Диплом на тему: Автоматизация ломбарда (стр. 2 )

3.  Отмеченные изменения стали причиной того, что доля операционной прибыли в выручки уменьшилась с 10.35% до 8.64%. Это, несомненно, свидетельствует о снижении эффективности операционной деятельности кампании.

4.  Окончательным итогом изменения структуры издержек предприятия является уменьшение доли чистой прибыли в выручке. В 2003 году она составила 5.68% против 6.46% в 2002 году.

Горизонтальный анализ отчета о прибыли.

Выводы, которые можно сделать на основании этих данных сводятся к следующему:

1.  Выручка предприятия увеличилась на 17.7%, в то же время доход возрос только на 6.88%. Такое нежелательное для кампании соотношение явилось следствием того, что более высокими темпами увеличивались затраты на прямые материальные затраты (на 24.39%) и производственные накладные издержки (на 28.18%).

2.  Операционная прибыль предприятия уменьшилась на 2.25%. Такое снижение операционной прибыли явилось следствием значительного (на 56.10%) увеличение административных издержек. Незначительное сокращение прочих затрат не смогло сбалансировать очень сильный рост административных издержек.

3.  Несмотря на отмеченные нежелательные темпы роста издержек предприятия, чистая прибыль предприятия осталась на том же уровне (незначительно увеличилась почти на 3%). Это стало возможным за счет уменьшения величины процентных платежей ( на Банковском» погасила часть банковских кредитов), а также за счет прибыли от неосновной деятельности (продажи активов и получения дивидендов от владения правами других предприятий

Горизонтальный анализ отчета о движении денег компании (4)

1.  Результирующий чистый денежный поток уменьшился на 70,789. Это снижение стало результатом снижения денежной результативности основной деятельности предприятия.

2.  Денежный поток от основной деятельности уменьшился на 45,889. В 2003 году он стал отрицательным. Это явилось прямым результатом следующего соотношения: суммарные денежные поступления от основной деятельности увеличились на 205,420, в то время как суммарные выплаты увеличились на 251,309.

3.  Главную роль в столь драматическом ухудшении способности компании генерировать денежные средства сыграло увеличение денежной оплаты операционных расходов. Компания не смогла компенсировать увеличение этих денежных выплат соответствующим увеличением поступления денег от процентов за предоставленные кредиты от залогов.

4.  Компания не смогла компенсировать уменьшение денежного потока от основной деятельности с помощью инвестиционной и финансовой деятельности. И та и другая оказались не эффективными в смысле денег: денежный поток от инвестиционной деятельности уменьшился на 2,900, а денежный поток от финансовой деятельности – на 22,000. Как видно из самого отчета о движении денег, компания компенсировала существенное снижение денежного потока деньгами, которые были выручены от продажи рыночных ценных бумаг.

Собственно, ничего очень трагического не произошло: рыночные ценные бумаги представляют собой некий резерв денежных средств, который призван компенсировать временную денежную не результативность предприятия. Такой резерв у предприятия был накоплен в результате его прошлой деятельности. И в 2003 году он сыграл свою роль. Теперь основной задачей компании является не допустить подобной ситуации в следующем году, так как сумма резерва существенно сократилась

Вертикальный анализ позволяет сделать вывод о структуре баланса и отчета о прибыли в текущем состоянии, а также проанализировать динамику этой структуры. Технология вертикального анализа состоит в том, что общую сумму активов предприятия (при анализе баланса) и выручку (при анализе отчета о прибыли) принимают за сто процентов, и каждую статью финансового отчета представляют в виде процентной доли от принятого базового значения.

Вертикальный анализ баланса на Банковском» позволяет сделать следующие выводы.

1.  Доля оборотных средств компании составляет приблизительно половину активов компании, причем с каждым годом она возрастает.

2.  Доля основных средств уменьшается, несмотря на приобретение нового оборудования.

3.  Доля краткосрочных задолженностей находится на уровне одной третьей от величины активов предприятия и не претерпевает существенных изменений.

4.  Доля долгосрочных задолженностей компании неизменно уменьшается и на конец 2003 года составляет 11.68%.

5.  Собственный капитал компании находится на уровне 50% от общей суммы его пассивов, что говорит о среднем уровне рискованности компании стать банкротом.

2.4 Выводы и рекомендации

На основе результатов вертикального анализа руководству предприятия можно сделать следующие рекомендации.

1.  Предприятию принять срочные меры по усилению контроля над издержками предприятия.

2.  Не допустить в следующем году снижения доли операционной прибыли в выручке. Добиться увеличения этого значения, хотя бы до уровня прошлого года.

3.  Более подробно проанализировать состав основных средств предприятия с целью принятия решения об их обновлении.

Результаты проведенного анализа позволяют руководству предприятия сделать следующие основополагающие рекомендации своему менеджменту.

1.  Улучшить взаимоотношение с поставщиками и потребителями с целью получения более льготного для себя соотношения дебиторской и кредиторской задолженности.

2.  Финансовому директору приложить максимум усилий для поиска выгодных источников краткосрочного финансирования, если не удастся добиться условий льготного кредитования со стороны поставщика.

Таким образом из проведенного нами анализа финансовой деятельности предприятия можно заключить, что на Банковском» необходимо принять ряд координальных мер по улучшению ситуации в кампании, а также для осмысления бизнес-процессов и оценки влияния тех или иных событий, которые включают взаимодействие процессов и потоков информации в организации. Неэффективная, высокозатратная или избыточная деятельность необходимо выявить и, следовательно, усовершенствовать, изменить или устранить в соответствии с общими целями организации. Внешние обстоятельства зачастую вынуждают вносить изменения в деятельность организации. Последствия этих изменений должны быть тщательно изучены и осмыслены перед тем, как система будет переделана с их учетом. Необходимо помочь активизироваться руководству на Банковском» на протяжении всего цикла, предоставив возможность оптимизировать бизнес-процесс, которого коснутся эти изменения, что и будет предложено нами в проектной части дипломной работы.

3 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

3.1 Анализ организационной структуры предприятия

Одной из важных задач по выводу предприятия из сложившейся ситуации является выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования, а также реализуемым стратегиям. Новая стратегия может повлечь за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, потребовать новых навыков и, если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и структурой управления приведет к проблемам реализации стратегии.

Организационная структура управления должна отвечать ряду определенных критериев, характеризующих ее оптимальность. К ним можно отнести:

-  наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта;

-  оптимальное число ступеней и звеньев;

-  четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;

-  отсутствие дублирования работ.

Разрабатываемая структура управления должна отвечать требованиям критериев оптимума и условиям, обеспечивающим ее самостоятельное существование и способность к дальнейшему развитию.

Организационная структура должна обладать и так называемой гомеостатичностью, т. е. способностью системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия [6]. Это свойство во временном аспекте является производным от стабильности и долговечности. Применительно к структуре управления эти понятия означают, прежде всего, обеспечение возможности ее непрерывного совершенствования [7].

Одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприятием не существует. Относительная эффективность того или иного типа структуры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями.

При разработке структуры управления важно исследовать специфику организационных связей и уже на базе этого вырабатывать рекомендации по созданию рациональной организационной структуры управления. Последняя должна отвечать целям стратегического развития предприятия и соответствовать технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и психологическим характеристикам производства.

Несмотря на постоянное совершенствование, по мнению руководства ломбарда, действующая организационная структура не соответствует главной цели предприятия – выходу из кризиса и снижает эффективность управления. В связи с этим возникла необходимость формирования новой организационной структуры управления на Банковском», для чего была разработана соответствующая программа исследования.

Программа исследования включала определение целей, описание объекта исследования, формулировку основной концепции, методов исследования

1. Цели исследования:

-  выявить и систематизировать основные недостатки системы управления на Банковском» относительно главных целей его деятельности;

-  определить основные направления дальнейшего детального анализа системы управления;

-  разработать предложения по совершенствованию существующей организационной структуры.

2. Объект исследования – система управления на Банковском» на трех уровнях, включая уровень среднего звена (подразделения), в том числе общая организационная структура, функциональное обеспечение управления, основные характеристики руководителей служб и подразделений, укрупненные взаимосвязи между группами подразделений системы управления.

3. Основная концепция исследования. Диагностика и анализ системы управления проводились при выполнении работ по реорганизации и совершенствованию управления ломбардом.

Методы исследования

Для сбора данных использовалось анкетирование. Были разработаны три анкеты. Первая из них имела целью получение информации о тех взаимосвязях в системе управления, которые в наибольшей степени отрицательно воздействуют на эффективность и качество управления, для последующего анализа, выявления причин их возникновения и способов устранения. С помощью второй анкеты была получена информация о недостатках в системе управления, как факторах, влияющих на конечные результаты работы на Банковском», и, прежде всего, на выполнение работ, качество исполнения услуг и прибыль. К числу таких недостатков следует отнести:

1.  Несвоевременность обеспечения работ, запаздывания, задержки или отсутствие необходимых средств, информации и т. п.

2.  Незавершенность, неподготовленность предоставляемых средств, информации, материалов, требующих исправлений, и т. п.

3.  Избыточность, в том числе выполнение ненужных работ, указаний, выполнение несвойственных функций.

Третья анкета позволила выяснить общее состояние настроения работников ломбарда.

По результатам проведенных исследований были сделаны следующие общие выводы:

1.  Главным источником недостатков в системе управления является руководство ООО. Наиболее существенными причинами в проявлении недостатков являются ошибки в организации экономической деятельности, в определении стратегии развития ломбарда, текущем планировании и оперативном учете, оценке обоснованности и принятия решений, а также в организации их исполнения. В несколько меньшей степени причинами являются действующая организационная структура и обеспечение управления.

2.  Важным источником недостатков в системе управления является группа исполнителей, непосредственно воздействующих на величины и распределение непроизводительных расходов и затрат. К ним относятся менеджер по снабжению, ответственный за планово-экономическую часть работ. Наиболее вероятными общими причинами отрицательных воздействий данных исполнителей на конечные результаты являются неупорядоченность структуры управления экономикой предприятия, неупорядоченность функциональных связей между производством и техническим обеспечением.

3.  Основные недостатки в работе производственных исполнителей обусловлены воздействием со стороны высшего руководства.

4.  Основными причинами недостатков, обусловленных управлением, являются следующие:

-  оплата и стимулирование труда;

-  информационное обеспечение процесса планирования данными о рынках, конкурентах, возможностях развития рынков сбыта;

-  трудовая дисциплина;

-  внутренняя организация и недостаточные деловые качества отдельных руководителей.

5.  В деятельности ломбарда не учитываются условия рыночной экономики:

-  отсутствует ориентация на потребителя услуг;

-  отсутствует информация о конкурентах;

-  нет мониторинга среды;

-  отсутствует межфункциональная начальная координация.

Существующая организационная структура совершенно не адаптирована к условиям рыночной экономики. В ломбарде не существует маркетинговых исследований, соответственно не занимаются исследованием рынка. В результате в целом не создается ценность производящих услуг, устраивающая потребителя. Показатели работы ломбарда ниже среднерыночных.

6. Существующая организационная структура не соответствует стратегическим целям ломбарда и реализуемой стратегии.

Проведенные исследования, выявившие очевидные недостатки, обусловленные действующей организационной структурой, дали основание для формирования нового исходного варианта структуры управления.

Стабильное финансовое положение предприятия во многом определяется правильностью выбранной стратегии развития предприятия. Отсюда, в структуру управления целесообразно ввести группу стратегического планирования, непосредственно подчинив ее генеральному директору. В состав группы должны войти специалисты по маркетингу, производству, персоналу и финансам. Для обеспечения информационной поддержки необходимо включить в структуру группы стратегического планирования информационно-вычислительный центр. Основной функцией такой группы будет являться анализ информации о состоянии рынка и внутреннего потенциала, разработка стратегических планов.

Для того чтобы организационная структура отвечала требованиям рынка, целесообразно включить в предлагаемый вариант должность заместителя генерального директора по маркетингу и подчинить ему отдел маркетинга, отдел снабжения, торгово-выставочный центр и художественную мастерскую.

Решением производственных проблем в предлагаемой структуре управления будет заниматься заместитель генерального директора по производству и его помощники – технический директор, отвечающий за подготовку производства, начальник отдела охраны труда и техники безопасности и начальник производства, которому подчиняются основные группы исполнителей.

Для решения вопросов, связанных с финансовой деятельностью предприятия, предлагается ввести в структуру управления должность заместителя генерального директора по финансовой деятельности и подчинить ему планово-экономический отдел, финансовый отдел и бухгалтерию.

Главным стратегическим ресурсом предприятия в настоящее время является персонал. Поэтому целесообразно ввести в структуру управления должность заместителя генерального директора по персоналу и подчинить ему отдел кадров и общий отдел.

3.2 Функциональная декомпозиция

Перед нами стоит задача предоставить руководителю предприятия предложения об изменении предприятия. В данном случае это пересмотр организационной структуры и внедрение информационной системы — все то, что должно резко повысить эффективность работы и помочь выжить в условиях нестабильного внешнего окружения. Целостную и достаточно подробную модель можно получить, пользуясь специальными методами структурного анализа, такими как IDEF

Построение модели начинается с описания функциональной модели системы в целом (контекст) (Рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Контекстная диаграмма на Банковском»

Рисунок 3.2 - Схема декомпозиции на примере на Банковском»

Полученная схема постепенно будет нами дополняться. На уровне контекстной схемы будут включены и учтены функции управляющего предприятием, на уровне первой декомпо­зиции — начальник отдела и так далее вплоть до рядового исполнителя. Таким образом, в результате получим модель, адекватной системе и позволяющая наглядно представить существующие недостатки, внести коррективы и усовершенствования в бизнес - процессы, провести анализ стоимости производства и т. д. Подобная модель сможет послужить нам основой для создания информационной системы.

В данном случае используется три методологии — IDEF0, DFD и 1DEF3, позволяющие оценить с разных сторон на деятель­ность предприятия

Нами была использована модель IDEF0 - это функциональная модель, предназначенная для описания бизнес - процессов на предприятии. Она позволила понять, какие объекты или информация служат сырьем для процессов, какие результаты производят работы, что является управляющими факторами и какие ресурсы для этого необходимы (Рисунок 3.1 и 3.2).

DFD (Data flow dia­gramming) переводится на русский как “схемы потоков данных”. С их помощью описываются документооборот и обработка информации [9]. Подобно IDEF0, DFD представляет смоделированную систему как сеть связанных между собой работ. DFD можно использовать как дополнение к модели IDEF0, когда требуется более наглядное отображение текущих операций документооборота, описания функций обработки информации, документов, объектов, а также сотрудников, которые участвуют в обработке информационных потоков. Синтаксис DFD, помимо работ и стрелок, включает дополнительно два типа объектов.

 Первый, внешняя сущность, служит для отображения внешних по отношению к проектируемой системе объектов. Это может быть клиент, справочник и т. п. Второй, хранилище данных, — это “склад” информационных объектов. Им может быть база данных, файл или архив бумажных документов. Хранилище данных как бы “замораживает” данные, позволяя отобразить отсрочку в передаче объектов и информации от одной работы к другой. Причем элементы для описания источников, приемников и хранилищ данных позволяют более эффективно и наглядно представить процесс документооборота.

Рисунок 3.3 - Схема DFD применительно к на Банковском»

Для описания логики взаимодействия информационных потоков более подходит IDEF3. Иногда ее называют workflow diagramming — моделирование с использованием графического описания информационных потоков, взаимоотношений между процессами обработки информации и объектами, являющимися частью этих процессов. У IDEF3 имеется специфический элемент — перекресток. Им описывают последовательность выполнения работ, очередность их запуска и завершения. С помощью workflow-схем можно моделировать сценарии действий сотрудников организации, например порядок обработки заказа, на которые необходимо реагировать за конечное время. Каждый сценарий сопровождается описанием процесса и может быть использован для документирования любой функции, моделируемой на схеме IDEF0.

3.3 Рекомендуемая организационная структура предприятия

Разумно созданная структура системы управления в значи­тельной мере определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы [10]. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, суще­ственно влияет на формы и организацию планирования, оператив­ного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы. Структура влияет и на технологию управ­ления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстанов­ке кадров [11].

Предлагаемый вариант организационной структуры на Банковском», в котором сделана попытка устранить недостатки, выявленные в результате исследования, представлен на рисунке 3.4.

Оптимальной организационной структурой является та, которая дает необходимые результаты самым экономичным путем [12].

В предлагаемой схеме организационной структуры на Банковском» определено вертикальное направление полномочий, процесс принятия решений распространяется на все уровни руководства. Таким образом, при разработке структуры полностью соблюден принцип централизованного стратегического планирования и контроля, а также выполнения некоторых других функций, касающихся всего комбината, наряду с децентрализованным оперативным контролем и полным учетом деятельности.

Рисунок 3.4 - Предлагаемая схема организационной структуры на Банковском»

Эта структура наиболее эффективным образом сочетает преимущества линейной и функциональной структур управления, которую на наш взгляд можно предложить на Банковском».

После установления предпочтительной структуры управления фирмой стоит задача "наполнения" этой иерархической структуры блоками, ответственными за выполнения конкретных функций управления. Взаимодействие последних и должно обеспечить выполнение задач управления фирмой.

Единицей оргструктуры может являться структурный модуль. Основные требования к нему:

-  выполнение определенной цели;

-  совместимость с другими составными частями;

-  возможность использования в разных сочетаниях.

Моделирование взаимодействия структурных модулей предусматривает три среза:

-  по разнообразию результатов (промежуточный, замыкающий, исходный);

-  по видам деятельности (реконструкция функции, выбор режима, защита режима);

-  по элементам функционирования системы (вход, выход, процессор).

В результате получается некоторая структурная решетка размерностью , каждый узел которой - совмещение определенного вида деятельности, типы результата и элементы функционирования системы

В зависимости от вида деятельности решения и управление в процессе их реализации связаны с:

-  реконструкцией функции (инновационная деятельность);

-  с выбором режима (инфраструктурная деятельность);

-  с защитой выбранного режима (эксплуатационная деятельность).

Соответственно деятельность может быть связана с промежуточными полезными результатами, инфраструктурная деятельность - со всеми видами результатов, а эксплуатационная деятельность только с исходными и замыкающими полезными результатами. В структурных модулях и системе можно выделить два типа входов - материальный и информационный и один тип выхода.

Группы структурных модулей, объединенных сильной зависимостью от одного фактора, составляют пять структурных блоков

У1 - привязка ограничений внешней инфраструктуры к условиям деятельности фирмы;

У2 - реализация услуг;

У3 - синтез услуг;

У4 - обеспечение процесса создания услуг;

Z - общее руководство фирмой.

На основе структурных модулей можно построить контуры принятия решений для деятельности фирмы [13]. В такой контур представлен на

рисунке 3.5.

Рисунок 3.5 - Контур принятия решения

Эта схема отражает организационно-экономические условия преобразования ресурсов в полезные результаты. Контур принятия решений позволит выделить в каждом блоке базовой структуры классы непересекающихся решений и на этой основе установить группы подразделений, их взаимосвязь и подчиненность, полномочия и области ответственности.

Следующая задача это установление области ответственности каждого структурного модуля и характера принимаемых им решений (типа деятельности). Устанавливая в контуре решений направления и содержание взаимодействия блоков на каждой фазе принятия решения, можно выделить внутри каждого блока структурные модули по признакам законченности фазы формирования полезного результата и однородности принимаемых решений

(таблица 3.1).

Таким образом, в блоке У1 выделяются две группы структурных модулей: первая (У11, У12, У13) - привязки при планировании деятельности фирмы ограничений на деятельность блоков У2 и У4 в форме плановых заданий для них, вторая группа (У14, У15) на фазе выполнения плана компенсирует возможные изменения внутренней и внешней среды.

В блоке У2 - три типа структурных модулей по назначению услуг.

Таблица 3.1 - Соответствие структурных блоков и характера решений

В блоке У3 выделено две группы модулей: (У31, У32, У33) - формирование услуг и их техническое и организационное обеспечение, (У34) - изменение услуг и их ресурсного обеспечения (например, кредиты банка).

В блоке У4 выделены три типа структурных модулей. На стадии планирования и координации модули У41, У42, У43 отвечают за распределение входных потоков, а на стадии выполнения плана резервируют услуги и оснащение, необходимые для функционирования системы.

Таблица 4.2 - Результаты swot-анализа

Таким образом, из проведенного анализа можно сделать заключение что в на Банковском» не хватает автоматизации производственного процесса, что может привести к потере клиента, а следовательно к снижению рентабельности данной организации.

4.2 Руководство программиста Должно быть: Разработка программного продукта!!!

Сегодня на предприятиях доминирует применение структурного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью.

Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, группам и т. п.), а их взаимодействие – через должностных лиц (начальников отделов, групп) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

-  разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементами организационной структуры;

-  отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий;

-  отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);

-  отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

-  высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;

-  неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем.

Процессный подход подводит к необходимости перехода на, так называемое, «тощее производство» или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production) [16]. Основными чертами такой реорганизации являются:

-  широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

-  сокращение количества уровней принятия решения;

-  сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

-  повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

-  автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги [17].

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Бизнес-процесс – это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга [18]. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия. Каждый бизнес-процесс имеет свои границы и определенные роли (рисунок 4.1).

Рисунок 4.1 – Модель бизнес-процессов

На рисунке 4.1 представлены следующие типы клиентов бизнес-процесса:

-  Первичные клиенты - получают первичный выход.

-  Вторичные клиенты - находятся вне процесса и получают вторичные выходы.

-  Косвенные клиенты - следующие в цепочке после первичного клиента.

-  Внешние клиенты – находятся вне предприятия

-  Внешние косвенные клиенты - это потребители.

-   

«Дерево целей», «дерево функций», «дерево показателей»

В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае она имеет иерархический вид («дерево целей»), и каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.

В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия. На рисунке 4.2 представлен пример «дерева функций» предлагаемый для на Банковском».

Рисунок 4.2 - Дерево функций

Перевернуть текст на рисунке в горизонтальное положение.

Таким образом, «дерево функций» представляет собой функциональное отражение реализации «дерева целей» предприятия.

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить «дерево показателей» [19].

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, Владельцы бизнес-процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

-  количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

-  количество потребителей продукции;

-  количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

-  стоимость издержек производства продукции;

-  длительность выполнения типовых операций;

-  капиталовложения в производство продукции.

Типовой план внедрения

4.3 Руководство пользователя

Минимальные требования для ПК "Ломбард":

Операционная система Windows 95/98/ME/NT/2000/XP/2003

Процессор - согласно минимальным требованиям операционной системы.

RAM - согласно минимальным требованиям операционной системы

Video 512KB\800х600\16 Colors

Свободное дисковое пространство 80 MB

Принтер может быть любым поддерживающим графический режим.

Однако следует отметить, что работать все будет достаточно медленно.

Рекомендуемые требования для ПК "Ломбард":

Операционная система Windows 98 и выше

Процессор от Intel Pentium III 650 MHz и выше

RAM 128MB и выше

Video 4MB\800x600\256 и выше

Свободное дисковое пространство 120 MB и выше

Лазерный принтер любого производителя

Такая конфигурация вкупе со скоростью набора оператора позволяет оформить залоговый билет в течение 1-1,5 минут.

Программа автоматизирует работу с клиентами по приему залогов, выдаче и возврату кредитов под залог ювелирных изделий и вещей, проведению публичных торгов. Обеспечивает материальный учет и оперативный анализ. Состоит из трех модулей:

-  Основной модуль

-  Модуль по публичным торгам

-  Модуль оперативного анализа

Имеется около 50 форм документов и отчетов. Более 90 параметров позволяют гибко настраивать работу программы. Справочники ускоряют ввод данных и снижают количество ошибок.

Производится передача данных по кассовым документам и итоговым за день бухгалтерским операциям.

Рисунок 4.3 - Общая схема по работе ломбарда

Прием залогов и выдача кредита – оценка залогов (ювелирных изделий или вещей), оформление документов и выдача кредита.

Документы:

-  Залоговый билет и его копия

-  Опись залогов

-  Договор и его копия, если установлена соответствующая опция в параметрах приложения

-  Кассовые ордера по выдаче кредита

1.  Возврат кредита и залогов – расчет процентов по сроку кредита, получение суммы кредита и процентов, возврат залогов

Документы:

-  Кассовые ордера по возврату кредита

2.  Перезалог – возврат процентов по кредиту и оформление нового кредита по залогу.

Вариант: частичный перезалог – возврат процентов по кредиту, получение части суммы кредита по выкупаемым залогам и их возврат, оформление нового кредита по оставшимся залогам.

Документы по возврату кредита и созданию нового кредита.

3.  Публичные торги по не выкупленным залогам – отбор залогов после окончания срока их хранения и их подготовка к торгам, извещение залогодателей по почте о выставлении их залогов на публичные торги и нотариальное заверение исполнительных надписей на залоговых билетах

Документы:

-  Калькуляция затрат

-  Письма залогодателям

-  Реестр почтовых отправлений

-  Справка по залоговым билетам, снятым на торги

-  Исполнительные надписи на залоговых билетах

-  Перечень предметов торгов

-  Акт передачи залогов – если торги происходят в другом месте, например в комиссионном магазине

4.  Продажа с торгов за наличный расчет

Документы:

-  Ведомость выкупленных лотов

-  Ведомость не выкупленных лотов

-  Опись проданных залогов

-  Справка по реализации за наличный расчет

-  Акт проведения торгов

5.  Перевод с торгов в собственность – залоги, которые выходили на торги более двух раз могут быть переведены в собственность предприятия.

Документы:

-  Справка по переводу в собственность

-  Накладная по переводу в собственность

-  Акт перевода в собственность

Ежедневные отчеты:

-  Опись принятых изделий и выданных кредитов

-  Опись принятых вещей и выданных кредитов

-  Опись выданных изделий и возвращенных кредитов

-  Опись выданных вещей и возвращенных кредитов

-  Справка о выдаче и возврате в один день кредитов

-  Отчет о движении изделий

-  Отчет о движении вещей

-  Кассовый отчет

-  Отчет о движении денежных средств

Также имеется инвентаризационная опись по ювелирным изделиям и вещам. Отдельно ведется инвентаризация залогов, выставленных на публичные торги.

Имеется несколько дополнительных отчетов для различного представления данных.

В приложении «Ломбард», вкладке «Кредиты» (рисунок А.2) производятся операции по выдаче и возврате кредита, перезалоге – блоки 1, 2 и 3 на общей схеме работы ломбарда (рисунок 4.3).

Остальные вкладки обеспечивают настройку программы и доступ к сервисным функциям:

1.  «Данные» – позволяют просмотреть данные по ломбарду в различных аспектах и за нужный период времени: кредиты, залоги, касса и остатки

2.  «Залогодатели» - реестр залогодателей

3.  «Справочник залогов» - список видов залогов по ювелирным изделиям и вещам

4.  «Настройка» - определяет цены по пробам металла и стоимость услуг

5.  Адреса – иерархический справочник территорий: страны, регионы, районы, города, населенные пункты и улицы

В приложении «Публичные торги» в главной форме показываются список проведенных торгов и список лотов по выбранным торгам. Также имеется ряд командных кнопок для вызова функций:

1.  создание новых торгов

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6