3. Маслова персоналом предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2007. – Глава 4,5.
4. Управление организацией: учебник / Под ред. , , . – М.: ИНФРА-М, 2003. – Главы 3,4.
5. Интернет-сайты: *****; *****; *****; *****; *****.
Тема 6. Планирование работы с персоналом организации (1 занятие)
Вопросы для обсуждения
1. Основы и содержание кадрового планирования в организации.
2. Показатели количественной потребности в персонале.
3. Основные методы определения количественной потребности в персонале, их применимость и практическое использование.
4. Взаимосвязь количественной и качественной потребности в персонале. Показатели качественной потребности в персонале.
5. Нормирование численности управленческого персонала с учетом особенностей предприятий различных организационных форм.
6. Механизм планирования персонала. Анализ и проектирование работ.
Практические задания
Кейс «Кадровое планирование в банке: основные положения». Проанализируйте систему планирования работы с персоналом в банке, составьте ее основные положения, определите «узкие» места.
Содержание и методы планирования персонала банка зависят от масштаба объекта, уровня принятия решений, соотношения стратегических и текущих целей и задач и других факторов. При этом реализуются, прежде всего, задачи стратегического характера, главными из которых следует считать: 1) достижение (или поддержание) соответствия количества, структуры и качества персонала требованиям перспективной концептуальной модели банка; 2) оптимизацию структуры управления персоналом, в том числе на уровне отдельных подразделений и служб. Каждый значимый этап функционирования банка реализует некоторую общую для всей организации концептуальную задачу. Поэтому необходимо, чтобы все объекты внутри банковского планирования были «подстроены» соответствующим образом.
Стратегия развития банка и соответствующая тактика его поведения на рынке находятся в постоянном развитии. Многочисленные обстоятельства побуждают банки периодически пересматривать свою стратегию и еще чаще — тактику. Инновации обычно включают в себя также элементы упорядочения структуры управления персоналом — исключение одних и введение тех или иных новых управляющих подсистем и блоков. Возможности инфраструктуры рынка труда банковских служащих позволяют: варьировать источники привлечения кадров, обращаясь к различным сегментам рынка; применять разнообразные методы первичного отбора кадров; получать по своему выбору необходимые информационные и консультационные услуги в отношении привлечения и отбора персонала.
Планирование развития персонала банка предполагает продуманный выбор: метода развития; форм повышения квалификации сотрудников; форм и мест дополнительного обучения; форм организации профессиональной переподготовки; способа контроля процесса развития; методики проведения аттестации, критериев оценки и процедур реализации ее результатов. В планировании оплаты труда банковских служащих варьируются формы и системы организации основной и дополнительной зарплаты, соотношение средств на оплату труда из различных источников выплат и другие элементы, что позволяет «конструировать » эффективный механизм материального стимулирования труда персонала.
Таким образом, планирование системы управления персоналом банка строится на принципах: концептуальности задач управления кадрами; учета специфических свойств персонала банка как объекта планирования и минимизации их отрицательных проявлений; своевременного обновления технологий кадрового менеджмента; учета альтернативных способов решения задач планирования и выбора максимально эффективного из них.
Планирование управления персоналом банка в широком смысле слова - это не только определение потребности в персонале, имея в виду «расчет» его состава, но также:
• планирование работы банка на рынке трудовых ресурсов и привлечения новых служащих (рекрутинг);
• планирование развития (обучения, переподготовки и повышения квалификации сотрудников);
• планирование резерва на выдвижение и замещение вакантных должностей и ротации кадров;
• планирование материального стимулирования труда, обеспечивающего реализацию утвержденной кадровой политики банка;
• планирование социального развития коллектива;
• планирование морально-психологического климата и формирования у коллектива надлежащей корпоративной культуры.
Собственно планирование потребности банка в персонале включает три этапа: 1) планирование рабочих мест; 2) планирование количественного и качественного состава работников; 3) планирование способов и источников комплектования штата сотрудников. Каждый из этих этапов может быть описан целью, задачами и процедурами их решения.
Цель первого этапа - разработать на стадии создания банка и поддерживать в процессе его функционирования оптимальную структуру, организацию и состояние рабочих мест. К задачам, направленным на реализацию указанной цели, следует отнести следующие:
- определение состава рабочих мест в разрезе подразделений банка с учетом особенностей типа его организационной структуры (функциональная, дивизиональная, штабная);
- формализованное описание (моделирование) типовых рабочих мест.
Для этой цели разрабатываются две группы требований: к организации рабочих мест; к кандидатам на замещение рабочих мест.
В современной банковской практике основное внимание уделяется обоснованию требований к профессиональным и индивидуальным качествам работников. При этом важно учитывать, что интенсивность и напряженность труда персонала ряда подразделений банка в силу достаточно жесткой регламентации их деятельности, динамики ресурсной массы, требований к финансовой отчетности неравномерна во времени. Так, занятость кассиров и инкассаторов увеличивается, как правило, к концу операционного дня — при инкассировании выручки. Средством формализованного представления состояния рабочих мест банковских работников и планирования их совершенствования может служить паспорт рабочего места.
Формируется «модель работника» — претендента на замещение в банке конкретного рабочего места. Соответствующие требования систематизируются по двум основным признакам: уровню профессионализма и личностным качествам. Работы по моделированию рабочих мест в банке координирует служба управления персоналом (отдел кадров), привлекая к участию в ней руководителей структурных подразделений и планово-аналитической службы.
Оптимальные численность и качественный состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач банка. Цель данного этапа — определить оптимальную потребность в персонале в численном плане и в разрезе специальностей, необходимых для выполнения банком своих функций в полном объеме. Для этого решаются следующие задачи:
1) прогнозирование потребности в персонале с позиции концепции развития банка и стратегии его поведения на рынке банковских услуг;
2) выявление текущей потребности в кадрах, составление баланса рабочих мест и персонала на очередной финансовый год (с внутригодовой разбивкой);
3) оперативное планирование численности и качественного состава персонала.
На принятие решения здесь будут влиять такие факторы, как:
• изменения в структуре подразделений банка (создание, ликвидация, реорганизация, перепрофилирование);
• изменения в структуре филиальной сети и специализации филиалов в соответствии с региональной политикой банка: территориальная экспансия банка с созданием новых филиалов и открытием отделений за рубежом;
•универсализация деятельности филиалов,; сужение их специализации.
Очевидно, что информация, отражающая влияние указанных факторов на прогноз потребности в персонале, будет носить индикативный характер, а «горизонт» прогнозирования составит один-два года. Методической основой проведения таких процедур являются:
• составление планов-графиков изменения состава рабочих мест в подразделениях;
• формирование сводной потребности банка в персонале.
Здесь необходимо применять четкие критерии обоснования изменений в составе рабочих мест. Полученные таким образом решения можно считать оптимальными с точки зрения стратегических и текущих задач развития банка.
Сводная потребность банка в персонале формируется на основе информации его подразделений о результатах оптимизации состава их рабочих мест. Разрабатывается календарный план потребности банка в персонале на очередной плановый период (квартал, полугодие, год). При планировании высвобождения персонала проводятся следующие процедуры: рабочие места, подлежащие сокращению, оцениваются с позиций их влияния на целостность структуры подразделения; проводится качественный анализ служащих, занимающих указанные рабочие места; численность работников, подлежащих сокращению, обосновывается таким образом, чтобы впоследствии не пришлось объявлять новый набор персонала. В числе мероприятий по высвобождению численности также: перевод работника в другое подразделение (с переподготовкой или без нее); организация высвобождения персонала с проработкой правовых аспектов сокращения.
Оперативное планирование численности работников заключается в формировании службой управления персоналом нового штатного расписания, его утверждении руководителем банка и планировании работы по комплектованию штата. Каждое подразделение в соответствии с предусмотренными во внутреннем регламенте формой и сроком (за 15 дней до начала планового квартала) представляет в службу управления персоналом плановую заявку на обеспечение кадрами, которая содержит следующие сведения:
1) наименование ликвидируемой или создаваемой штатной единицы; 2) обоснование целесообразности принимаемого решения со ссылкой на внутрибанковские руководящие документы; 3) плановый срок вступления решения в силу; 4) дополнительные (не охваченные типовыми) требования к рабочему месту и кандидату на его занятие. Заявки, подписанные руководителями подразделений, обобщаются службой управления персоналом, после чего формируется сводный оперативный план численности персонала всего банка.
Контрольные вопросы
1. Раскройте основы и содержание кадрового планирования в организации.
2. Каковы показатели количественной потребности в персонале?
3. Основные методы определения количественной потребности в персонале, их применимость и практическое использование.
4. Каковы показатели качественной потребности в персонале?
5. Определите нормы и нормативы численности, управляемости и нормы обслуживания управленческих работников.
6. Раскройте механизм планирования персонала.
Задания для самостоятельной работы
Проведите исследования технологии разработки бюджета расходов на персонал. Составьте структуру бюджета для самообучающейся организации. Определите, какие нормативы должны, а какие могут быть использованы в данной системе бюджетирования.
Рекомендуемая литература
1. Базаров персоналом: практикум. М.: ЮНИТИ, 2009. Глава 5.
2. Егоршин персоналом: учебник для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. – Главы 3,4.
3. Макарова персоналом: учебник. - М.: Юриспруденция, 2002. - Главы 3,4.
4. Маслова персоналом предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2007. С. 137-160.
5. Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. – Глава 3.
Тема 7. Набор и отбор, наем и прием персонала (1 занятие)
Вопросы для обсуждения
1. Содержание процесса найма, отбора, набора и приема персонала.
2. Внутренние и внешние источники привлечения персонала. Выбор источников найма персонала.
3. Типовые этапы отбора персонала, их содержание.
4. Группировка и содержание критериев и показателей отбора.
5. Методы и критерии оценивания претендентов на вакантную должность (рабочее место). Технология тестирования. Формы собеседования.
6. Организация приема персонала.
Практические задания
1. Разработайте интегрированный бизнес-процесс набора, отбора, найма и приема персонала. Определите входы, выходы процесса и основной документооборот.
2. Заполните приведенный ниже образец заявки на подбор Директора по персоналу (рис. 2).
3. Разработайте реестр возможных источников найма персонала для крупной нефтяной компании.
Рис. 2. Образец заявки на подбор персонала
4. Проведите оценку претендента на рабочее место менеджера по персоналу в торговой компании с привлечением студентов группы в качестве сотрудников разных подразделений данной компании.
Контрольные вопросы
1. В чем общее и различие категорий: наем, отбор, набор и прием персонала?
2. Приведите примеры внутренних и внешних источников привлечения персонала.
3. Каковы цели отбора персонала?
4. Типовые этапы отбора претендентов.
5. Группировка и содержание критериев и показателей отбора.
6. Какие методы оценивания претендентов на вакантную должность (рабочее место) Вы знаете?
Задания для самостоятельной работы
Изучите экономическое содержание лизинга персонала. Разработайте презентацию услуг лизинговой компании (по персоналу). Приведите примеры ситуаций, в которых применение данной технологии может быть эффективным. Выделите факторы, сдерживающие развитие системы лизинга персонала.
Рекомендуемая литература
1. Базаров персоналом: практикум. М.: ЮНИТИ, 2009. - Глава 5-6.
2. Егоршин персоналом: учебник для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - Глава 4.
3. Маслова персоналом предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2007. - С. 167-200.
4. Управление персоналом: учебник / Под ред. , – М.: ЮНИТИ, 2009. – С. 130-187.
5. Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. – Главы 3,4.
6. Интернет-сайты: *****; *****.
Тема 8. Управление ориентацией и адаптацией персонала (1 занятие)
Вопросы для обсуждения
1. Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала.
2. Виды и аспекты адаптации персонала. Условия и показатели успешной адаптации.
3. Организация управления трудовой адаптацией персонала. Технология процесса управления адаптацией.
4. Информационное обеспечение процесса управления адаптацией.
5. Организация и методы управления профориентацией персонала. Направления, объекты и субъекты профориентации.
Практические задания
1. Ситуация: адаптация нового сотрудника. Новый сотрудник, который, как вы ожидаете, надолго останется с вами, приходит в подразделение, которым вы руководите. Какое управленческое решение Вы примете?
А) К сожалению, в данный момент у вас нет времени и вы oобещаете новому сотруднику поговорить с ним позднее. Вы отсылаете его к сотруднику, который должен о нем позаботиться, если у него будет время.
Б) Вы выделяете время для нового сотрудника, расспрашиваете его о жизненном пути, познаниях и интересах и рассказываете о задачах, которые возложены на подразделение. Так как вам надо выполнять срочную работу, вы проводите его к опытному сотруднику, который все ему подробно объяснит и представит остальным коллегам. Через несколько дней вы интересуетесь, освоился ли новый сотрудник и хорошо ли он себя чувствует на предприятии.
В) Вы выделяете время для нового сотрудника и очень подробно и объясняете ему все относящееся к его работе. Вы пытаетесь за короткий промежуток времени передать ему как можно больше знаний. Вы не контролируете, в состоянии ли он самостоятельно выполнять работу. Вы ему это один раз объяснили, а уж об ошибках как-нибудь узнаете.
Контрольные вопросы
1. Раскройте понятия: социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала.
2. Какие виды и аспекты адаптации Вы знаете?
3. Каковы условия и показатели успешной адаптации?
4. Организация управления трудовой адаптацией персонала.
5. Как осуществляется процесс управления адаптацией?
6. Организация управления профориентацией персонала.
7. Определите направления, объекты и субъекты профориентации.
8. Каковы методы профориентации и трудовой адаптации персонала?
Задания для самостоятельной работы
Изучите параметры: удовлетворенность и лояльность персонала как экономические категории. Опишите данные понятия. Разработайте схему их оценки и опишите возможные инструменты управления ими.
Рекомендуемая литература
1. Базаров персоналом: практикум. М.: ЮНИТИ, 2009. - Глава 5.
2. Макарова персоналом: учебник. - М.: Юриспруденция, 2002. - С. 118-160.
3. Маслова персоналом предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2007. - С. 215-253.
4. Управление организацией: учебник / Под ред. , , . – М.: ИНФРА-М, 2003. – С.144-180.
5. Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С.170-210.
Тема 9. Технологии и методы управления развитием персонала организации (1 занятие)
Вопросы для обсуждения
1. Содержание понятия «развитие персонала». Профессионализм и компетентность как основные показатели качества персонала.
2. Управление социальным развитием персонала.
3. Обучение, переподготовка и переобучение персонала.
4. Виды и методы обучения. Разработка программ обучения.
5. Оценка эффективности и результативности обучения.
6. Особенности организации и работы учебных центров.
7. Самообучающиеся организации.
8. Управление знаниями в организации.
Практическое задание
1. Разработайте и презентуйте программу развития персонала для фармакологической компании, начиная с момента приема сотрудника, включив в нее все возможные формы.
Контрольные вопросы
1. Содержание понятия «развитие персонала».
2. Профессионализм и компетентность как основные показатели качества персонала.
3. Какие виды и методы обучения Вы знаете?
4. Как можно оценить эффективность и результативность обучения.
5. Тренинг как форма обучения персонала.
6. Каковы функции службы персонала в организации обучения кадров?
7. В чем особенности организации и работы учебных центров?
8. Чем характерны самообучающиеся организации?
Задания для самостоятельной работы
Изучите содержание интеллектуального потенциала организации. Дайте определение. Какие факторы влияют на его уровень? Приведите методику оценки интеллектуального потенциала.
Рекомендуемая литература
1. Базаров персоналом: практикум. М.: ЮНИТИ, 2009. - Глава 6.
2. Журавлев человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. учебное пособие/ , , . – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – С.98-139.
3. Маслова персоналом предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2007. – С. 160-180.
4. Управление персоналом. учебник / Под ред. , – М.: ЮНИТИ, 2009. – Глава 4.
5. Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С.130-180.
6. Интернет-сайты: *****; *****; *****; *****; *****
Тема 10. Управление карьерой и кадровым резервом организации (1 занятие)
Вопросы для обсуждения
1. Карьера как сбалансированное соотношение процессов внутреннего
развития сотрудника и его внешнего движения в освоении социального пространства.
2. Виды карьеры, этапы, цели карьеры.
3. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала. Коучинг.
4. Формирование кадрового резерва.
5. Высвобождение персонала.
Практические задания
1. Ситуация: высвобождение работника. В подведомственной вам сфере можно, применив более рациональные методы труда, высвободить одно рабочее место путем перевода сотрудника в другое подразделение с такими же условиями профессиональной деятельности.
Каких сотрудников, занятых равноценной профессиональной деятельностью, вы выберете для перевода на другое место работы?
А) Вы выбрали молодого и хорошего сотрудника, который по-настоящему овладел профессией и является для вас ценным специалистом. Вы надеетесь, что он и в другом подразделении будет поддерживать свое рабочее место в хорошем состоянии и у него там будут такие же высокие результаты труда, как и в вашем подразделении.
Б) Вы решили перевести сотрудника, от которого давно хотели избавиться, так как он постоянно создает конфликтные ситуации в вашем подразделении.
В) Вы выбрали пожилого сотрудника, который по болезни уже длительное время отсутствует на работе и больше не представляет собой полноценную рабочую силу.
2. Ситуация: Сокращение персонала. На заводе «Метроном» произошло сокращение фонда заработной платы. Руководителю планово-экономического отдела предложено сократить одного из работников.
Характеристики работников.
1. , 34 года, выпускница Российской экономической академии им. , стаж работы на фирме 8 лem:
а) разведена, имеет на иждивении двоих детей;
б) работает медленно, иногда опаздывает;
в) ладит со всеми, подвержена перепадам настроения;
г) честный, порядочный человек, хотела бы сохранить прежнюю должность.
2. , 27лет, окончил Московский коммерческий техникум, учится на вечернем отделении Государственного университета управления, стаж работы на предприятии 2 года:
а) на иждивении имеет мать;
б) хороший работник, но иногда опаздывает;
в) ладит с коллегами, приятен в общении, всегда готов помочь;
г) хотел бы получить лучшую должность после окончания вуза.
3. , 45 лет, образование высшее экономическое, стаж работы на предприятии 5лет:
а) на иждивении у него восемнадцатилетний сын, студент;
б) состояние здоровья отличное;
в) хороший работник, никогда не опаздывает на работу;
г) не очень ладит с коллегами;
д) хотел бы занимать более высокую должность.
4. , 51 год, образование среднее специальное, стаж работы на предприятии 17 лет:
а) иждивенцев нет, имеет взрослых детей;
б) состояние здоровья удовлетворительное, иногда бюллетенит (ОРЗ, грипп), но это серьезно не отражается на работе;
в) хороший работник, но недостаточно инициативна;
г) коллеги относятся к ней хорошо, приятна в общении;
д) хотела бы сохранить прежнюю должность.
Все вышеперечисленные работники занимают одинаковую должность — «экономист».
Предложите вариант решения проблемы и план его осуществления.
Контрольные вопросы
1. В чем сущность управления карьерой?
2. Виды карьеры и ее этапы.
3. Как осуществляется управление служебно-профессиональным продвижением персонала?
4. Что такое коучинг?
5. Как происходит формирование кадрового резерва?
6. Как происходит и оценивается процесс высвобождения персонала?
7. Правовые аспекты процесса высвобождения сотрудников.
Задания для самостоятельной работы
Изучите концепцию логистического подхода в управление персоналом организации - логистику трудовых ресурсов. В чем его суть? Раскройте положительные и отрицательные стороны данного подхода.
Рекомендуемая литература
1. Базаров персоналом: практикум. - М.: ЮНИТИ, 2009. - Глава 2.
2. Журавлев человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. учебное пособие. / , , . – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – С.115-164.
3. Маслова персоналом предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2007. - С. 312-150.
4. Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С.144-180.
5. Интернет-сайты: *****; *****; *****; *****; *****.
Тема 11. Оценка деятельности, потенциала работников и организации (1 занятие)
Вопросы для обсуждения
1. Рабочая сила, человеческий капитал и потенциал, интеллектуальный и управленческий потенциал. Трудовой и кадровый потенциал.
2. Понятие и показатели кадрового потенциала предприятия.
3. Методы определения кадрового потенциала и факторы, оказывающие влияние на кадровый потенциал предприятия.
4. Методы деловой оценки персонала.
5. Аттестация персонала. Организация проведения аттестации.
6. Оценка результатов труда персонала организации.
7. Применение ключевых показателей результативности в оценке деятельности работника, подразделения и организации.
Практические задания
1. Изучите положение об аттестации в Фарма». Настоящее положение регламентирует порядок проведения аттестации персонала в структурных подразделения Фарма» и его филиалах.
2. Цели аттестации
2.1 Регулярная аттестация персонала в Фарма» проводится с целью:
2.1.1 информирования сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям;
2.1.2 определения потребности в обучении и развитии персонала;
2.1.3 обеспечения соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям;
2.1.4 приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации.
2.2 По итогам аттестации:
2.2.1 сотрудникам дается развернутая и обоснованная информация о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемой ими должности, и соответствии сотрудников этим требованиям;
2.2.2 составляются индивидуальные и групповые планы обучения и развития, рекомендации по саморазвитию;
2.2.3 принимаются решения о целесообразности вертикальных или горизонтальных кадровых перемещений сотрудника, или включения его в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности;
2.2.4 принимаются решения о корректировании оклада сотрудников в рамках установленного диапазона (вилки) для данной должности.
3. Категории персонала, подлежащие аттестации
3.1 Список должностей, подлежащих плановой аттестации утверждается приказом генерального директора не менее чем за 1 месяц до проведения аттестации.
3.2 Аттестации подлежат сотрудники компании, проработавшие в оцениваемой должности не менее 2 месяцев на момент аттестации.
4. Периодичность аттестации
4.1 Плановая аттестация проводится 2 раза в год по приказу генерального директора.
4.2 Для сотрудников, получивших в ходе аттестации общую оценку "неудовлетворительно", назначается повторная аттестация в течение 3 месяцев после утверждения результатов основной аттестации.
4.3 По приказу генерального директора может быть назначена внеплановая аттестация для всего персонала, отдельной категории сотрудников или отдельного сотрудника.
5. Основные критерии аттестации - компетенции
5.1 Компетенция - это готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого компанией.
5.2 В ходе аттестации оценка сотрудников производится на основании списка компетенции 1-го уровня («Ключевые компетенции») и 2-го уровня («Профессиональные компетенции руководителей», «Профессиональные компетенции менеджеров по продаже»). Каждой компетенции присваивается соответствующий вес в интегрированной оценке сотрудника.
5.3 Компетенция «Профессионализм» может иметь особое содержание для разных должностей. В этом случае она раскрывается через дополнительный список компетенций. Для руководящих должностей в качестве этого списка выступают управленческие навыки, для менеджеров по продажам - навыки продаж.
5.4 Списки компетенций для каждой должности утверждаются приказом генерального директора при инициации процедуры аттестации
6. Шкалы оценки
6.1 Оценка по каждой компетенции проводится в соответствии с 5-ти бальной шкалой оценки: от «+2» до «-2» .
6.2 В соответствии со шкалой производится оценка каждой компетенции у сотрудника в числовом значении: «+ 2» -«выдающиеся», «+1» - «выше ожидаемого», «О» - «на ожидаемом уровне», «-1» - «ниже ожидаемого», «- 2» -«неудовлетворительно».
6.3 Каждому значению шкалы соотнесено описание поведенческих проявлений по данной компетенции.
6.4 Список компетенции, применяемых при аттестации в компании, с описанием возможных поведенческих проявлений в соответствии со шкалой оценки закреплен в Приложениях 7, 8, 9. Данный список не является окончательным и может быть изменен и дополнен. Любые изменения и дополнения данного списка утверждаются приказом генерального директора.
7. Кто проводит оценку сотрудников
7.1 Для каждой должности определяется список сотрудников, проводящих оценку данной должности (экспертов).
7.2 Список лиц, проводящих оценку должности, всегда включает в себя непосредственного руководителя и самого аттестуемого (самооценка).
7.3 Этот список также может включать в себя:
7.3.1 Сотрудника Департамента по работе с персоналом;
7.3.2 Функционального руководителя;
7.3.3 Руководителей подразделений, непосредственно взаимодействующих с аттестуемым по должности;
7.3.4 Непосредственных подчиненных;
7.4 Список лиц (экспертов), проводящих оценку конкретных должностей, утверждается приказом генерального директора не менее чем за 1 месяц до плановой аттестации.
8. Аттестационные листы и бланки оценки
8.1 Результаты оценки заносятся в аттестационные листы и бланки оценки.
8.2 Аттестационный лист должен включать:
8.2.1 Фамилию, имя, отчество аттестуемого сотрудника;
8.2.2 Название должности;
8.2.3 Название подразделения;
8.2.4 Список компетенций, по которым проводится оценка;
8.2.5 Вес каждой компетенции в общей оценке;
8.2.6 Список лиц, проводящих оценку компетенции для данной должности;
8.2.7 Общие оценки всех аттестующих и интегрированную оценку;
8.2.8 Комментарии и рекомендации непосредственного руководителя;
8.2.9 Визу непосредственного руководителя;
8.2.10 Визу аттестуемого.
9. Общие принципы процедуры аттестации
9.1 Для эффективной оценки используются следующие методы:
9.1.1 Самооценка. Самооценка проводится по той же форме, что и основная аттестация путем заполнения «Бланка самооценки». Самооценка демонстрирует понимание или непонимание сотрудником степени соответствия своих компетенции требованиям компании.
9.1.2 Абсолютный метод. Оценивается текущая степень выраженности необходимых компетенции с точки зрения ожиданий компании и потенциал развития сотрудника. Реализуется через оценку компетенции аттестующими с использованием шкалы оценки путем заполнения бланков оценки и аттестационных листов.
9.1.3 Результат-ориентированный метод. Оценивается результативность работы сотрудника за период. Реализуется через оценку результатов сотрудника по УПЦ (МВО) за период через ключевую компетенцию «Результативность». Для подразделений, в которых не внедрено УПЦ (МВО), оценка по компетенции «Результативность» производится непосредственным руководителем «от ожидаемого».
9.1.4 Сравнительный метод. Сотрудники оцениваются по тем же параметрам, но между собой. Реализуется через задание в приказе квот (в %) на количество оценок «выдающиеся» и «выше ожидаемого»» в ходе аттестации.
9.2 Аттестация проводится «сверху вниз»: сначала аттестуется руководящий персонал, потом — специалисты и рядовые сотрудники. Процедурно это реализуется через определение в приказе последовательности дат проведения аттестации для различных категорий персонала
9.3 Оценки по отдельным компетенциям являются лишь отправной точкой для выведения интегральной оценки аттестуемого аттестационной комиссией.
9.4 Задачей руководителя подразделения, ответственного за аттестацию, является достижение консенсуса в отношении итоговой оценки аттестуемых между аттестующими (экспертами).
9.5 Результатами аттестации для каждого аттестуемого являются:
9.5.1 Итоговая интегральная оценка, отражающая степень соответствия сотрудника требованиям компании к занимаемой им должности;
9.5.2 Развернутое информирование сотрудника непосредственным руководителем в пост-аттестационной беседе о требованиях и стандартах компании к данной должности;
9.5.3 Рекомендации по развитию и план обучения;
9.5.4 Организационные выводы в виде решений о зачислении в кадровый резерв, кадровых перемещениях или коррекции окладов в сторону увеличения или снижения в соответствии с уровнем квалификации.
10. Процедура аттестации
10.1 Аттестация в компании инициируется приказом генерального директора. В приказе по компании о проведении аттестации определяются:
10.1.1 Категории аттестуемых;
10.1.2 Сроки проведения аттестации;
10.1.З Списки компетенции по аттестуемым должностям;
10.1.4 Перечень лиц (экспертов), проводящих аттестацию по должностям;
10.1.5 Состав Аттестационного Комитета;
10.1.6 Квоты на количество оценок «+2» и «+1».
10.2 Ведение, сопровождение и общее администрирование процедуры аттестации осуществляет Департамент по работе с персоналом.
10.3 Ответственными за проведение аттестации в подразделениях являются руководители этих подразделений.
10.4 Сотрудники, подлежащие аттестации, должны быть ознакомлены с Положением об аттестации и списками компетенции не менее, чем за 1 месяц до проведения аттестации.
10.5 Самооценка производится путем самостоятельного заполнения «Бланка самооценки» сотрудником.
10.6 Самооценка проводится до оценки сотрудника аттестующими (руководителем подразделения и экспертами) и сообщения ему результатов.
10.7 Руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, заполняет «Бланк предварительной оценки» и после заполнения направляет его вместе с заполненным «Бланком самооценки» на первичное согласование оценок каждому аттестующему (эксперту).
10.8 В ходе согласования оценок, аттестующие (эксперты) делают все возможное для того, чтобы прийти к консенсусу в отношении итоговых интегральных оценок. Ответственность за администрирование процесса согласования оценок несет руководитель подразделения, ответственный за аттестацию. Первичное согласование оценок происходит заочно (по почте, E-mail или телефону). В случае принятия согласованного решения оценки по компетенциям и итоговая интегральная оценка заносятся в Аттестационный лист.
10.9 Выставление любым аттестующим (руководителем подразделения и экспертом) крайних оценок («+2» и «-2») подразумевает наличие обязательных письменных комментариев и примеров, обосновывающих данные оценки.
10.10 В сложных случаях, когда не удается прийти к консенсусу в отношении оценок дистанционно, согласование оценок производится в ходе специально организованных личных встреч руководителей подразделений, ответственных за аттестацию, с другими аттестующими (экспертами).
10.11 Окончательной возможностью определить оценку в сложных случаях является обращение к «Третейской комиссии», состоящей из членов Аттестационного Комитета. В этом случае решение по окончательным оценкам принимает Аттестационный Комитет на основании мнений всех аттестующих (руководителей подразделений и экспертов).
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 |
