоверием относятся к изменениям.
8) В течение полугода никакой специальной работы по формированию корпоративной культуры в фирме не проводилось.
Задание. Сформулируйте ваши мероприятия по созданию концепции корпоративной культуры дочерней компании.
3. Ситуация: инициатива и улучшения. Вы работаете на штамповочном прессе. У вас есть идея, как упростить работу. Но для этого требуется некоторая техническая перестройка. Мастер поддержал вашу идею и добивается, чтобы на рабочем месте были сделаны соответствующие изменения. Он выражает свое одобрение и упоминает о том, что собирается дать об этих технических изменениях письменную информацию: «Может быть, и другие цехи получат от этого какую-нибудь пользу». Тут вы замечаете, что надеетесь получить премию за свое предложение, но мастер отказывает: «Нет, мой дорогой, от хорошего сотрудника я могу требовать, чтобы он придумал какое-нибудь усовершенствование на своем рабочем месте, не требуя за это денег немедленно».
Что вы думаете об этом руководителе?
A) Совместное мышление - это само собой разумеющаяся вещь. Если это приносит пользу и другим, тем лучше.
Б) Он просто скряга. Для него важны лишь интересы фирмы. Я никогда больше не буду ничего придумывать.
B) Мастер должен был порекомендовать мне оформить предложенное мной улучшение как рационализаторское предложение. Тогда я наверняка получил бы премию.
Контрольные вопросы
1. В чем сущность организационного поведения?
2. Раскройте основы теории поведения личности в организации.
3. Какие существуют стратегии изменений?
4. Какова реакция сотрудников на изменения?
5. Как происходит процесс управления сопротивлением персонала изменениям?
6. Как влияет стресс на деятельность организации?
7. Роль и место корпоративной культуры в системе управления персоналом.
Задания для самостоятельной работы
Изучите модели управления персоналом в разных странах. Приведи основные модели. Охарактеризуйте общее и различия. В чем особенности российской модели? Проведите ее SWOT анализ.
Рекомендуемая литература
1. Егоршин персоналом: учебник для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. – С. 650-800.
2. Управление организацией: учебник / Под ред. , , . – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 138-171.
3. Управление персоналом: учебник. / Под ред. , – М.: ЮНИТИ, 2009. – Глава 6-7.
4. Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 150-198.
5. Интернет-сайты: *****; *****; *****; *****.
Тема 14. Кадровые технологии в реализации кадровой политики и принятии кадровых решений (1 занятие)
Вопросы для обсуждения
1. Кадровая политика и кадровая стратегия. Концептуальная модель кадровой стратегии.
2. Содержание и задачи кадровой политики. Планирование персонала в свете реализации кадровой политики организации.
3. Этапы формирования кадровой политики.
4. Методология выбора применяемых кадровых технологий.
5. Понятие кадровых решений. Управление рисками в принятии кадровых решений.
Практические задания
1. Проведите анализ основных положений кадровой политики АО «Сфера».
I. Общие положения
Персонал является наиболее ценным активом, которым располагает компания. Инвестиции в «человеческий капитал» являются наиболее надежными, являясь фундаментом бизнеса. Компания особо ценит усилия сотрудников, направленные на развитие бизнеса в целом, подразделения, рабочего места. Любые предложения и действия, направленные на повышение эффективности, приветствуются компанией.
Компания в отношении проведения кадровой политики руководствуется тремя основными корпоративными ценностями:
1. Добросовестное выполнение работы каждым сотрудником, выражающееся в ощутимых для бизнеса результатах.
2. Новаторство. Мы стремимся создать атмосферу, в которой каждый сотрудник Компании имеет возможность предложить бизнесу новые идеи, готовые решения, которые позволят усилить заинтересованность наших клиентов и укрепить наши Бренды.
3. Ориентация на клиента. Мы стремимся предоставлять нашим клиентам наилучшие в своих сегментах предложения, создавать и укреплять наше партнерство с клиентами.
4. Ответственность перед акционерами.
Данные концепции призваны:
1. помогать работникам осознавать их роль в компании
2. мотивировать сотрудников, занимающих руководящие посты в компании, помогать им разъяснять и доводить основы кадровой политики до всех сотрудников, в рамках практической работы воплощать их в жизнь
3. содействовать всестороннему развитию компании и повышению эффективности бизнеса
II. Сотрудники
Наиболее важными предпосылками для успеха компании являются:
· Производительность · Квалифицированность · Изобретательность | · Усердие · Мобильность · Лояльность |
Направляющие директивы к достижению данных предпосылок:
· Найм на предприятие людей, максимально соответствующих требованиям, предъявляемым компанией, использовать их согласно способностям и умениям.
· Компания стремится устанавливать оплату труда сотрудникам в соответствии с достигнутыми им результатами работы и поддерживать необходимый уровень социального обеспечения.
· Управление компанией осуществляется на основе взаимного доверия, уважения и сотрудничества между работниками и администрацией.
· Компания обеспечивает систематическое обучение и повышение квалификации сотрудников.
· Компания готовит кадровый резерв как для удовлетворения собственных потребностей в кадрах, так и для обеспечения высококвалифицированными кадрами предприятий, входящих в организацию. Предпочтение в занятии руководящих постов в компании отдается собственным кадрам.
· Компания создает сотрудникам максимально удобные условия для работы, постоянно предпринимает усилия для их улучшения.
· Компания соблюдает трудовое законодательство государства, в котором она зарегистрирована и/или работает.
III. Найм и использование кадров.
Компания старается заинтересовать квалифицированных кандидатов для работы в бизнесе, поэтому компания стремится выглядеть на рынке труда привлекательным, перспективным работодателем. Этому способствует налаживание и поддержание контактов с учебными заведениями, рекрутинговыми агентствами и другими заинтересованными структурами.
Для работы на предприятии подбираются сотрудники, подходящие как по личным, так и по деловым качествам, которые будут использовать свои знания, умения, навыки, способности и готовность к работе для достижения целей компании. Всем кандидатам и сотрудникам при соответствующей квалификации предоставляются равные шансы на профессиональное развитие.
При наборе сотрудников, которых предполагается использовать на руководящих должностях, компания обращает внимание на способность и готовность брать на себя новые и более значительные задачи. Компания приветствует знание сотрудниками иностранных языков.
В рамках достижения целей компании сотрудникам дается возможность максимально полно реализовывать их знания, опыт, идеи; за это всецело отвечают менеджеры высшего звена. От сотрудников ожидается проявление собственной инициативы и продолжительного усердия и настойчивости. Для этого компания предоставляет сотрудникам необходимые должности, систему мотивации и условия труда.
IV. Мотивация, заработная плата и социальное обеспечение.
Компания стремится дифференцировать заработную плату сотрудников согласно индивидуальной постановке задач и личной производительности труда. Для этого руководители должны знать требования к различным функциям и результатам работы своих сотрудников. Кроме того, на размер заработной платы оказывает влияние экономический успех как компании в целом, так и подразделения, в котором трудится работник.
Компания гарантирует сотрудникам определенный во внутренних ее документах набор социальных благ.
Размер и структура заработной платы и социальных гарантий в целом ориентируется на конкурентное положение компании на рынке труда и зависит от утвержденного на эти нужды бюджета.
Основа мотивации сотрудника (коллектива сотрудников) состоит в его удовлетворенности соответствием тех материальных и нематериальных благ и условий, поставленных перед ним целей, задач и возможностей его потребностям и интересам.
Компания постоянно предпринимает шаги для повышения заинтересованности сотрудника в добросовестном исполнении его обязанностей, развития инициативы, поддержания ценностей, закрепленных в Кодексе поведения.
V. Сотрудничество и управление.
Предпринимательские цели компании реализуются не только путем самостоятельного мышления и ответственной деятельности каждого отдельного сотрудника, но и с помощью конструктивного взаимодействия всех сотрудников. Поэтому задачей каждого руководителя является мотивирование сотрудников и поддержка эффективного сотрудничества как внутри, так и вне его подразделения.
Каждый руководитель должен являться примером и управлять так, как бы он хотел, чтобы управляли им, совместно и при активном привлечении своих сотрудников, на принципах взаимного уважения.
Руководитель и сотрудники информируют друг друга о всех значительных событиях в сфере их деятельности. Обязанность информирования и стремление получить информацию распространяется также на важные события, происходящие за пределами зоны непосредственной ответственности работника, поскольку они важны для понимания обстановки внутри и вне предприятия.
На основе глобальных целей, стоящих перед компанией, вычленяются и формулируются специфические для подразделений, менеджеров и специалистов цели и задачи. В этих рамках руководители и сотрудники договариваются об индивидуальных целях и приоритетах, подвергающихся необходимой корректировке при изменении внутренних или внешних условий. Руководитель гарантирует, что сотруднику предоставляются необходимые для выполнения его работы полномочия. Если задачи касаются нескольких сотрудников, особенно работающих в разных подразделениях, то они могут быть переданы рабочей группе.
На основе обговоренных целей и задач сотрудник самостоятельно принимает необходимые решения в секторе своей ответственности. Как сотрудник, так и руководитель, обращает особое внимание на степень достижения целей. Только в случае необходимости, если достижение целей находится под угрозой, руководитель забирает инициативу в свои руки.
Руководитель совместно со своими сотрудниками регулярно обсуждает результаты работы, качество и возможности дальнейшего развития общей работы, их представления о профессии. Вытекающие из подобных обсуждений мероприятия направлены на дальнейшее совершенствование личных и деловых качеств работников и постановку новых задач.
Возникающие конфликты решаются участвующими сторонами по возможности самостоятельно, деловым и корректным образом. Когда участвующие в конфликте не могут найти решение, то в разрешение конфликта включается руководитель более высокого уровня.
Являясь равноправными партнерами, компания и сотрудник в процессе ответственной и конструктивной работы руководствуются ценностями и нормами, закрепленными в Кодексе поведения.
VI. Квалификация сотрудников
Затраты на приведение квалификации сотрудников в соответствие с существующими и потенциальными потребностями являются капиталовложениями в будущее компании.
Уже в начале рабочей жизни компания стремится передать сотрудникам необходимые знания и способность брать на себя ответственность за свою деятельность на предприятии.
Компания ожидает от сотрудников готовности и инициативы в деле повышения своей квалификации, что способствует поддержанию и расширению возможностей использования сотрудников.
Профессиональный рост можно дополнить мероприятиями, содержание которых выходит за рамки специальности сотрудника. Они направлены на получение сотрудником дополнительных знаний, прежде всего о компании и окружающей ее среде. Кроме того, эти мероприятия должны способствовать развитию личности сотрудника и его подготовке к ответственным руководящим заданиям.
Целью профессионального роста сотрудников является увязывание способностей и интересов сотрудника с требованиями как подразделений и рабочих групп, так и всей компании. Руководители позволяют сотрудникам при возникающей необходимости принимать участие в соответствующих мероприятиях по повышению квалификации.
VII. Развитие сотрудников, выполняющих ответственные руководящие задачи.
Ответственные руководящие должности на всех уровнях должны занимать преимущественно сотрудники компании. Поэтому компания целенаправленно готовит соответствующих сотрудников к выполнению задач руководящего характера. Совокупность таких сотрудников составляет кадровый резерв компании.
Для этого компания набирает сотрудников, которые, помимо специальных знаний и интеллектуального развития, имеют способности к организации, управлению и предпринимательству, чем могут таким особым образом способствовать достижению целей компании.
Этих сотрудников компания поддерживает в первую очередь путем целенаправленного изменения постановки задач и функций. Это помогает расширению их специальных знаний и профессионального опыта, а также развитию способностей руководить.
В рамках развития руководящих кадров компания ожидает от сотрудников готовности действовать как в компании, так и на других предприятиях. Таким образом, компания обеспечивает процесс передачи знаний и опыта и кооперацию внутри ОАО. Работа в компании на другой позиции и проявление себя в ином культурном окружении особым образом расширяет деловой кругозор менеджеров.
Цель такого развития руководящих кадров - подготовка менеджеров универсального назначения, готовых представлять интересы компании и управлять подразделениями и компаниями согласно принятым во всем мире принципам и стратегиям.
VIII. Сотрудничество с представителями трудящихся.
Основой сотрудничества компании с представителями трудящихся является законодательство РФ. Компания стремится вести с представителями трудящихся конструктивный диалог и доверительно сотрудничать.
2. Изучите результаты кадрового аудита Филиала . Разработайте комплекс мероприятий, обеспечивающих повышение эффективности управления персоналом организации.
1) Общая численность персонала Филиала «XXX» на момент кадрового аудита составляет – ХХХХ человека, из них менеджерский персонал – 13%, специалисты и служащие – 23%, рабочие – 66%. 60% сотрудников – в возрасте от 30 до 50 лет, 10% - пенсионеры. Численность молодых работников до 30 лет в 3 раза меньше, чем работников в возрасте 50 лет и старше. Высшее образование имеют 30% сотрудников и 60% руководителей. 48% сотрудников Компании имеют только среднее и неполное среднее образование, среди рабочих – 70%. Количество молодых работников в возрасте до 30 лет в последние 2 года возросло. Уровень текучести кадров в последние 3 года колеблется от 5,5% (в 2003) до 12% (в 2004 году). Основной, значимой причиной увольнения персонала по собственному желанию за гг. является неудовлетворенность заработной платой. Наиболее острой проблемой Филиала является нехватка квалифицированных рабочих со средним специальным образованием. Улучшение качественного состава персонала по возрасту имеет низкие темпы роста, происходит снижение качественного состава персонала по образованию. Отсутствует планомерная политика по снижению количества работающих пенсионеров и замещению их работниками, имеющими необходимый уровень подготовки. Число молодых специалистов в возрасте до 30 лет недостаточно для создания кадрового актива, подготовленного для выполнения перспективных задач по развитию деятельности Филиала.
2) Уровень регламентации деятельности по управлению персоналом Филиала «XXX» низкий. В соответствии с утвержденной структурой в Филиале не предусмотрена выделенная Служба по управлению персоналом. Функции по управлению персоналом размыты между подразделениями и нуждаются с систематизации, конкретизации и утверждении.
3) К подразделениям, выполняющим отдельные функции по СУП, относятся: отдел кадров; управление (дирекция); служба охраны труда и надежности (СОТиН); бухгалтерия; планово-экономический отдел.
4) Многие основные функции по управлению персоналом не закреплены ни за одним подразделением и не выполняются. К ним следует отнести следующие функции:
· Разработка стратегии управления персоналом и кадровой политики;
· Анализ потребностей и планирование работы с персоналом;
· Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале;
· Поиск и отбор персонала;
· Оценка кадрового ресурса (кадровый аудит).
5) На настоящий момент в той или иной степени реализованы следующие функции СУП:
· Кадровое делопроизводство (ведется в соответствии с требованиями ТК РФ отделом кадров);
· Поддержание корпоративной культуры (курируется дирекцией);
· Адаптация новых сотрудников (СОТиН);
· Аттестации персонала (курируется дирекцией);
· Формирование и развитие кадрового резерва (курируется дирекцией);
· Повышение и поддержание квалификации сотрудников (Отдел кадров);
· Стимулирование и мотивация персонала (ПЭО и бухгалтерия).
6) Ведется обучение как внутреннее (без отрыва от производства), так и внешнее с привлечением специальных учебных организаций в соответствии с рекомендациями РАО «ЕЭС России». Учет проведенного обучения ведется в основном в бумажном виде и не состыкован с кадровой базой. Не отслеживается повышение продуктивности и качества выполнения задач по результатам обучения работника.
7) Система материального стимулирования не имеет привязки ключевых показателей эффективности к действующим функциям подразделений и обязанностям сотрудников. Нет разработанного механизма премирования лучших и депремирования плохих сотрудников. Происходит снижение значимости методов косвенного материального стимулирования.
8) Аттестация в полном смысле, как функция HR-подразделения не ведется. Процедура аттестации проводится формально, оценка кадрового ресурса не осуществляется.
9) Работа по формированию и развитию кадрового резерва ведется, но имеет ряд ограничений:
· Нет утвержденного и распространенного Положения о кадровом резерве на руководящие должности;
· Нет специальной программы по оценке и изучению кандидатов в резерв кадров;
· Существует тенденция увеличения дефицита кадрового резерва для руководителей среднего звена;
· Состав резерва кадров на ряд должностей сформирован на безальтернативной основе, т. е. представлен и утвержден только 1 резервист на 1 должность. Особенно эта тенденция отмечается для резерва кадров на руководящие должности подразделений;
· В списках резерва кадров отсутствует информация об обучении кандидатов за 3 последние года, что не позволяет подготовить индивидуальные планы развития резервистов с учетом ранее пройденного обучения;
10) Состояние автоматизации СУП в Филиале низкое. Несмотря на то, что сотрудники, участвующие в управлении персоналом, оснащены ПК, единой информационной системы нет.
11) Документы, регламентирующие процесс анализа сложившийся организационной структуры и проектирование организационных изменений, устарели.
12) Было проведено социально-психологическое исследование. Полученные результаты позволяют сделать следующие выводы:
· Большинство сотрудников лояльно относятся к Филиалу и верят в перспективы его развития. Можно прогнозировать стабильность существующего кадрового состава.
· Большинство сотрудников не мотивированы содержанием выполняемой работы. Это может обернуться проблемой для предприятия.
· Проблема недостаточного финансирования модернизации оборудования заняла первое место при опросе, касавшемся общей удовлетворенности условиями труда. Устаревшее оборудование приводит к снижению профессиональной мотивации персонала.
· В целом, настрой коллектива Филиала позитивный, не конфликтный. Но имеются единичные межличностные конфликты (описаны в отчете), требующие специального вмешательства сотрудников, выполняющих функции СУП.
· Персонал Филиала находится на периферии корпоративной жизни предприятия.
· Были построены рейтинги сотрудников, определяющие их профессиональный авторитет внутри Филиала и выделены: самые уважаемые сотрудники Филиала, самый не принимаемый коллективом сотрудник и самые востребованные сотрудники Филиала.
· Самые известные службы Филиала: Управление и Служба СОТиН, на 3 месте с большим отрывом находится Отдел кадров.
· Среди структурных подразделений выделены службы, профессиональный рейтинг которых среди ключевого персонала Филиала относительно низок: СОТиН и служба Механизации и транспорта.
· Относительно низкий рейтинг и у Отдела кадров, внутри коллектива которого также была выявлена недостаточно благополучная обстановка, что, возможно, является причиной подобной ситуации в Филиале.
13) Была проведена комплексная оценка группы руководителей подразделений и кадрового резерва. Полученные результаты позволяют сделать следующие выводы:
· Руководителей подразделений и кадровый резерв Филиала отличает хорошая исполнительская дисциплина и эффективное рабочее взаимодействие.
· Требуют развития управленческие навыки и навыки планирования
· Для большинства руководителей подразделений характерна пассивность, пессимизм и сниженная мотивация достижений.
· Уровень сформированности ключевых навыков отдельных руководителей подразделений Филиала не соответствует требованиям должности.
Контрольные вопросы
1. Раскройте определение и содержание кадровой политики.
2. В каких нормативных документах организации отражена кадровая политика?
3. Какие требования предъявляются к кадровой политике организации?
4. Назовите факторы внешней и внутренней среды, влияющие на выбор кадровой политики.
5. Назовите типы кадровой политики и охарактеризуйте их.
6. Охарактеризуйте особенности кадровой политики в зависимости от вида стратегии развития организации.
Задания для самостоятельной работы
Изучите методы измерения трудового потенциала. Кратко охарактеризуйте их. Напишите эссе на тему «Проблемы измерения и управления трудовым потенциалом организации».
Рекомендуемая литература
1. Егоршин персоналом: учебник для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. – С. 650-800.
2. Управление организацией: учебник / Под ред. , , . – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 190-239.
3. Управление персоналом: практикум, учеб. пособие / «Профессиональный учебник». – М.: ЮНИТИ, 2009. - Глава 5.
4. Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 170-205.
Тема 15 . Расчет и оценка эффективности управления персоналом (1 занятие)
Вопросы для обсуждения
1. Эффективность управления персоналом: понятие и подходы к оценке. Соответствие системы управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.
2. Объект оценки: кадровые решения; деятельность службы управления персоналом; работники. Субъекты оценки кадровых решений.
3. Экономические и социальные результаты кадровых решений.
4. Показатели эффективности управления персоналом, методы их расчета и анализа.
5. Экономическая сущность и состав затрат на персонал.
6. Оценка инвестиций в человеческие ресурсы организации.
7. Направления повышения социально-экономической эффективности управления персоналом организации.
Практические задания
Ситуация «Оценка эффективности проекта введения должности специалиста по найму».
В организации, представляющей собой малое предприятие, работу по найму персонала, наряду с основной работой, выполняет директор. При этом он тратит до 15% фонда полезного времени на эту работу. Экспертным путем было установлено, что доля директора в доходах организации составляет 30%. Директор считает, что введение должности специалиста по найму позволит ему сэкономить время, которое он тратит на организацию найма и сосредоточиться на решении главных задач организации.
Доходы организации составляют руб. в год. Текущие расходы —руб. в год. Единовременные затраты —руб. в год. Полезный фонд рабочего времени директора составляет 1920 часов в год. Предполагаемая заработная плата вводимого специалиста по найму составляет 6000 руб. в мес. Единый социальный налог на заработную плату — 35,6%.
Задание. Необходимо определить экономическую эффективность введения должности специалиста по найму через расчет следующих показателей:
- годовая экономия времени директора вследствие введения должности специалиста по найму,
- доход, приносимый директором за год,
- доход, приносимый директором за один час работы,
- дополнительный доход, который принесет директор в случае введения должности специалиста по найму,
- увеличение текущих затрат организации на величину заработной платы специалиста и налога на нее в связи с введением новой должности,
- доходность проекта (отношение суммарного дохода к суммарным затратам — индекс доходности инвестиций (ИД)),
Если доходность меньше 1, то проект считается экономически невыгодным. Затраты на введение должности специалиста по найму превысят дополнительный доход от деятельности директора.
Контрольные вопросы
1. Раскройте основы теории эффективности.
2. Как оценивается эффективность управления персоналом?
3. Что является объектом и субъектами оценки кадровых решений?
4. Экономические и социальные результаты кадровых решений.
5. Какие показатели эффективности управления персоналом Вы знаете?
6. Экономическая сущность затрат на персонал.
7. Определите направления повышения социально-экономической эффективности управления персоналом организации.
Задания для самостоятельной работы
Изучите систему и методологию применения ключевых показателей результативности в оценке персонала. Разработайте КПР студента и преподавателя так, чтобы процесс обучения был экономически эффективным и результативным с точки зрения стратегических целей вуза.
Рекомендуемая литература
1. Базаров персоналом: практикум. М.: ЮНИТИ, 2009. - Глава 7.
2. Маслова персоналом предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2007. - С. 320-342.
3. Управление персоналом: учебник / Под ред. , – М.: ЮНИТИ, 2009. – Главы 2, 4, 6.
4. Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 730-844.
5. Интернет-сайты: *****; *****; *****; *****; *****.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 |
