Социальная кооперация в Беларуси: анализ отдельного случая

(на примере ЧУП «Дорога в жизнь» г. Столин)

Социальные кооперативы – это хороший инструмент решения проблем интеграции социально-исключенных и стигматизированных групп населения (людей с ограниченными физическими возможностями, людей живущих с ВИЧ, бедными, социальными маргинальными группами и т. д.). И было бы еще лучше, если бы это понимали все участники такой сложно организованной деятельности как социальная кооперация. Государство с пониманием относилось бы к социально-ориентированному бизнесу, предоставляя соответствующие льготы, бизнес был бы социально ответственным, а потенциальные работники социальных предприятий, стремились бы зарабатывать деньги собственным трудом, и не быть иждивенцами. Но в актуальной ситуации нашей страны все далеко не так, скорее наоборот. Создание социального предприятия в Беларуси – это благородный, но очень и очень сложный путь. На основе анализа конкретного случая - создания и работы социального предприятия в г. Столин - мы постарается продемонстрировать те реальные условия, в которых существуют такие предприятия, а также оценить реальный масштаб затрат труда, времени, инвестиций и других ресурсов, необходимых для запуска рабочей модели социального кооператива.

I. Общая структура (модель) беларусского социального предприятия

Основная проблема социального предпринимательства как такового состоит в более высоких издержках и, соответственно, меньшей прибыльности, в сравнении с конкурентами. Так из-за специфических особенностей рабочей силы требуются дополнительные вложения в организацию рабочего места, зачастую необходим сокращенный режим рабочего времени, работник социального предприятия не всегда способен выполнять среднюю по отрасли норму труда. Для того, чтобы предприятие могло выжить в конкурентной среде рыночной экономики, эти дополнительные издержки должны быть как-то компенсированы. Как правило, в большинстве европейских стран компенсация предоставляется государством в виде разного рода льгот (налоговых льгот, сниженных арендных платежей и т. д.) для таких предприятий. Иной формой компенсации может быть предоставление прямых субсидий государством или негосударственными структурами (специализированными фондами, благотворительными организациями, бизнесом).

Общая ситуация в Беларуси состоит в том, что государство не заинтересовано в развитии малых и средних предприятий в принципе[1]. В стране существуют довольно сложные процедуры налогового учета, сертификации, лицензирования, непростые условия для общей деятельности малых и средних предприятий, индивидуальных предпринимателей. Добавив сюда излишнюю бюрократизацию, высокий уровень коррупции мы получим далеко не полную, но весьма выразительную картину бизнес-климата в Беларуси. Большинство предприятий озабочены проблемами выживания, и не приходиться говорить о том, чтобы такие предприятия становились опорой для социальных предприятий. Да и сама форма малого предприятия – это далеко не легкий путь для становления и развития социального предприятия. Крупные предприятия, как правило, государственные или контролируемые государством, в большинстве случаев также не обременяют себя вопросами социальной ответственности.

В такой ситуации практически единственным источником получения средств для компенсации дополнительных издержек социального предприятия становятся социальные фонды, благотворительные организации, организации гражданского общества. Таких организаций, обладающих достаточными ресурсами для оказания помощи социальным кооперативам, в Беларуси просто нет. Но они есть за рубежом. Именно поэтому большинство актуально существующих социальных кооперативов в стране представляют собой общественные организации, предпринимающие более или менее успешные попытки создания рабочих мест для социально проблемных групп населения. Форма общественной организации дает возможность привлекать средства западных фондов и организаций (гранты) для трудоустройства, обучения рабочих, обустройства рабочих мест или под закупку основных средств производства. Как правило, для негосударственных организаций и частных инициатив, грантовые средства являются единственным источником косвенных инвестиций в социальное предпринимательство.

Общественная организация, некая форма трудового кооператива (юридически самостоятельного или «под крышей» общественной организации), и средства западных фондов или организаций – вот базовые элементы модели социального предприятия в Беларуси. Она далека от западноевропейских аналогов, не похожа на красивые идеальные формы из учебников, но обладает тем исключительным достоинством, что способна к выживанию в сложнейших беларусских условиях.

II. Как начать или проблема инвестиций?

Начало работы социального предприятия сопряжено с целым рядом трудностей. Помимо идеи и желания начать работу, необходимо изыскать средства как на решение банальных материальных вопросов аренды помещения, закупки оборудования, так и подобрать и обучить персонал, наладить менеджмент и маркетинг предприятия. Без предварительной, и иногда довольно длительной работы, начать предприятие довольно сложно, если вообще возможно.

Предыстория социального кооператива в г. Столине – это создание и деятельность районной организации общественного объединения «Белорусская ассоциация помощи детям-инвалидам и молодым инвалидам» (ОО БелАПДИ и МИ). Активный руководитель столинского отделения - Мальвина Кузьминична Выдрицкая - смогла наладить взаимодействие с родителями и молодыми людьми с ограниченными возможностями в городе и в районе. Было создано 14 первичных региональных подразделений, возникла обширная сеть контактов, которая и стала основой сети распространения продукции будущего социального предприятия. Ежегодный благотворительный марафон, проводимый организацией, позволял собирать дополнительные средства для деятельности организации. Помимо этого, марафон стал позитивным вдохновляющим примером и для членов организации, и для местного населения столинщины.

Без этой подготовки (пусть не специальной, но все же) создание в 2002 году социального кооператива по пошиву белья и спецодежды вряд ли было бы реальным (с 2006 ЧУП «Дорога в жизнь»). В расчетах и бизнес-планах вся эта работа оказывается за рамками внимания. Это не верно. Понять механизм создания работающего социального предприятия без предварительных инвестиций в социальный капитал, организационные связи, налаживание финансовых потоков невозможно. Становление же непосредственно предприятия требует еще больших вложений. Значительное количество средств на начальном этапе требуют вложения в инфраструктуру и основные средства предприятия.

Столинскому НГО удалось получить помещение в аренду под организацию рабочих мест. Причем, сама процедура получения помещения это отдельная и сложная процедура. Независимые общественные организации отнюдь не пользуются доверием местных органов власти, поэтому за каждое необходимое им решение приходиться бороться. Под кооператив исполнительным комитетом было выделено отдельно стоящее здание, но получить помещение еще не значит иметь возможность работать. Полуразрушенное здание приходиться приводить в соответствие с нормами пожарной, санитарной, трудовой и прочей безопастности, а это вложения, иногда не малые. В Столине удалось добиться, чтобы арендная плата была списана на затраты по ремонту здания, однако рассчитывать на такие решения в иных случаях не приходиться. Итак, только в связи с расходами на помещение для организации социального предприятия требуется привлечение от 2000 до 4000 тысяч у. е. и от 3 до 6 месяцев различных согласовательных процедур, а также время на производство ремонта.

Следующий этап – приобретение оборудования и обустройство рабочих мест. Создание 10-ти рабочих мест швейного предприятия потребовало около 5 000 у. е. Оборудование, естественно, подержанное, т. к. новые машины слишком дороги. Примем во внимание и затраты времени и средств на поиск, доставку, монтаж оборудования и мы получим приблизительное представление об этом этапе. Инвестиции в инфраструктуру и оборудование – это в основном средства грантов западных фондов, или помощь социальных организаций Западной Европы, привлечение каких-либо средств внутри страны проблематично, а в достаточном объеме в нынешней ситуации практически невозможно.

Значительным успехом в становлении предприятия в Столине стала организация обучения потенциальных работников на базе отдела швейного производства ПТУ и за счет средств центра занятости. И вновь мы имеем дело не столько с закономерным, сколько со случайным течением событий. Организация обучения - это результат счастливой встречи инициатора создания кооператива Мальвины Кузьминичны с центральным (республиканским) руководством службы занятости, которой могло бы и не случиться. Обучение группы из 10-ти человек заняло около 6 месяцев и не потребовало вложений. Естественно, что эти затраты времени и средств должны быть учтены при попытках перенесения столинского опыта в другие ситуации.

Проблема оборотных средств в начале работы была решена при помощи службы занятости, которая на первых порах обеспечила заработную плату работников и закупку материалов. По условиям соглашения с центром занятости готовую продукцию отдавали больницам бесплатно, но продолжение работы требовало пополнения оборотных средств. Приходилось выполнять сторонние заказы («крутиться», «шить налево»), налаживать сбыт. Предприятие уже становилось на ноги, но введение декретом Президента дискриминационных в отношении общественных объединений норм законодательства вынудили приостановить деятельность. Общественным объединениям было запрещено ведение коммерческой деятельности, что потребовало перерегистрации предприятия в новой организационно-правовой форме. Результат – потеря года работы, за год вынужденного простоя накапливаются долги по аренде, содержанию здания и т. п.

Такого рода риски, связанные с нестабильным законодательством, риском репрессивных действий государства в отношении независимых структур, самодурство местного начальства и т. п. нередки в практике беларусского бизнеса. Предусмотреть их заранее не возможно и необходимо прибегать к какой-то форме страхования рисков. Например, через создание специального резервного фонда. Средства в такой фонд могут аккумулироваться за счет прибыли, однако для социальных предприятий само получение прибыли вопрос сложный, не говоря уже про избыточность средств. А кто оплатит издержки таких внешних рисков?

Итак, просто запуск предприятия займет у нас от 2 до 3 лет напряженной работы, без всяких гарантий того, что оно заработает. При этом объем первоначальных инвестиций будет равен тысячам условных единиц.

В заключение приведем таблицу необходимых работ и затрат на создание социального кооператива:

III. Проблемы выживания

Создать предприятие и начать работать это меньше, чем половина дела. Нужно выйти на минимальную устойчивость работы, т. е. обеспечить возобновление оборотных средств, найти клиентуру и заказчика, организовать рабочий процесс, выйти на стабильную выплату зарплаты, своевременную уплату налогов и сборов и многое другое. Что это значит для малого социального предприятия ЧУП «Дорого в жизнь»? Взглянем изнутри:

Общие сведения о предприятии: всего работников - 21 человек. Из них 4 человека административного персона (руководитель, начальник сбыта, начальник производства, бухгалтер), 10 рабочих (швей), 7 человек продавцов. 70% всех сотрудников – это люди с ограниченными физическими возможностями. Один швейный цех на 10 машин. Выпускаемая продукция: постельное бельё, спецодежда (рабочая спецодежда (халаты, рукавицы и т. п.), спецодежда под заказ).

Доходы. Структура продаж предприятия имеет сезонный характер: летом продажи выше, зимой ниже. Среднемесячная выручка зимой составляет 2-3 миллиона беларусских рублей, летом - 6-9 миллионов. Плана по выпуску продукции нет, все определяется ситуативным наличием заказчика, оборотных средств, материалов на складе.

Сбыт (его объем, регулярность) зависит от наличия относительно крупных заказов. Эти заказы могут быть обеспечены государственными учреждениями: больницами, детскими садами и т. п. Кроме этого, заказчики на спецодежду ищутся среди отраслевых предприятий (строительных, сельскохозяйственных и т. п.). Поиск заказчика дело довольно трудоемкое, поскольку в стране нет культуры социальной помощи, культуры социального потребления. Приходиться уговаривать и убеждать заказчика в дополнительной в социальной значимости контракта с социальным кооперативом. Государственные учреждения не всегда (и скорее реже, чем чаще) обращаются с заказами, часто бывая ограниченными специальными условиями (тендер). Бывают случаи, когда учреждение обязано закупать белье у специально определенного государственного поставщика, не зависимо от выгодности сделки. Продажи только индивидуальным (не корпоративным) потребителям, даже при наличии довольно развитой сети распространения в районе (павильон в Столине, реализаторы в населенных пунктах района), не позволяют обеспечить работу предприятия.

Расходы: Структура расходов кооператива выглядит следующим образом:

Сырьё (60%)

Заработная плата (20-30%). Заработная плата работников минимальна. Прожить на нее без пенсии, получаемой по инвалидности не возможно. Тем не мене, для рабочих это выгодно, поскольку эта работа дает едва ли не единственный способ получения трудового стажа, который в итоге влияет на рост пенсии.

Коммунальные платежи (10%). Имеют сезонный характер, резко повышаясь зимой, когда необходимо платить за отопление.

Налоги (10%). Существующие льготы по налогам важны, но не играют определяющей роли, для выживания предприятия.

Оборотные средства: Расходы в целом превышают доходы предприятия, которое фактически работает в убыток или в долг. Выживаемость обеспечивается, например, за счет периодического кредита понимающих ситуацию поставщиков, которые предоставляют материалы с отсрочкой по оплате. Или, очень редко, за счет пожертвований и внешних вливаний. Естественно, эта ситуация – причина постоянной нехватки оборотных средств.

Направления решения проблем: оптимизация работы предприятия лежит в организации и расширении сбыта, в поиске новых по возможности долгосрочных (на несколько лет) заказов, финансовой оптимизации, для компенсации сезонности (очень неудачной является ситуация, когда на максимум расходов приходиться минимум прибыли, что неизбежно загоняет предприятие в долги). Это не простые задачи, требующие квалифицированного подхода для их решения. Для маленького предприятия, опирающегося на местные скромные ресурсы это не так просто, но для найма кого-то из вне у него нет средств.

IV. Человеческие качества

Все затраты на открытие и начало работы предприятия поддаются приблизительному расчету. То же что мы не сможем подсчитать – это те качества, которые требуются для создания предприятия. Можно понять, но нельзя рассчитать мотивацию людей, которая заставляет ввязать в изначально затратное дело. Социальный кооператив в беларуских условиях – это ежедневная борьба за выживание. На такую жизнь способны очень не многие люди. Можно ли воспитать целенаправленно такие качества в людях?

Большинство инициаторов и активистов «Дороги в жизнь» - экзистенциально завязаны в проблеме интеграции людей с ограничеснными физическими возможностями. Это родители или родственники семей, в которых воспитывают детей-инвалидов. Государство не способно обеспечить работу их детям, но социальная кооперация может. Это дает им силы для сверхнапряженного труда, в сложнейших условиях. Можно строить сколько угодно моделей социальной кооперации, но ни одна из них не будет работоспособной без такой мотивировки.

[1] Владимир Мацкевич, Татьяна Водолажская. Малый бизнес в Беларуси – дилемма между экономикой и политикой // http://eurobelarus. info/content/view/1935/53/