Энтони Вламис Боб Смит Бизнес путь: Yahoo! Секреты самой популярной в мире интернет-компании (стр. 8 )

Но пока руководящая команда мучается над вопросом, что компании делать дальше, она постоянно передает персоналу Yahoo! информацию о дальнейших стратегических шагах. Кугл считает, что это – основной компонент культуры Yahoo! создающий пропасть между ней и иерархическими структурами старого поколения, где все решения должны проделать путь вверх по административной лестнице, а потом – точно такой же путь вниз.

Более важным моментом является то, что процесс принятия решений подпитывает корпоративный дух, благодаря которому возрастают быстрота и продуктивность, нужные Yahoo! для продолжения экспансии и сохранения конкурентоспособности. «Отсюда мы раздаем решения всем, у кого достаточно авторитета для создания товаров и услуг высшего качества, – сказал Кугл на шоу Motley Fool. – Это означает, что приходится принимать множество решений параллельно, а это, в свою очередь, значит, что производительность возрастает. Вот главное в концепции нашей фирмы, потому что она очень быстро растет, постоянно изменяется и участвует в непрекращающейся конкурентной борьбе».

Дарвин был прав: «То, что нас не убивает, делает нас сильнее» [4]

Идея коллективного принятия решений подрывает сами основы командно-административного управленческого менталитета. Вот их аргументы: недостаточный контроль делает компанию менее удачливой. Но именно на этом и стоит любая динамичная корпоративная культура – на способности принимать неудачи как неотъемлемую часть бизнеса.

Когда Кугла спросили, какие моменты за долгие годы в бизнесе послужили для него уроком, он вспомнил разговор с одним из его учителей в самом начале его деловой карьеры. Он спросил своего друга, в чем, по его мнению, заключается секрет успеха в бизнесе. Ответ был поразительно коротким и сжатым: «Дарвин был прав» («Чемпионы Силиконовой долины», с. 132).

В самом деле, интересный ответ. И он отражает мнение, что все – включая компании – является частью экосистемы. Как отмечал Чарльз Дарвин в своих трудах по эволюции, то, что имеет поддержку, будет расти, а то, что не имеет, в конце концов исчезнет. Перемены – неотъемлемая часть процесса естественного отбора, и каждый новый организм – это эксперимент. Если мутация может существовать внутри системы, она воспроизводится и получает пользу от этих изменений.

Кугл считает, что эта модель применима и для фирм. «Я – дарвинист. Я верю в естественный отбор. Человек по своей природе – экспериментатор. Он постоянно вводит что-то новое в технологии, в социальную структуру и в другие области. То, что приживается в обществе, будет расти, а то, что не приживается, пропадет. Только так я и могу рассматривать деловую жизнь» («Чемпионы Силиконовой долины», с. 132).

Применение такой философии в бизнесе требует восприятия неудач совершенно в другом свете. Неудача, на самом деле, становится такой же частью делового процесса, как и успех. Однако могут ли компании в полной мере принять мировоззрение, утверждающее, что проигрывать полезно?

Yahoo! сделала это, так как в компании считают, что неудачи – лучший способ чему-то научиться. Главное слово здесь – «научиться». Неудача только тогда будет иметь какую-то ценность, когда люди поймут ее причины, а затем применят новые знания для будущих проектов. Вот почему Yahoo! экспериментирует со своими веб-сайтами. Зачастую перемены происходят из-за каких-то внутренних предчувствий или наитий, если хотите, по поводу того, что может позволить компании продолжать рост в экосистеме Интернет. Но наиболее пристальное внимание уделяется результатам.

Yahoo! не одинока в своем взгляде на неудачи как неотъемлемую часть процесса делового роста. Рассмотрим FedEx в качестве другого примера. В то время как другие компании умалчивают о своих деловых промахах, FedEx с гордостью рассказывает о случае с ZapMail. В середине 1980-х компания носилась с идеей создания службы доставки факсимильных сообщений в течение одного дня. В офисах крупнейших компаний было установлено баснословно дорогое оборудование. Однако попытка оказалась неудачной и вылилась для FedEx в 300 миллионов долларов убытка.

Теперь рассмотрим, как такая неудача могла бы повлиять на будущие деловые решения. Можно с уверенностью сказать, что во многих корпорациях в ответ на любую новую «радикальную» идею вам непременно напомнят о ZapMail и при этом будут обязательно гневно вращать глазами. Идея убивается на корню. Но только не в FedEx. Для них это пример готовности компании к риску и переменам. Урок усвоен.

Сет Годин, после продажи своей компании Yoyodyne некоторое время работавший вице-президентом Yahoo! по прямому маркетингу, – еще один яркий представитель корпоративной культуры, воспринимающей перемены как часть естественного процесса. На его взгляд, нелюбовь к риску в больших компаниях закрепилась исторически, однако она берет начало не в позиции руководства, а в корпоративной культуре. В своей заметке в журнале Fast Company (октябрь 1999 года) Годин пишет, что ему редко приходится слышать от исполнительных директоров крупных компаний жалобы на сотрудников, которые слишком любят рисковать или тратят больше времени на воплощение новых инициатив, чем на основную работу. «И они никогда не жалуются, если люди борются за идеи, стандарты и качество, которые считают правильными, – пишет он. – Зато они почти все время говорят о людях, которые слишком осторожничают, избегают риска, низводят свою компанию до посредственного уровня и в конечном счете до полного уничтожения».

Предвидение далекого и близкого будущего

Неприятие риска часто происходит также от недостаточно четкого представления о том, что компания будет делать позже завтрашнего дня. Кугл говорит: «Вы должны предвидеть достаточно далекое будущее в достаточно большом объеме, чтобы люди могли стремиться к чему-то более значительному, чем завтрашний день. Нужно что-то, что вдохновляло бы людей» (Сигизмунд. «Чемпионы Силиконовой долины», с. 133).

Там, где постоянно кипит работа, все основывается на предвидении и никогда не закрываются глаза на то, чего можно достичь. Сотрудники не должны чувствовать себя скованно. Дальновидность, как считает Кугл, рождает чувство свободы и вдохновляет как его, так и людей, работающих в Yahoo!. Но если представление о будущем не слишком ясно и простирается слишком далеко, оно может начать работать против компании, если только у ее сотрудников не появится уверенность в достижимости поставленных целей. У всех разная степень уверенности, в зависимости от воспитания людей, предыдущих мест работы, склада характера и даже от того, что случилось с человеком вчера. Корпоративная культура, дающая возможность людям идти на риск – делать что-то, что до них не делал никто, и добиться каких-то результатов, – позволяет им получать опыт и повышать свою компетентность, что дает уверенность даже в самой сложной ситуации.

Вот почему надо уметь предвидеть также и близкое будущее. Кугл говорит, что использует такой тип предвидения в качестве практического подхода в бизнесе. Любое дело, независимо от того, на какой стадии развития оно находится, должно развиваться постепенно. Так вы сможете внимательнее следить за использованием времени. Разумеется, компании хотят тратить время в областях, которые могут в кратчайшие сроки принести доход. Но трюк в том, чтобы достигнуть баланса между тем, что приносит доход сегодня, и тем, что надо делать для будущего. «Так, вы достигаете нескольких вещей сейчас, для того чтобы люди получили опыт, а затем вглядываетесь в будущее. Тогда люди чувствуют себя достаточно уверенными и опытными, чтобы продолжать» (Сигизмунд. «Чемпионы Силиконовой долины», с. 134).

Ежедневное предвидение

Связь между предвидением и ежедневными делами позволит вам более эффективно распределять имеющиеся знания и ресурсы на различных стадиях делового роста. Это напоминает карту, указывающую путь к увеличению дальности предвидения. Перед каждым шагом следует задаваться вопросом, будет ли он способствовать дальнейшему продвижению. Это помогает убедиться, что вы можете найти и распределить людей с опытом и уверенностью, необходимыми для того, чтобы происходило движение вперед. Компании, у которых не получается сделать это, часто страдают от несогласованности, которая рано или поздно уничтожит дальновидность, а затем и саму компанию.

Лучший пример того, как Yahoo! применяла стратегию предвидения ближайшего и отдаленного будущего, – изначальная деловая стратегия компании. Кугл отметил, что основатели Yahoo! с самого начала знали, что их детище может стать глобальной интернет-компанией. Это было предвидение отдаленного будущего, и компания никогда не отклонялась от него. Но благодаря близкому предвидению Yahoo! совершала правильные шаги – ежедневные эксперименты, – благодаря которым это смогло осуществиться, и по мере постепенного роста становились видны особенности, бывшие прямым следствием успеха первого сан-францисского сайта компании и методической интеграции различных товаров и услуг в Сеть.

Ценности и предвидение

Мы часто слышим о том, что общечеловеческие ценности и бизнес – несовместимые вещи. Однако Кугл утверждает, что они не исключают друг друга и на идее взаимодействия этих двух понятий строится философия многих компаний. В качестве примера Кугл приводит свой опыт работы в компании Motorola. «Наблюдая за происходящим вокруг, я узнал много принципов бизнеса, – сказал он. – Я видел людей, которые управляли огромными предприятиями. При этом они оставались верны своим ценностям, вплетая их в концепцию компании» (Сигизмунд, «Чемпионы Силиконовой долины», с. 137).

Изначально ценности приходят от основателей компании и руководителей высшего звена, которые стараются не делать ошибок и считают, что ценности должны быть элементами управления. С этого момента предвидение и ценности сплетаются в корпоративную культуру, а негативные силы, такие как жадность и чрезмерные амбиции, растворяются во всем этом. Целеустремленность сотрудников компании является движущей силой в поддержании ценностей и дальновидности.

Например, для вас важно качественное обслуживание клиентов. Когда эта ценность становится частью корпоративной культуры, помыслы людей, работающих в вашей компании, будут направлены наружу, а не внутрь. Люди не будут стремиться только к выгоде компании. Вместо этого они будут стараться предоставить более качественные услуги по более удобной для покупателя цене.

Однако не забывайте, что все должно приносить какой-то результат, чтобы люди понимали: то, что они делают, действительно служит общей цели. Следование ценностям укрепит уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, даже если со временем в вашей компании произойдут перемены, принципы и ценности, стоящие за бизнесом, останутся прежними.

С другой стороны, давайте рассмотрим ситуацию, когда недостаток уверенности и ценностей может навредить компании, оказавшейся в безвыходной ситуации. Юдин назвал это «корпоративной депрессией » (Fast Company, июль 2000 года). Она обычно проявляется в двух стандартных формах.

Первая – это полное отрицание. Компания отказывается признавать, что в промышленности происходят перемены. Там думают, что изменения – не более чем пузыри на, как правило, спокойном море. Но когда эти пузыри начинают лопаться, эти компании проигрывают новичкам и конкурентам.

Вторая – еще более мерзкая. Руководство компании знает, что времена меняются, но какого черта! Руководители высшего звена ведут себя как ребенок, дорвавшийся до коробки с печеньем, – загребают прибыль, пока это имеет смысл. В конце концов, они все равно могут сделать, чтобы цифры в отчетах выглядели внушительно – ведь они не вкладывают деньги в будущее.

Как заметил Годин: «Эй, если ваш корабль тонет, флаги вывешивать уже нет смысла!»

Как сохранить корпоративную культуру

Как мы говорили в этой главе, изменения – нормальное явление в бизнесе. Yahoo! сделала перемены частью корпоративной культуры и эффективно пользовалась ими на всем протяжении своей эволюции от веб-справочника до глобальной интернет-компании.

Мы хотим напомнить несколько вещей, которые нужно учитывать при построении культуры компании, устойчивой к неизбежным изменениям, или при изменении существующей корпоративной культуры.

 Концентрируйтесь на перспективах. Все разговоры о переменах в бизнесе должны быть сосредоточены на потенциальных возможностях для компании, а не на том, во сколько это обойдется, что делает конкурент или что произойдет с курсом акций. Пусть перемены будут положительным фактором для корпоративной культуры – фактором, увеличивающим возможности, а не препятствия.

 Не бойтесь неудач – учитесь на них. Ошибок не избежать. Не всегда все происходит так, как было запланировано. Это – часть жизни, как личной, так и профессиональной. Когда происходят ошибки, не надо грозить никому пальцем. Используйте ошибки как учебное пособие. Выясните, что пошло не так и почему это произошло. Понимание сути проблемы только сделает вашу компанию мудрее по мере ее продвижения к новым инициативам и деловым предприятиям. Также не забывайте, что люди, которые не боятся неудач, становятся сильнее благодаря им.

 Принимайте решения всем коллективом. Хотя над стратегической концепцией Yahoo! непосредственно работает руководящая команда, процесс претворения концепции в жизнь распределен по всей компании. Как отметил Кугл, нужно поручать людям, знающим ваш рынок и осведомленным о действиях конкурентов, претворять новые указания и стратегии в жизнь. Ведь практики имеют знания и опыт, необходимые для того, чтобы принимать решения по вопросам внедрения и текущего руководства. Если не получается распределить процесс принятия решений по всей компании, администраторы и менеджеры тратят слишком много своего драгоценного времени на исполнение решений, разрешение кризисных ситуаций и достижение консенсуса. Гораздо важнее, чтобы они тратили время на то, в какой области нужно будет проводить сделки в следующем году, в ближайшие два года или даже пять лет.

 Ориентируйтесь на долгосрочные проекты. Необходимо, чтобы люди могли работать над достижением удаленных во времени (на шесть месяцев и более) целей, а не стремились извлечь краткосрочную выгоду из текущей ситуации. Невнимание к долгосрочной перспективе ставит благополучие компании под угрозу, так как она, возможно, не сумеет заметить изменения на рынке или новых конкурентов до тех пор, пока не будет слишком поздно. Дайте людям возможность заглянуть за пределы завтрашнего дня и поощряйте тех, кто добивается успеха за счет долгосрочных стратегий.

 Не забывайте о ближайших перспективах. Будем реалистами. Вы не можете игнорировать повседневный аспект вашего бизнеса. В конце концов, то, что происходит сегодня, определяет ваш успех или неуспех в будущем. Внимание к повседневным «экспериментам», как это называет Кугл, позволяет вам оценить эффективность вашей текущей структуры бизнеса и ее способность обеспечить продвижение на следующий уровень. Это также позволит вам более эффективно анализировать имеющиеся ресурсы, которые можно быстро перегруппировать из расчета на новые сделки или трудности.

Глава 10
Будьте параноиком!

По словам Кэндис Карпентер, основателя, сопредседателя и исполнительного директора , Стив Кейс, Тим Кугл и Джефф Безос на сегодняшний день – главные лидеры интернет-индустрии, так как именно они доказали эффективность интернет-бизнеса. К этому мы могли бы добавить, что Кейс и Кугл определенно попали в яблочко. С Безосом, однако, все не столь ясно.

Сегодня вы – динамо-машина, а завтра – динозавр

Быть лидером в области высоких технологий исключительно тяжело, потому что для этой области характерны бешеный темп развития, высокая скорость перемен и менталитет типа «не-оборачивайся-а-то-увидишь-кто-тебя-догоняет». В принципе, быть лидером интернет-технологий – почти все равно что бежать по рельсам перед локомотивом. Вы должны все время смотреть вперед, работать как можно быстрее и не оглядываться, а то вас раздавят. Баннистер, председатель DynCorp, hi-tech-компании с бюджетом во много миллиардов долларов, находящейся во владении сотрудников, каждый день молится за то, чтобы конкурентная ситуация на рынке изменилась. «Сегодня из-за развития технологий мы конкурируем с начинающими компаниями. Раньше у них не было бы никакого шанса. Новички выходят на рынок с новыми творческими идеями – скажем, чтобы пассажиры авиалиний сами назначали цену на билеты. Посмотрите, что MCI (сейчас WorldCom) сделала с AT&T. Смотрите, чего добилась Microsoft с помощью своих бесплатных раздач продукции. Это позволило ей перепрыгнуть через головы конкурентов. Где это слыхано, чтобы товары раздавали задаром? (Ладно, скажем где. В Yahoo!. Но им все-таки платили рекламодатели.) Этим они застали врасплох всю индустрию. Что вы можете поделать с конкурентом, который раздает товары бесплатно? Это всех озадачило. Я молюсь за то, чтобы все могли контролировать изменения. Я хочу подчеркнуть, что позитивное изменение – это значит не реагировать на внешние события, а самостоятельно производить изменения. Я все время говорю своим сотрудникам, что где-то в какой-нибудь конкурирующей компании сидит кучка людей и придумывает, как нас побить. Они все хотят сделать что-то не так, как мы, и лучше, чем мы: изменения придадут им сил в конкурентной борьбе. А потом нам придется что-то предпринимать в ответ. Когда вы пытаетесь реагировать на изменения, навязываемые вам, это значит, что вы отстали от всех и надо догонять. А если вы догоните, то просто будете на одном уровне со всеми. Сильные конкуренты постоянно изменяют динамику, культуру и ключевые факторы рынка, поэтому они могут контролировать ситуацию. Мы пытаемся нанести упреждающий удар, вызывая изменения, которые заставят конкурентов реагировать. Почти каждый раз, предлагая что-то клиентам, мы стараемся быть новаторами, предложить что-то отличное от того, что могут предложить конкуренты»

(Интервью автора).

«У нас постоянная паранойя»

Эти слова Джерри Янг сказал репортеру Christian Science Monitor еще в 1998 году. Это чувство никуда не делось, и не без причины, как мы покажем позже.

Трудно отделить паранойю от культуры этой компании. Она была у них с самого начала. И возможно, именно она помогла ей так быстро вырасти в тени великих выдумщиков, окружавших ее в Силиконовой долине.

Вообще-то паранойя, похоже, часть культуры всей Силиконовой долины. Просто задайтесь вопросом: что общего у Билла Гейтса, Джона Чемберса, Стива Кейса, Эндрю Гроува и компании Фило-Янг-Кугл из Yahoo!? Паранойя. Затаенная боязнь вещей, могущих повлиять на их бизнес.

Паранойя. Она – краеугольный камень мира Силиконовой долины. И не зря. Скорость изменений так велика, что даже закон Мура – техническая директива, утверждающая, что скорость машинных вычислений будет удваиваться каждые 18 месяцев, – стал лишь частным случаем среди новых, более быстрых принципов, таких как повышение объема и понижение стоимости машинной памяти. Объем памяти удваивается каждые 12 месяцев, а цена падает, как камень в Марианскую впадину.

Чтобы выжить, вам придется быть впереди всех изменений, постоянно следить за конкурентами и стать настолько дальновидным, чтобы не вы реагировали на изменения, навязанные конкурентом, а наоборот. Делайте так – и войдете в историю.

Эндрю Гроуву, корпоративному лидеру Intel, одной из самых почитаемых компаний в мире, принадлежит высказывание: «Выживают только параноики»; он – автор бестселлера под тем же названием (Random House, 1999). «Я верю в благотворное влияние паранойи на бизнес. Успех в бизнесе несет в себе семена собственного разрушения. Чем большего успеха вы добились, тем больше людей хотят сначала один кусочек вашего бизнеса, потом еще один, потом еще, пока совсем ничего не останется. Я считаю, что первейшая задача руководителя – защищаться от атак таких желающих и воспитывать убежденность в необходимости такой защиты в своих подчиненных». Гроува беспокоит «понижение качества товаров, наем не тех людей, понижение морального уровня» и, конечно, «конкуренты». Конкуренты отвадят от вас клиентов, придумав для них более мудреную мышеловку или делая все лучше, быстрее и дешевле.

Используйте страх в благих целях

Фернандо Эспуэлас, один из основателей, председатель и исполнительный директор StarMedia Network, Нью-Йорк, использует свою боязнь конкурентов себе во благо. Рассказывая о создании собственной фирмы, он говорит: «Самым важным фактором была целеустремленная погоня за успехом. Мы хотели развить интернет-индустрию в Латинской Америке. С самого начала мы действовали из расчета, что каждые 30 дней на горизонте будет появляться новый серьезный конкурент. Поэтому, если бы мы не создавали каждые 30 дней барьер для проникновения конкурентов на рынок, мы бы проиграли. Этого не случилось. Но для нас было полезно иметь такую идею, такой движущий фактор – и такую паранойю» (Fast Company, январь-февраль 2000 года).

Эндрю Гроува волнует то, что он называет ТСИ (точками стратегического изгиба) – тектоническими или периодическими переменами, влияющими на бизнес. Иногда они имеют техническую природу, иногда – нет. Лучший способ справиться с ТСИ – быстро отреагировать. А еще лучше – вызвать появление ТСИ в своей отрасли.

Помимо природного инстинкта выживания основателей (Янга и Фило), множество смекалки, необходимой в большом бизнесе, привнес в Yahoo! Тим Кугл. В 1995 году, когда 15 % акций было продано Reuters, Ziff Davis и Softbank, Кугл высказался по поводу сделки следующим образом: «Я заразил всех своей паранойей, потому что я участвовал в подобных сделках и в качестве продавца, и в качестве покупателя. И мне знаком образ мыслей таких больших компаний. Также я знаю, что паранойю надо немного умерить, так как для многих больших компаний существует множество препятствий. Есть много вещей, которые они хотели бы сделать, но не могут (а также множество причин, мешающих выходу на новые рынки, таких как корпоративная культура, снижение доходов, поглощение уже существующих фирм и т. д.). Я варился во всем этом (проведя несколько лет в Motorola), и я наблюдал за этими ребятами, и я знаю, что можно немножко успокоить свою паранойю – у них хватает проблем», а это не так уж плохо (Сигизмунд, «Чемпионы Силиконовой долины», с. 124–125).

Преодолев естественный страх перед такими компаниями, Yahoo! смогла наладить с ними длительные и взаимовыгодные отношения, что помогло им быстро расширить ассортимент, открыть новые рынки при минимальном вложении средств, предоставить преимущества пользователям и быстро укрепить свои позиции в Интернете.

Небольшое отступление для читателя: если вы уже дочитали до этого места, вы знаете, что это – не разоблачительная книга. Да и зачем ей быть таковой – ведь основатели Yahoo! которые до сих пор работают в компании, довольно редко ошибались. Компания признается крупнейшим холдингом в любой работе, посвященной Интернету. Но мы можем сказать, что они до сих пор осторожны в общении с людьми – например, с нами. Мы несколько раз пытались связаться с компанией напрямую и через посредников, и никто не подтверждал получение ни наших электронных писем, ни голосовых сообщений. Сначала мы подумали, что это немного странно – ведь мы проводили интервью для многих изданий и вебсайтов. Как правило, большинство руководителей компаний и специалистов по маркетинговым связям готовы к сотрудничеству и общению с журналистами и писателями. Так что то, что никто из Yahoo! не ответил на наши звонки и электронные послания, немного сбивало с толку.

У писателей тоже бывает паранойя. Один из нас (не скажем кто) начал думать: конечно, они не отвечают, потому что мы не подходили к ним на выставке Internet World 2000 или потому что мы не из New York Times и не из CNBC. А может, потому, что наш издатель не такой крупный, или потому, что нас никогда не позовут на шоу Лари Кинга. Но это же не повод! Мы все-таки заслуживаем хотя бы отказа и объяснения причин. А на самом деле все просто: вы ни за что не сможете добиться ответа от важных людей из Силиконовой долины без рекомендации от кого-то, кого они знают. Они просто слишком заняты. Надо просто попытаться не делать это лично. («Пожалуй», – ответил самый подозрительный из нас.)

Конечно, акции Yahoo! понизились в цене. Но не так же, как у большинства других компаний в их отрасли. Yahoo! – одна из любимцев интернет-индустрии. А также – любимцы публики, так как Yahoo! продолжает превышать все прогнозы и повышать доходы с рекламы, что было проблематично для многих других порталов и сетевых компаний. Вот почему цены на акции понизились меньше чем на 50 %. У некоторых из их конкурентов второго эшелона цены упали больше чем на 90 %. Некоторые объединились (например, Lycos и Terra Networks). А некоторые вернулись к истокам и опять стали поисковыми системами (как AltaVista).

Понимая осторожность компании в некоторых стратегических вопросах, справедливости ради надо отметить, что благодаря духу равноправия, царящему в Интернете, Yahoo! вполне д оступна. Просто зайдя на , вы словно открываете для себя дверь в компанию. Эта дверь открыта для пользователей, инвесторов и даже для исследователей. Например, если вы собираетесь вложить средства в компанию, вы можете, несколько раз щелкнув по кнопке мыши, попасть на информационную страницу компании, а оттуда – на страницу «Отношения с инвесторами», где вы найдете ежегодные отчеты начиная с 1996 года. Также там есть данные Комиссии по ценным бумагам по всем акционерным компаниям, рубрика FAQ, отвечающая на такие острые вопросы, как «Зачем компания приобрела GeoCities и », и даже дающая объяснение основной причины покупки eGroups. Как сказал Майкл Кляйн, президент и исполнительный директор eGroups, «коллективный e-mail – одна из наиболее быстро растущих интернет-категорий, затрагивающая интересы практически всех обладателей электронного адреса. Приобретение нашей компании Yahoo! способствует выполнению нашей миссии – предоставить пользователям крупнейшую, удобнейшую и наиболее универсальную платформу коллективной электронной связи».

Также имеются ссылки на дополнительные данные Комиссии по ценным бумагам, пресс-релизы и личные электронные адреса для контакта с представителями компании, которые ответят всем желающим получить дополнительную информацию (мы этого не гарантируем).

Жизнь в стеклянном доме

Еще одно наблюдение: природа Интернета с ее механизмами слежения, картами сайтов и реакцией на запрос в реальном времени позволяет заглянуть внутрь Yahoo! так, как если бы компания находилась внутри стеклянного дома. Для пользователя все прозрачно. Сайт полностью доступен и представляет собой паутину ссылок, тем и подключений со всего мира. И это все изменяется, развивается и мутирует с огромной скоростью. Более того, одновременно с вами ту же диораму изучают миллионы других глаз. Вот еще одна причина бояться призрачных конкурентов – стратегия компании слишком прозрачна для их натренированных, немигающих глаз.

Продумывайте все публичные заявления

Говорят, что Кугл заявлял о том, что компания всегда четко сортировала информацию при общении с прессой, акционерами и аналитиками о том, как осуществляется руководство Yahoo!. Они не хотели бы выглядеть слишком великими и могущественными или излишне самоуверенными. Более того, они не хотели бы оказаться на виду и уж конечно не желали бы раскрывать карты конкурентам. Однако в «Чемпионах Силиконовой долины» он признается, что всегда хотел, чтобы Yahoo! стала «очень большой мультимедийной компанией».

13 июля 2000 года на веб-странице Interactive Investor компании Ziff Davis было объявлено (почти что в примечаниях к своему неизменно впечатляющему квартальному отчету о доходах за 2000 год), что Гарри Валенцуэлла уходит с поста исполнительного директора и его заменит Сьюзан Деккер, бывшая заведующая отделом исследований и разработок в Donaldson, Lufkin & Jenrette. Корреспондент Ziff Davis заметил, что, возможно, Валенцуэлла уходит в отставку из-за «утомленности постоянным занижением потенциала Yahoo!. В предыдущем квартале он заявлял, что необычайно высокая скорость роста компании „невыносима“» (ZD Interactive Investor, 13 июля 2000 года).

Как использовать страх

Итак, как справиться со страхом?

Сначала распознай его. Если не можешь распознать, создай его. И используй для достижения положительных результатов. Пример: Энди Гроув – мастер создавать страх для побуждения людей к действию, сказал Авраам Миллер, вице-президент Intel по деловому развитию, за «круглым столом» Fast Company в Теллуриде, штат Колорадо. Почему?

«Если вы честны перед самим собой, вы просто обязаны бояться. Главная разница здесь между личным страхом и корпоративным страхом. В нашей компании мы не хотим, чтобы люди боялись на личном уровне. Важно, чтобы люди знали, что они не одиноки. Но на корпоративном уровне мы напуганы до смерти. Страх – одна из наших главных мотиваций. Кстати, Энди Гроув – мастер создавать страх, когда мы становимся самодовольными. Если будет нужно, мы сами создадим себе врагов; однако мир и без того страшное место, так что для страха много настоящих причин».

Другой страх, который Yahoo! распознала, изучила и с которым успешно справилась, страх, заставлявший руководство компании ругаться про себя, – страх болезни под названием «язык без костей». Страх того, что кто-то проговорится на Уолл-Стрит или, хуже того, выдаст конкурентам стратегию. Любой неверный шаг может вызвать панику на Уолл-Стрит или преждевременно введет в курс дел какого-нибудь хищного конкурента.

Поэтому Yahoo! наняла Карен Андерсен, чей многолетний опыт работы в средствах массовой информации позволяет ей общаться с прессой, составлять великолепные речи для корпоративных менеджеров или даже при необходимости браться за руководство.

Постигай непостижимое

Фирмы разбиваются вдребезги, пытаясь отреагировать на быстрые перемены, а между тем в беду они попадают, только если ведут себя определенным образом. Как говорит Билл Костелло, президент компании Thinkorporated и автор книги «Куриные мозги: добейся того, что хочешь, при помощи ума», «успешные фирмы стремятся применять идеи, которые помогли им добиться успеха. Но в постоянно меняющемся мире идеи часто устаревают за одну ночь. То, что работало в прошлом, не обязательно будет работать в будущем ». Чтобы не отстать, вы должны «постоянно генерировать новые идеи, иначе вы просто утонете». Это справедливо и для General Motors, и для Билла Гейтса, который, возможно, самый преуспевающий бизнесмен на планете (по крайней мере, на данный момент). Хотя Гейтс – самый богатый и преуспевающий бизнесмен, он не смог предугадать появление Интернета. Сейчас он изо всех сил пытается догнать остальных. Сайт появился только в 2000 году. Если даже Билл Гейтс пропустил изменения, то вы и подавно можете их пропустить.

Сейчас Гейтса очень беспокоит будущее Microsoft. И он отошел от повседневных дел, чтобы сосредоточиться на стратегии. В своем недавнем интервью U. S. News& World Report он сказал: «Вытеснят ли нас с рынка завтра? Нет. Если говорить о ближайшем будущем, Microsoft – невероятно сильная компания. Но если взять ближайшие два-три года, то я не думаю, что кто-нибудь может с уверенностью заявить, что какая-то технологическая компания прочно держится на рынке. Ни Intel, ни Microsoft, ни Compaq, ни Dell, ни любой другой из сегодняшних лидеров» (The Futurist, 1 мая 1999 года).

Как реагировать на конкуренцию

Ну хорошо, ваши конкуренты реальны, и вы боитесь, что они могут атаковать. Вы боитесь, что ваши сотрудники от вас разбегутся. Что вы можете с этим поделать? Вот несколько предложений.

А. Вы маленькие. Они большие. Какое оружие вы можете использовать против крупных конкурентов?

 Будьте независимы. Пользуйтесь свободой принимать ответственные решения, не сдавая их на проверку. Независимость и широкие полномочия имеют огромный психологический вес для «электронного поколения».

 Будьте гибким. Сломайте общепринятые рамки рабочего дня. Если Бетти – «сова», пускай ее рабочий день начинается в 11 утра, а кончается в 7 вечера. Если Джо встает с петухами, пускай он работает с 7 до 15. Если люди сами назначают себе часы работы, они работают лучше и дольше и чувствуют себя счастливее на протяжении дня. Будьте лояльны к эксцентричным поступкам: например, приход на работу с домашними животными. Вот пример: недавний опрос более 6000 рабочих и служащих организацией Roper Strarch Research показал, что, «хотя хорошая зарплата важный фактор на сегодняшнем жестком рынке труда, главное – это гибкость, гибкость и еще раз гибкость. Работодатели должны понять, что сотрудники хотят регулировать конкурентоспособность фирм самостоятельно». Также «было обнаружено, что 51 % сотрудников предпочли бы остаться на теперешнем месте работы, если бы им был предоставлен гибкий рабочий график. Также 61 % скорее предпочли бы начальника, который относится с пониманием к необходимости уйти с рабочего места по личным причинам, чем того, кто помогал бы их профессиональному росту. И что самое удивительное, 51 % опрошенных предпочитают работу с гибким графиком работе с возможностью карьерного роста» (Roper Strarch Worldwide, 2000). Одна сообразительная компания недавно наняла персонал для выполнения домашних дел, на которые у сотрудников компании не хватало времени, – для походов в химчистку, прачечную и на почту.

 Увеличьте скорость принятия решений. В больших компаниях, где существуют традиции общих совещаний и коллективного руководства, на принятие решений могут уходить недели и месяцы, и иногда создается впечатление, что единственная цель этих мероприятий – лишний раз подумать. Скотт МакНили, исполнительный директор Sun Microsystems, выразил это так: «Один из главных недостатков руководителей – излишне долгое обдумывание вопросов. Лучшее решение – это правильное решение. Если потом пришло решение еще лучше, то оно – неправильное. Худшее решение – отсутствие решения» (Entrepreneur, август 2000 года)

 Подумайте о том, какую атмосферу вы создаете для людей. Конечно, талантливых людей мало, а количество рабочих мест в индустрии высоких технологий растет, поэтому текучесть кадров неизбежна. И кто-нибудь из сотрудников вашей компании обязательно будет принесен в жертву конкурентной борьбе. Поэтому внимательно следите за тем, чтобы ваши лучшие сотрудники были счастливы. Дело не только в деньгах, возможности долевого участия или других стимулах. Все это не удержит людей, если больше вам предложить нечего. Особенно если фонды компании в катастрофическом состоянии, как было во многих интернет-компаниях в 2000 году. (Заметьте – в больших компаниях. Возможно, самое время передумать и позвать обратно талантливого сотрудника, предложив ему акции компании.) Руководители должны постоянно думать о том, как улучшить рабочую атмосферу и воодушевить сотрудников. Двадцать пять лет назад мой приятель, специалист по франчайзингу в рекрутинговом агентстве, весьма преуспевал, а я только сводил концы с концами. Мы жили по соседству. Я заходил к нему и беседовал о причинах его успеха. Тэд был бухгалтером. Поэтому я решил, что он просто лучше меня разбирается в вопросах финансов и бухгалтерии. Оказывается, он нанял лучших людей, которые продвигали и продавали услуги агентства. А он бегал им за кофе и за обедом. Он сказал мне: «Тони, я делаю что могу для этих чудесных людей, потому что на них стоит мой бизнес. Я сделаю все, что в моих силах, чтобы облегчить их работу. Если я выскочу на улицу и по дороге прихвачу для них кофе с пирожным, чтобы скрасить их сидение за столами, то я с пользой проведу время. Я здесь для того, чтобы у них было все необходимое». (P. S. Тэд продолжал в том же духе и стал лидером франчайзингового бизнеса в нью-йоркском метро, а я закрыл свою фирму год спустя.) Это теперь называют «прислуживающий стиль руководства». Он используется для того, чтобы добиться безукоризненных результатов от людей, при других обстоятельствах не поднявшихся бы выше среднего уровня. Первым руководителем такого типа был Иисус Христос, согласно двум новым книгам на данную тему – «Руководство через Библию» Кена Блэнчарда, Билла Хайбелса и Фила Ходжеса (William Morrow& Co., 1999) и «Иисус и успех» Морриса (Broadman& Holman Publishers, 2000).

 Практикуйте всеобщее участие в производственном процессе. Многие люди, в особенности молодые, хотят иметь больший авторитет и полнее участвовать во всем, и их не устраивает, что процесс продвижения товара или услуги происходит без них. Итак, если ваш самый талантливый сотрудник – взломщик компьютерных программ, то постарайтесь представить, как он сможет проявить себя в другой области – в маркетинге или рекламе. Он, кстати, мог бы узнать о том, что в вашем товаре покупатели ценят больше всего и что поможет в продвижении товара к покупателю.

Б. Они маленькие, вы – большая, стабильная компания с известной торговой маркой. Какое оружие вы можете использовать против новичков и маленьких компаний?

Передовые крупные компании уже научились подражать маленьким. Они создают небольшие автономные отделения. В них лучшие сотрудники, независимо от возраста и служебного положения, имеют больше возможности заработать капитал. А в головном отделении отсутствие этих людей компенсируется повышением производительности. Также такие компании стараются, чтобы молодые сотрудники не теряли связи с крупным отделением и имели доступ к руководству – это все заставляет их чувствовать себя частью компании.

Большая компания может извлечь пользу из своего размера. Например, у них больше денег, поэтому они могут себе позволить дать 35-летнему сотруднику более высокую и высокооплачиваемую должность, чем небольшая компания. У крупных компаний также больше вакансий. Больше вакансий – значит, больше начальников. Поэтому в крупных компаниях больше возможностей для обучения (Fast Company, август 1998 года).

Почему у новичков есть преимущества

Не будет преувеличением сказать, что крупные компании в интернет-мире проигрывают. Новые компании появляются каждый день. Единственное, чем крупная компания может привлечь и удержать талантливых сотрудников, не будучи уничтоженной конкурентами, – образом мышления и действий, позаимствованным у небольших компаний. Для некоторых это может быть слишком поздно, однако для тех, кто ориентируется в ситуации, мы предлагаем обзор небольших и крупных компаний и перечень тактических преимуществ первых от Сета Година, автора журнала Fast Company и основателя Yoyodyne (приобретенной Yahoo! в 1998 году).

 Ассортимент. Он всегда был преимуществом крупных компаний. Преимущество исчезло, когда товары стали продаваться онлайн. Теперь в Сети можно найти полный ассортимент товаров в любое время. Так было нейтрализовано такое явление, как суперунивермаг, имевшее наивысшие доходы среди предприятий розничной торговли.

 Капитал. Средства для финансирования компаний раньше могли добыть только те, кто входил в некое подобие клуба, в котором все друг друга знают, а цена за вход напоминает номер телефона.

С появлением Интернета дверь на этом входе была снесена. В то же время объем спекулятивного капитала возрос до беспрецедентного уровня, а объем капитала, необходимого для финансирования интернет-бизнеса, упал.

 Признанность торговой марки. Была основным преимуществом – до Интернета. «Больше этого нет. По какой-то причине (я даже не делаю вид, что понимаю по какой) пользователи Сети не питают склонности к старым торговым маркам». Например, «компания Time Warner выбросила в Сеть все журналы, которыми владела, и все равно система Pathfinder не привлекла огромного количества пользователей. Yahoo! каждый день обгоняет по количеству посещений, хотя CNN постоянно, буквально круглые сутки, рекламирует свой сайт на самом крупном канале теленовостей».

 Отношение клиентов. Лидеры индустрии всегда могли рассчитывать на постоянных клиентов так же, как магазин может рассчитывать на людей, живущих по соседству. Приходится с грустью признать, что покупатель изменился и нельзя быть в точности уверенным в его приходе. Они с готовностью бросят вас ради «более дешевых, быстрых и вежливых онлайн-услуг». Справедливо это и для клиента в сделках типа business-to-business.

 Сотрудники. Работники могут достичь большего успеха в маленьких компаниях по двум причинам. Первая – возможность долевого участия. Крупные компании не могут предложить того, что предлагают небольшие. Поэтому крупные компании занимаются такими вещами, как распределение фондов и отслеживание акций для повышения дохода. В результате затраты на удержание персонала в крупных компаниях стремительно растут. (Дополнение: а реакцией, скорее всего, будет попытка вернуться к прежним ценам путем урезания цен. Это даст кратковременное улучшение, но в конечном счете компания понесет убытки.) Вторая причина – то, что США – страна свободного волеизъявления, и то, что благодаря развитию технологии все больше и больше граждан может работать из дома на дешевом компьютере с подключением к Интернету, голосовой почтой и копицентром неподалеку. Большие компании больше не контролируют наиболее талантливых людей. Такие люди просто хотят хорошо делать свою работу и просто увольняются по окончании проекта.

Подсказка для выживания: Ведите себя как маленькая фирма

Если все вышесказанное помогает вам миновать стадию паранойи и приводит напрямую к мерцательной аритмии, пусть вас успокоят заключительные слова Година:

«Даже если вы работаете на крупную компанию, еще может быть не поздно начать действовать как небольшая компания. У вас еще есть время осознать, что деньги, которые вы пересчитываете, исчезают, – и приложить все усилия, чтобы отойти от дел. А если вы работаете на крупную компанию, которая к вам не прислушивается, пора уходить. Поторопитесь! Выведите вашего бывшего работодателя из бизнеса, пока этого не сделал кто-нибудь другой».

Взгляд на будущее Интернета

Если Интернет и научил нас чему-то, то только тому, что будущее непредсказуемо.

По мере превращения Интернета в систему массового рынка все интенсивнее растет конкуренция. Джерри Янг говорит: «Интернет заставляет вас постоянно меняться». В такой напряженной деловой атмосфере бизнес-планы устаревают с ужасающей быстротой. Думайте по-крупному, двигайтесь быстрее. Когда писалась эта книга, появление мобильного доступа в Сеть и карманных интернет-устройств заставило интернет-компании, такие как Yahoo! пересмотреть некоторые особенности своих услуг и найти новые способы удержать их на рынке.

Сета Година однажды попросили запланировать на ближайшие три месяца интервью с большой компанией, в котором обсудить ближайшее будущее Сети. Пока большие компании усиленно создают разные комитеты, собирают и обрабатывают данные, чтобы принять какие-то решения, вы можете экспериментировать, пробовать вводить новшества, бросать то, что уже не актуально, и основывать новые фирмы.

Прежде чем взглянуть на будущее, стоит отметить несколько недавних фактов, говорящих о том, как радикально изменился традиционный бизнес. В начале ХХ века на деловой арене начали доминировать автомобильные и нефтяные компании. К 1993 году GE обогнала Exxon и стала самой дорогой компанией в мире. Товары массового потребления опережали промышленную продукцию на рынке. В 1998 году Microsoft обогнал GE в цене. То есть компьютеры вытеснили товары массового потребления. В 2000 году самой дорогой компанией стала Cisco. Интернет вытеснил компьютеры. В ХХ веке тенденция, доминировавшая на рынке около 70 лет, сменилась тенденцией, доминировавшей 7 лет, а затем появилась новая тенденция, продержавшаяся пока 2 года.

Почему большие компании должны быть параноиками, а предприниматели – честными?

 Страх неудачи. В больших компаниях принято избегать рискованных шагов. «Если большие мальчики в ABC, CBS или NBC сделают большую ошибку, все это заметят. Вот что надо понять вам, крупным фирмам: ПАРНИ, КОТОРЫЕ ОХОТЯТСЯ ЗА ВАМИ, ПРОСТО САМОУБИЙЦЫ, и даже не представляют, кого они могут утянуть за собой».

 Мелкие покупатели для вас – большая добыча. «Клиенты, которым не уделили время ни Cisco Systems, ни AT&T, ни McKinsey& Co., для вас – выигрышная партия. Фокусируясь на маленьких фирмах и малых возможностях – а и те и другие очень быстро растут, – вы сможете проскочить вперед между большими конкурентами».

 Вы – президент компании. ВЫ должны больше времени уделять клиентам и ценить их выше, чем это делают большие компании.

 Ускорение исследований и разработок. «Интернет движется слишком быстро, и совещания и исследования, на которых настаивают большие компании, за ним не поспевают. Вы будете быстро думать и действовать, а они все будут размышлять о том, кому уделить несколько минут их драгоценного времени».

 Клиенты любят обездоленных. «Клиенты знают, что вы будете стараться немного сильнее, работать немного дольше и ценить их немного больше. К вам будут лучше относиться, и никто не захочет иметь дело с большой самодовольной компанией, если есть такая альтернатива».

 Низкие накладные расходы. Большие компании просто не могут жить с малыми накладными расходами или вообще без них.

 Принятие решений. Ну что можно здесь сказать? Большие компании каждый день теряют людей, которые будто в яму проваливаются. И тут-то расцветают пышным цветом небольшие фирмы с их утонченными внутренними процессами.

 Время. Так как вы – маленькая фирма, вы должны рассчитывать свое время исходя из наиболее важных вещей – ведь вас не будут отвлекать совещания и заседания, проводимые в больших компаниях для оптимизации процесса принятия решений, и поэтому у вас дела пойдут быстрее.

Что дальше?

Вообще-то на эту тему даже специалисты не высказываются определенно. И понятно почему.

Однако ясно одно: завтра все будет по-другому. А теперь завтра приходит быстрее, чем раньше. Главная тенденция сегодняшнего дня – это карманные устройства с выходом в Интернет в любое время и в любом месте. Другая тенденция – слияние и создание «Сети сетей», поставляющей информацию и стратегические знания для всех и каждого, везде и всегда.

Как это будет происходить? Частично – путем создания мощных карманных компьютеров со встроенной памятью и универсальным программотехническим комплексом, позволяющим всем переносным компьютерам или другим подобным устройствам, независимо от марки и назначения, прочно объединяться в единую сеть. А частично – через устройства, которые еще никто не изобрел. Что бы ни появилось и куда бы нас ни завели тенденции и технологии, Yahoo! похоже, всегда будет в курсе дела.

Будущее Yahoo!

Совсем недавно компания пробилась на рынок услуг типа business-to-business. Это произошло в 2000 году. Yahoo! объявила о своих планах в один день с America Online – типичный пример того, как конкуренты идут голова в голову.

Существуют ли для Yahoo! пределы возможного? С точки зрения инвесторов – практически нет. Yahoo! эволюционировала из иерархического справочника для сетевой поисковой системы в мультимедийную интернет-компанию и на всем протяжении своей истории предлагала что-то новое – сетевые развлечения, e-mail, торговые услуги, сетевую коммерцию и, наконец, услуги business-to-business. Она будет продолжать работать изо всех сил, что бы завтрашний день ей ни принес. Как недавно сказал в интервью Dallas Morning News Джеффри Маллет, президент и руководитель административной службы Yahoo! о будущих инициативах, возникших на почве интеграции с , «кто-то сравнил нас с термитами. Вы нас не видите, а потом мы вдруг оказываемся на рынке».

В данный момент будущее Yahoo! абсолютно безоблачно. Motley Fool, ведущий сайт-инвестор в Интернете, перечислил пять причин того, что Yahoo! – одна из его фаворитов.

 Взрывной характер роста. Yahoo! все еще находится в фазе гиперроста, когда прибыль и доходы растут каждый год больше чем на 100 %. Рост числа покупателей, измеренный на основе ежедневных средних данных по количеству посещений вебстраниц, однократных посетителей и зарегистрированных пользователей, имеет такой же характер. Рост е-mail, голосовой связи, мультимедиа и мобильных систем только входит в эту фазу. Из основных 50 клиентов 29 – рекламодатели.

 Доминирующее положение. Компания продолжает укреплять свои позиции в качестве доминирующего портала Сети. Yahoo! занимает лидирующие позиции как в США, так и за их пределами.

 Активное движение денежной наличности. У Yahoo! чрезвычайно низкие капзатраты и исключительно высокая скорость движения денежной наличности. При таких условиях накопления компании будут продолжать быстрый рост.

 Безупречное претворение в жизнь бизнес-модели. «Постоянно растущая цена торговой марки Yahoo! и тесные взаимоотношения компании с клиентами могут придать Yahoo! наибольшую в мире опционную ценность». У компании огромные возможности для всесветного распространения. Уже создано 23-е в мире владение Yahoo! – Yahoo! India, где к 2003 году планируется увеличить количество пользователей до 11 миллионов. Yahoo! Japan уже находится на этапе гиперроста. А 40 % притока капиталовложений приходит в компанию из иностранных источников. Она продолжает расширение своей мобильной сети и сотрудничает с новыми партнерами – AT&T Wireless, Taiwan Cellular, Sienmens, Telecom Italia Mobile, Virgin Mobile и другими. Плюс новые возможности в Yahoo! Messenger, Chat и Clubs. Плюс новые услуги, например Yahoo! Player, онлайн-провайдер цифровой музыки и фильмов. Плюс новая инициатива в области business-to-business – Corporate Yahoo! – портал корпоративной информации на интерфейсе My Yahoo! который будет предоставляться корпоративным клиентам за ежегодные взносы. Плюс приобретение eGroups, добавившее 17 миллионов пользователей по всему миру и 8000 групп сообщений. Плюс совместные предприятия с Kmart () в потребительской сфере и совместный бесплатный интернет-сайт, где размещены ресурсы и услуги для Spiegel. А в качестве глазури на пироге есть еще:

 Определенность. Целеустремленное достижение четко определенных целей. (Отрывки из исследования Motley Fool, доклада по Yahoo! Зика Эштона, расположенного на www. /research, 26 июля 2000 года). Как говорит Джерри Янг: у вас всегда есть выбор. По-видимому, пурпурно-золотая армия никогда не зазнается. Энди Гроув может гордиться ими.

А вы еще не в Yahoo!?

Если нет, то, может быть, скоро будете.

Послесловие
История продолжается…

Сага о Yahoo! конечно, на этом не заканчивается. Интернет, в конце концов, только начал свое наступление на мировой рынок. Ведущие компании будут продолжать развиваться параллельно развитию технологий; остальные будут похоронены у дороги – появляются все новые и новые конкуренты.

Авторы этой книги старались держать руку на пульсе Yahoo! как можно дольше и были ограничены только сроками подачи текста в печать. Но, зная динамичную природу компании, о которой мы рассказали, – не говоря уже о мире интернет-бизнеса в целом, – мы можем поклясться, что уже сейчас, пока печаталась книга, появились новые стратегии и инициативы – даже несмотря на оперативную работу издательства.

Однако мы по-прежнему следим за компанией и ее развитием. Вот почему мы приглашаем вас, наблюдатели за Yahoo! на наши сайты, где вы найдет последние новости о компании и новшества, придуманные ее сотрудниками. Также мы организовали для вас дискуссионный стол онлайн, чтобы вы могли внести свои дополнения, вопросы и комментарии по книге, а также изложить ваши собственные мысли о будущем Yahoo! и руководящих принципах, сделавших Yahoo! лидером среди порталов и коммерческих сайтов.

Об авторах

Энтони Вламис – писатель, журналист и консультант с более чем двадцатилетним опытом менеджмента и издательской деятельности. Он автор книг «Webster' New World Office Professional's desk book» и «Smart Leadership», выпущенных Американской Ассоциацией Менеджмента.

Боб Смит – писатель и журналист с четырнадцатилетним стажем, специализировавшийся на освещении всемирных новостей. Он был первым вебмастером Американской Ассоциации Менеджмента в Нью-Йорк Сити. Также он занимался кадровыми вопросами в этой организации и продвижением на рынке продукции электронного формата. Основатель McFodden Communication, Смит возглавлял там отделы веб-менеджмента, продаж, маркетинга и производства. Он был главным редактором нескольких интернет-журналов.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8