На основе концепции «Планирование потребностей» разработаны следующие микрологистические системы: «Система планирования потребностей в материалах» (Material Requirements Planning – MRP), «Система планирования распределения продукции» (Distribution Requirements Planning - DRP).

Система MRP основана на заказах потребителей и производстве продукции в соответствии с заданным производственным графиком.

Систем DRP позволяет ре­шать следующий комплекс задач: планирование и координация логистических и маркетинговых функ­ций, прогнозирования конъюнктуры рынка, планирование величины и места поставок и уровней запасов на скла­дах, сокращение времени доставки готовой продукции, оптимизация издержек хранения и управления запасами готовой про­дукции.

Концепция «Тощее производство» («Learn production»). В данной концепции творчески соединяются элементы концепций «Точно в срок» и «Планирование потребностей (ресурсов)».

Сущность концепции «Тощее производство» выражается следующими принципами: достижение высокого качества продукции, уменьшение размера партий производимой продукции и времени производства, обеспечение низкого уровня запасов, подготовка высококвалифицированного персонала,

использование гибкого оборудования и коротких периодов его переналадки.

В концепции реализуется идея сочетания низкой себестоимости при больших объемах массового производства и разнообразия продукции и гибкости мелкосерийного производства. Ориентация на низкие запасы делает ненужным склады, поскольку создаются минимальные запасы на полках и рабочих местах, необходимые для выполнения заказа потребителя.

В результате реализации концепции сокращаются следующие операции:

складирование материальных ресурсов, ожидания и задержки в производственном цикле, входной контроль, транспортировка на склад сырья и материалов.

Концепция «Реагирование на спрос».

Эта концепция применяется с целью максимального сокращения времени реакции на изменение спроса путем быстрого пополнения запасов в тех точках рынка, где прогнозируется увеличение спроса.

Преимущества внедрения концепции «Реагирование на спрос» состоят в следующем: информация о потребностях покупателей, процедуры заказов и графики доставки готовой продукции помогают лучше управлять запасами в распределении, знание объемов продажи запасов в розничной сети помогает производителям точнее планировать поставки, поставщики быстрее реагируют на колебания потребительского спроса, устанавливаются длительные партнерские отношения производителей, оптовых и розничных торговцев, что уменьшает риски и повышает эффективность логистических операций.

Наиболее широкую известность получили следующие варианты концеп­ции «Реагирование на спрос»:

- метод определения точки заказа (перезаказа),

- метод быстрого реагирования,

- концепция непрерывного пополнения,

- концепция автоматического пополнения запасов.

Совершенствование структуры и управления логистической системы - на сегодняшний день наиболее эффективный путь сокращения постоянных затрат предприятия с целью сокращения себестоимости и повышения конкурентоспо­собности продукции. Особенно актуален этот путь для российских предприятий, не взявших до сих пор на вооружение современные логистические системы организации производственных процессов. Но одновременно это и серьезный резерв российских предприятий в предстоящей конкурентной борьбе на международном рынке.

Во второй половине 80-х годов восемь крупных американских компаний, в том числе «АТТ», «IВМ», «General Motors», приняли единую методологию улучшения качества, состоящую из 10 основных направлений деятельности:

·  заинтересованность высшего руководства в улучшении качества,

·  создание руководящего совета по улучшению качества,

·  вовлечение в деятельность по улучшению качества всего руководяще­го состава фирмы,

·  обеспечение коллективного участия служащих и рабочих в мероприя­тиях по улучшению качества,

·  обеспечение личного участия работников в повышении качества,

·  создание групп совершенствования систем и процессов,

·  вовлечение поставщиков в борьбу за качество,

·  формирование стратегии и тактики улучшения деятельности фирмы,

·  создание системы поощрения и признания заслуг.

Если на фирме деятельность по улучшению качества прово­дится впервые, то руководитель, прежде чем принимать затратные решения, должен проанализировать работу собственной фирмы в области качества по принятому всеми фирмами «восьмерки» вопроснику (из 20 пунктов): увеличивается ли ежегодно спрос на продукцию фирмы, составляют ли потери от брака менее 1% от продаж, выполняются ли производственные графики работ, придерживается ли фирма плановых издержек производства, применяются ли материалы, детали и комплектующие, не соответст­вующие техническим условиям, составляют ли потери рабочего времени на фирме менее 5%, составляет ли ежегодная текучесть рабочих кадров менее 5%, в состоянии ли фирма принимать на работу высококвалифицирован­ные кадры, расходуется ли на подготовку своих кадров необходимое количество средств, выполняют ли работники свои обязанности в течение 90% рабочего времени, правильно ли фирма понимает требования своих потребителей или заказчиков, хотите ли поднять моральный дух и мотивацию к труду работников фирмы, считаете ли вы, что работники фирмы могут работать еще лучше, отбраковывает ли входной контроль менее 1% комплектующих изде­лий, составляют ли контролеры на фирме менее 5% численности основных рабочих, составляют ли сверхурочные часы менее 5% рабочего времени, можно ли серьезно снизить непроизводительные затраты, можно ли похвастаться отсутствием рекламаций,

выше ли последние 5 лет темпы прироста темпов инфляции, выплачивались ли на фирме дивиденды в последние годы.

Если руководитель фирмы ответит положительно на 18 вопросов, то фирма работает хорошо, и особой необходимости в совершенствовании качества нет. Если положительный ответ будет дан на 14-17 вопросов, то следует подумать о внедрении процесса улучшения деятельности. При 10-13 положительных ответах — улучшение работы фирмы было бы очень полезно. При менее чем 10 положительных ответах - улучшение работы должно стать главной задачей руководителя.

Руководство улучшением качества работ. Для руководства и координации работ по улучшению качества создается коллективный орган - «Совет по улучшению качества». Председателем Совета назначается представитель руководителя фирмы - заместитель директора по качеству. В состав Совета входят руководители (или их представители) функциональных подразделений фирмы и крупных производственных подразделений.

Для проведения эффективной деятельности важно установить общие пра­вила работы, чтобы все работники одинаково понимали, что такое качество и как его улучшать.

Для этого надо разработать правила, помогающие ответить на следующие вопросы: как сформулировать понятие «качество», как определить понятие «улучшение качества», какова конечная цель совершенствования, какова стратегия и методы достижения качества, кто отвечает за улучшение деятельности, какие критерии измерения эффективности деятельности.

С целью сравнения американского и российского подхода к понятиям ка­чества и его совершенствования приведем некоторые ответы фирмы IВМ.

На первый вопрос фирма предлагает следующее определение: «Качество - это удовлетворение или превышение требований потребителей по такой цене, которую они могут себе позволить, если они нуждаются в нашем изделии или услуге». Такой ответ, несомненно, удовлетворит российского потребителя, но, скорее всего, с ним не согласится российский изготовитель.

Второе правило определяет «улучшение качества, как превышение требований потребителя по приемлемой для них цене и обеспечение стабильных характеристик продукции без оговорок и исправлений».

Третье правило устанавливает, что «конечной целью совершенствования является устранение дефектов (ошибок) и обеспечение безупречного функционирования изделия». Заметим, что выполнение третьего правила является актуальной на сегодня задачей для отечественных производителей.

Четвертое правило сформулировано весьма лаконично: «Стратегия совершенствования заключается в том, чтобы быть сегодня лучше, чем вчера, а завтра - чем сегодня».

Пятое правило гласит: «Обеспечение качества является всеобщей обязанностью. Ни один исполнитель не застрахован от ошибок, однако при возникновении проблем следует их решать, а не искать виновных». Это правило надо тоже, и как можно скорее, взять на вооружение нашим предприятиям.

И последний ответ: «Основным критерием эффективности работ по улучшению деятельности следует считать снижение затрат»».

Вот и выход на главный ответ об эффективности работ по совершенствованию качества: где бы не работал служащий фирмы, его главная задача - непрерывно снижать затраты на выполняемую работу.

Это ответ очень важен для понимания качества: чтобы улучшать качество совсем не обязательно выполнять работу, связанную с изделием (конструирование, сварка, сборка и т. д.), надо на любом рабочем месте сегодня выполнить за ту же цену больший, чем вчера, объем работы, или ту же работу, но с меньшими затратами.

Следует отметить, что нет проблемы качества вообще как явления, что проблемы существуют только в деятельности конкретной личности, конкретного коллектива, конкретной производственной системы. Качество при этом является мерой полезности продукта труда.

Конечный успех во внедрении нового качества во многом зависит от степени участия в этом про­цессе руководителей среднего звена, так как они решают важнейшие задачи, определяющие возможности улучшения деятельности: выделение ресурсов, создание организационной структуры, выбор лидеров, определение политики, установление стандартов работы, определение методов работы, оценка и поощрение результатов деятельности, отбор и подготовка кадров.

Какие основные вопросы, стоящие перед подразделением, руководитель должен довести до подчиненных: добиться понимания всеми работниками того, что стандартом дея­тельности является безошибочная (бездефектная) работа, рассмотреть основные правила процесса достижения лучшего качест­ва, подвергнуть анализу издержки вследствие низкого качества, внушить руководителям низших звеньев, что 85% всех проблем могут решить только они, и что именно на них возлагается ответственность за качест­во результатов работ, рассмотреть план реализации улучшения деятельности и разъяснить коллективу, что это не формальная процедура, а перестройка системы управле­ния, новый стиль руководства, разъяснить руководителям низшего звена, что конечной целью их дея­тельности является привлечение к работе по совершенствованию качества всех работников подразделения.

Коллективное управление - это такой вид руководства, при котором рядовые работники играют активную роль в решении производственных вопросов подразделения. К ним относятся кружки качества, группы по регулированию процессов, целевые бригады и самоуправляющиеся полуавтономные коллективы по различным направлениям повышения эффективности деятельности подразделений и предприятия.

Условия эффективного коллективного управления определяются следующими принципами: руководители должны быть готовы поделиться с подчиненными свои­ми полномочиями и обязанностями, руководители должны доверять своим подчиненным, работа должна рассматриваться как совместная деятельность руково­дства и рядовых работников, вышестоящее руководство не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом подразделения, на его руководителя, руководство должно исходить из того, что каждый работник может выдвинуть полезные идеи, руководство должно обеспечить условия, способствующие воспита­нию работников в духе преданности своему коллективу, руководители должны относиться к созданию системы коллективного руководства как к долгосрочной программе и не рассчитывать на немедленные успехи.

Американская практика реализации системы коллективного управления показала, что на пути внедрения этой системы имеется целый ряд препятствий, в основном связанных с неприятием руководителей разных уровней демократизма новой системы. Без проведения подготовительной работы такая обеспокоенность руководителей среднего и низшего звена может привести к дискредитации нового стиля управления. На отдельных американских предприятиях методы коллективного руководства сначала опробовали только в структуре отношений руководящего состава.

Проанализировав вышеизложенный материал приходится признать, что критерий «качество» - более сильный «мотиватор» для персонала предприятия.

Эффективность системы управления качеством на предприятии во многом зависит от того, насколько полно работники чувствуют свою сопричастность идее бездефектного изготовления продукции, от степени их мотивации к труду.

Внедрение новых методов управления качеством требует от работников изменить их формы поведения: сотрудничать с работниками других смежных подразделений для ре­шения общих задач, следовать в работе предписаниям методологических и рабочих инст­рукций, нести ответственность в рамках выделенных полномочий. действовать при решении проблем в соответствии с циклом Деминга.

Создание корпоративной культуры даже в отдельно взятом подразделении, а не на всем предприятии, является организационно и психологически сложной проблемой, во многом зависящей от личных качеств руководителя подразделения, от его убежденности в правильности принятых намерений. Один из основных методов решения этой проблемы - постоянное нацеливание коллектива на непрерывное совершенствование качества работ, во многом зависимое от действий самого работника. Целью такой подготовки является не столько усвоение специальных знаний, сколько создание правильного психологического климата и других условий, облегчающих усвоение этих знаний.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

·  преодолеть страх перед неспособностью работников выполнить требования, предъявляемые технической документацией или системой управления качеством, как путем разъяснения этих задач, так и на примерах из деятельности подразделений или предприятий, успешно внедривших систему управления качеством,

·  подробно разъяснять шаги высшего руководства по созданию и разви­тию системы менеджмента качества.

Чтобы преодолеть недоверие коллектива к созданию корпоративной культуры труда, необходимо подготовить к такой деятельности 100% руково­дящего персонала предприятия и не менее 12-15% от общего числа работников.

Лидерство в системе ТQМ. Патриарх научного менеджмента П. Друкер в своей работе «Задачи менеджмента в XXI веке» заявил, что 21 век будет веком лидерства и повышения производительности умственного труда. Во все времена роль первого лица в любой иерархической структуре, в том числе на предприятии, имела особое значение, так как от решений руководителя зачас­тую зависела судьба подчиненных. Почему же в 21 веке роль первого руководителя фирмы, компании, предприятия в управлении качеством будет еще более значима?

Этому есть несколько объяснений:

·  каждый год растет конкуренция, как на внешних, так и на внутренних рынках продукции и услуг, что требует от первого руководителя все более обширных знаний и стратегического мышления,

·  буквально на глазах (в последние десятилетия) на предприятиях меняется стиль отношений (от прямого подчинения к демократическому партнерству) между руководителями и подчиненными,

·  динамика изменения внешних факторов, влияющих на решения первого руководителя, непрерывно возрастает, что увеличивает риск принятия решений без достаточной информации и требует от руководителя быстрых интуитивных решений,

·  невозможно одному лицу быть в курсе всех важнейших вопросов предприятия и реагировать на них, что требует искусства подбора команды единомышленников,

·  большинство важнейших решений первого лица имеет отношение или напрямую к качеству продукции, или к проблемам ее продаж.

Тотальный менеджмент качества - динамично развивающаяся система, вобравшая в себя наиболее эффективные методы предшествующих систем управления качеством и обогащенная новыми наработками, в будущем, по мнению отдельных американских ученых, будет определяться тремя клю­чевыми факторами: стратегическое планирование качества, управление про­цессами, непрерывное улучшение качества с акцентированным вниманием в каждом факторе на потребителя. Рассмотрим эти факторы.

а) Стратегическое планирование качества. Исследования Американской ассоциации фирм по консалтингу показывают, что стратегическое планирова­ние качества является неотъемлемой частью стратегии деятельности фирмы и должно включать в себя три основных аспекта: ясное понимание направления развития фирмы, что должно быть до­ведено до каждого работника фирмы,

четкое определение ограниченного количества ключевых целей, кото­рые должны быть достигнуты, если фирма хочет реализовать свою стратегию, информирование о ключевых целях всего персонала фирмы. При этом каждый работник должен представлять, как его деятельность будет способст­вовать достижению фирмой поставленных целей.

Новым подходом к методам стратегического планирования является при­влечение к этому процессу не только поставщиков и потребителей (заказчи­ков), но и оценка перспективного развития конкурентов. В планировании должны использоваться новые перспективные методы, связанные с такими по­нятиями как стратегические намерения, экосистемы бизнеса, возможности «бе­лого пространства», теория игр и т. д.

Важный аспект стратегического планирования - включение в процесс планирования всех работников предприятия. Этот процесс преследует две це­ли: расширение объема работ, повышение ответственности работников за про­цесс и результаты планирования. Чтобы быть эффективным, стратегическое планирование качества должно рассматриваться как средство, а не как цель. Оно должно объединить усилия работников и руководителей, охватывать су­ществующие службы (а не создавать для этого новые подразделения без особой необходимости).

б) Управление процессами. Развитие концепции реинжиниринга, как «радикальной перестройки процессов бизнеса для их коренного усовершенст­вования», и ее все большее смыкание с концепцией TQM на ключевом элементе «процесс» привело к повышенным требованиям к эффективности управления процессами. Последовательность шагов предприятия по непрерыв­ному совершенствованию ключевых процессов состоит из их идентификации, организации проведения измерений необходимых параметров процесса, орга­низации управления процессами. Важный критерий эффективности управления процесса - удовлетворение потребителя, которому не важно, каким методами организован процесс, он хочет получить товар во время, чтобы был надлежа­щий сервис, чтобы не нарушались условия договора или контракта и т. д. Если процесс в любом из звеньев не удовлетворяет потребителя, то допущен брак, и искать его чаще всего надо не в технологических процессах.

Многие процессы пересекают разные области деятельности предприятия. Чтобы успешно управлять этими процессами, требуется командный (коллек­тивный) подход, вовлекающий работников, прошедших разные школы, имею­щих новое понимание стратегии предприятия, располагающих новыми инстру­ментами выполнения быстро расширяющихся работ. Творческая работа в ко­мандах стимулирует повышение мастерства, знаний, творческое осмысление технологии процессов.

2.4.  Оценка управления лидерством в организации ООО "Олимпик"

Оценивая вышеизложенную информацию о работе , можно сделать вывод о том, что руководству организации стоит задуматься о формировании института лидерства.

Актуальность формирования института лидерства определяется, прежде всего, ролью лидера в управлении организацией.

Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т. е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров, с дальнейшим процессом формирования института лидерства в организации.

Роль лидера в управлении организацией сегодня огромна.

Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет различные функции.

Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.

Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера. Результативность работы лидера проявляется в его способностях управлять социальными конфликтами. Управление социальным конфликтом складывается из последовательной деятельности лидера, стремящегося конструктивно повлиять на ситуацию, вызвавшую конфликт, на участников конфликта и характер взаимодействия всех заинтересованных субъектов. В зависимости от характера конфликта и особенностей его участников лидер, старающийся управлять конфликтом. Может выбирать роль посредника или судьи.

Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во-первых, управлять коалициями, во-вторых, создавать и укреплять отношения сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми становится существенным фактором эффективной деятельности организации.

Незаменимая роль лидера в осуществлении изменений состоит в определении идеи нововведений, формировании на ее основе целей, общности видения и стратегии изменений.

На сегодняшний день не маловажную роль будет играть значение и проблемы формирования института лидерства в организации[44].

Значение формирование института лидерства в организации ООО "Олимпик"

Формирование института лидерства было вызвано потребностью организации ООО "Олимпик" в сбалансированном развитии во всех ее сферах деятельности.

В задачи лидеров организации в настоящий момент входит:

·  выработка согласованных целей развития предприятия,

·  распределение функций и ролей среди участников взаимодействий внутри организации,

·  упорядочение поведения отдельных элементов системы в целях повышения эффективности функционирования предприятия в целом в целом.

Таким образом, практическое значение проблемы формирования института лидерства связано с поиском форм руководства и управления основными процессами, с целью эффективного функционирования организации ООО "Олимпик".

С формированием института лидерства обычно развиваются следующие сферы деятельности организации, а именно:

·  Организационная структура организации

·  Организационная культура организации

·  Коммуникация организации

·  Система управления персоналом

·  Система управления внешними связями

·  Система управления качеством продукции

Вывод:

Проанализировав вышеизложенную информацию, отдельно можно выделить факторы, которые способствуют развитию :

·  внутренняя атмосфера организации: несмотря на то, что иногда возникают разногласия, коллектив данной фирмы очень сплоченный;

·  целенаправленность: перед всеми членами коллектива стоит одно цель - упрочнить положение на российском рынке;

·  давление конкурентов: «соперники» по бизнесу всегда стимулируют сотрудников этой организации внедрять какие-либо новшества;

·  директор всегда выслушивает все новые предложения, даже если порой они кажутся неосуществимыми.

·  Разработка стратегического планирования

·  Достаточно широкий ассортимент предлагаемого товара

·  Налаженные связи с поставщиками (отечественные компании).

·  Регулярное повышение квалификации и подтверждение имеющейся (с помощью аттестации специалистов)

·  Применение материального и морального стимулирования работников.

·  Современный стиль

·  Обновление технических средств.

Но есть и препятствующие факторы: всегда остаются опасения, что предпринятый шаг к новшеству может не дать желаемого результата.

К препятствующим факторам для формирования эффективного института лидерства в организации относятся:

·  Не эффективная и не конструктивная организационная структура

·  Не развитость системы корпоративной культуры в организации

·  Не достаточно развита коммуникативная политики фирмы

В целом анализируя финансово-экономическую деятельность ООО «Олимпик» можно сделать вывод о том, что предприятие достаточно рентабельно и эффективно.

Анализируя оценку системы управления качеством на предприятии можно сказать о том, что улучшение качества за счет внедрения лидерства позволяет активизировать людей и подтолкнуть к лидерству.

Здесь же были проанализированы основные подходы и методы улучшения качества на предприятии. Даны рекомендации по внедрению лидерства с целью улучшения качества на предприятии.

Оценивая вышеизложенную информацию о работе , можно сделать вывод о том, что руководству организации стоит задуматься о формировании института лидерства.

Актуальность формирования института лидерства определяется, прежде всего, ролью лидера в управлении организацией.

Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т. е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров, с дальнейшим процессом формирования института лидерства в организации. Роль лидера в управлении организацией сегодня огромна.[45].

Значение формирование института лидерства в организации ООО "Олимпик"

Формирование института лидерства было вызвано потребностью организации ООО "Олимпик" в сбалансированном развитии во всех ее сферах деятельности.

В задачи лидеров организации в настоящий момент входит:

·  выработка согласованных целей развития предприятия,

·  распределение функций и ролей среди участников взаимодействий внутри организации,

·  упорядочение поведения отдельных элементов системы в целях повышения эффективности функционирования предприятия в целом в целом.

Таким образом, практическое значение проблемы формирования института лидерства связано с поиском форм руководства и управления основными процессами, с целью эффективного функционирования организации ООО "Олипик".

С формированием института лидерства обычно развиваются следующие сферы деятельности организации, а именно:

·  Организационная структура организации

·  Организационная культура организации

·  Коммуникация организации

·  Система управления персоналом

·  Система управления внешними связями

·  Система управления качеством продукции

3.  Основные направления улучшения работы по управлению лидерством в организации

Для улучшения работы организации по управлению лидерством и формированию института лидерства в организации предполагается использовать следующие социально-писхологические методы.

3.1.  Совершенствование социально-психологических методов управления лидерством

В качестве социально-психологических методов для оценки личностных особенностей руководителя организации и менеджера по персоналу мною будут использованы: тестирование, опрос, интервьюирование, анкетирование.

Проведем исследование личностных особенностей руководителя организации с использованием следующих методов: Личностного опросника "16-PF" Р. Кеттелла, личностного опросника Г. Айзенка[46], локус-контроля[47], Опросника «Стиль руководства», Методики «Потребность в достижении», Аппаратная методика определения стрессоустойчивости, Метода экспертной оценки[48], проведение конструктивного интервью.[49]

Цель оценки: проверка соответствия должности, способности к руководству, выявление потенциала руководителя организации сотрудника N (в подчинении 27 человек), основная цель оценка личностных и профессиональных особенностей руководителя организации.

Предварительно был выработан список личностных качеств и профессиональных навыков, подлежащих оценке: Знание специфики работы руководителя предприятия, способность принимать решения, локус-контроль, способность брать на себя ответственность, способность делегировать полномочия, особенности мотивационной сферы, ориентация на достижение результата, ориентация на сотрудничество, способность к анализу, навыки планирования и контроля, отношение к руководству, подчиненным, коллегам.

Продолжительность процедуры: 5 часов.

Полученные результаты были сведены в таблицу № 3.1.

Общий результат по тестам 72,5%

Таблица № 3.1.

Полученные результаты по оценке личностных качеств

Анализируя полученные результаты можно сделать вывод, что сильные стороны руководителя: очень хорошие коммуникативные навыки, умеет заинтересовать и расположить к себе собеседника, может найти общий язык с разными людьми. Пытается найти индивидуальный подход к каждому. Осторожен, не торопится принимать необдуманные решения. Достаточно управляем, никогда не пойдет на открытую конфронтацию, абсолютно не конфликтен. Хорошо знает и чувствует специфику работы подчиненных. Хочет и будет прикрывать, и отстаивать интересы своей команды, при этом умеет держать дистанцию. Нацелен на карьеру, рост, обучаем. Возможность карьерного роста очень высокая. Но лидерскими качествами не обладает.

Проведем исследование личностных особенностей менеджера по персоналу организации с использованием следующих социально-психологических методов: тест структуры интеллекта TSI Рудольфа Амтхауэра, тест Гилфорда-Саливана анкетирование, тест 16-ти факторной теории личностных черт Р. Кеттела, рисуночного теста С. Розенцвейга, тест Ландольта, опросник структуры мотивации трудовой деятельности К. Замфира, тест MMPI в модификации .

Краткая характеристика используемых методов представлена в приложении.[50]

Цель оценки: выявление лидера его личностных качеств, способности к лидерству, созданию своей команды лидеров, выявление потенциала лидерства в организации, основная цель выявление личностных качеств лидера организации, создание института лидерства.

Предварительно был выработан список личностных качеств и профессиональных навыков, подлежащих оценке: Особенности интеллекта, Мотивационная сфера, Мотивационная сфера, Личностные особенности.

Процедура включала в себя несколько блоков:1.Анкетирование (анкетирование заочное).2. Батарея из 6 тестовых методик. 3. Аналитические задачи.

Продолжительность процедуры: 5 часов.

ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Особенности интеллекта:

Мышление по аналогиям NI = 2. Мышление отлично тренировано, логика, способность мыслить по аналогиям является одной из самых сильных черт интеллекта тестируемого: он с легкостью находит связи между различными явлениями окружающего мира, способна выстраивать сложные логические цепочки, использовать дедуктивное мышление и рассуждать по аналогии, отличается высокой обучаемостью. Деятельность, для которой эти качества являются профессионально значимыми, является его "коньком" - его выполнение доставляет истинное удовольствие и является высоко результативным.

Осведомленность PRI = 2. Тестируемый отлично осведомлен относительно самых разных сфер жизни, обладает высоким уровнем общей эрудиции, умеет выделять в информации практически значимую сторону, общая осведомленность, эрудиция выражены особенно ярко; деятельность, в которой эти качества является профессионально значимыми, хорошо получается и вызывает удовольствие. В любых кризисных ситуациях в первую очередь включаются именно эти свойства интеллекта, причем тем сильнее, чем ситуация оказывается более критичной.

Понятийно-интуитивное мышление II = 1. Понятийно-интуитивное мышление в целом сформировано: тестируемый способен отделять постоянные, значимые свойства и характеристики объектов и явлений от несущественных, хорошо ориентируется в описательном, плохо структурированном материале, способна понимать внутренний, неявный смысл высказываний и сообщений. Тестируемый пригоден к занятиям деятельностью, в которой данные качества является профессионально значимыми, например в роли руководителя организации.

Систематическое мышление CTI = 1. Систематическое мышление в целом сформировано: тестируемый способен систематизировать информацию, классифицировать ее по значимым критериям, обобщать по родовидовым характеристикам, решать задачи на моделирование, мыслить структурировано, комплексно, многомерно; при наличии упорства возможно проявление способностей к освоению иностранных языков. Деятельность, в ходе которых подобные навыки и умения являются профессионально значимыми, будет получаться, однако в серьезных, кризисных ситуациях необходима подстраховка.

Мотивационная сфера:

Достоверность результатов MD = 2. Тестируемый не совсем откровен. Стремится показать, что всегда (или почти всегда) следует принятым правилам поведения даже без внешнего контроля. Он склонен завышать свои возможности и переоценивать себя. К результатам диагностики следует отнестись с осторожностью.

Значимость неудач ENM = 3. (>>)Мотив избегания неудач является ведущим в деятельности. Наказания и результаты ошибок производят оглушительное впечатление и могут приводить к отказу от деятельности.

Направленность на дело BS3 = 2. (>>)Для тестируемого важнее всего обычно то, как его деятельность влияет на продвижение того дела, которым он занят. Он готов пожертвовать ради дела как личными выгодами, так и общением с другими людьми (например, отстаивая собственное мнение, которое она считает единственным спасением для дела, она может пойти на то, чтобы испортить отношения с людьми или рискнуть карьерой).

Направленность на общение BS2 = 0.4. Наличие теплых личных связей не является безусловно значимой потребностью для тестируемой, но представляет достаточно приятную часть жизни. Поэтому хорошее отношение, признание рассматривается как поощрение и может служить мотивирующим фактором, хотя и не самым сильным. Тестируемый в равной степени способен устанавливать дружеские, теплые отношения и вести себя строго формально.

Направленность на себя BS1 = 0.7. Личные интересы являются для тестируемого достаточно важным мотивирующим фактором, однако этот мотив существует одновременно с другими, не менее сильными мотивами.

Стремление к успеху EPM = 3. (>>)В очень высокой мере выражена ориентация на успех, на достижение ради поощрения, подбадривания, социального или материального вознаграждения; возможность достичь каких-то результатов является важнейшим движущим фактором в работе.

Энтузиазм, желание работать IMT = 3. Внутренняя мотивация выражена очень сильно: энтузиазм, способность работать ради удовольствия, самомотивированность характерны в высокой степени, тестируемая активно вовлечена в то, что она делает, и испытывает очень приятные ощущения от работы самой по себе; задачи, которые возникают в процессе выполнения работы, являются важнейшим движущим фактором в его деятельности.

Мотивационная сфера:

Анализ сложных ситуаций в общении G4 = 0.2. В целом ориентируется в структуре межличностных отношений и их развития; хорошо понимает и прогнозирует не особенно сложные ситуации межличностного взаимодействия; в целом принимает и быстро адаптируется к нормам и правилам, принятым в данной среде.

Богатство ролевого репертуара G3 = 2. Обладает высокой чувствительностью к характеру и оттенкам человеческих взаимоотношений, что помогает быстро и правильно понимать специфику конкретной ситуации и определенных взаимоотношений. Легко может найти нужный тон общения с разными собеседниками в разных ситуациях и имеет большой репертуар ролевого поведения.

Интуитивное понимание собеседника G2 = 2. Отлично умеет оценивать состояния, чувства и намерения людей по их невербальным проявлениям: мимике, позам и жестам, высоко развита способность к пониманию, эмпатии, интуиция.

Коммуникативная успешность SCI = 1. Обладает способностью извлекать максимум информации о поведении людей, понимать язык невербального общения, высказывать быстрые и точные суждения о людях, успешно прогнозировать их реакции в заданных обстоятельствах, проявлять дальновидность в отношениях с другими, что способствует успешной социальной адаптации (при условии отсутствия невротизации и акцентуаций характера). Развитые коммуникативные способности: свойственна контактность, открытость, тактичность, доброжелательность и сердечность, тенденция к психологической близости в общении, интерес к социальным проблемам, наличие потребности воздействовать на других и, возможно, хорошие организаторские способности. Легко уживается в коллективе, способствует поддержанию оптимального психологического климата в организации.

Потребность в общении A = 0.5. Тестируемый в равной степени способна устанавливать дружеские, теплые отношения и вести себя строго формально; наличие теплых личных связей не является безусловно значимой потребностью, но является достаточно приятной частью жизни.

Результативность общения G1 = 1. Отлично может предвосхищать дальнейшие поступки людей на основе анализа реальных ситуаций общения (семейного, делового, дружеского), предсказывать события, основываясь на понимании чувств, мыслей, намерений участников коммуникации. Отлично умеет выстраивать стратегию собственного поведения для достижения поставленной цели, отлично ориентируется в невербальных реакциях участников взаимодействия и правил, регулирующих поведение людей.

Социальная смелость H = 2. Тестируемая легко устанавливает контакты, не теряется в новой ситуации и быстро к ней адаптируется, умеет найти нужный тон в общении с незнакомыми людьми, стиль поведения в новом коллективе и т. д.

Личностные особенности:

Исполнительность G = 2. (>>)Ориентирован на нормы и ценности, задаваемые обществом или значимым окружением, проявляет обязательность в исполнении законов и правил, принятых в данной социальной среде.

Мечтательность M = 0. Тестируемый - человек достаточно практичный, но любит и помечтать; видит "журавлей в небе", но пытается их ловить только на достаточно близком расстоянии от земли. Его суждения обычно отличаются зрелостью, логичностью, уравновешенностью, предсказуемым здравомыслием и потому заслуживают доверия.

Новаторство Q1 = 2. Тестируемый по жизни является новатором, любит пробовать новые методы, технологии и подходы, интересуется ими, легко отказывается от старых методов, взглядов и привычек; иногда для окружающих, исповедующих более консервативные взгляды, может выглядеть беспринципной, поскольку легко отказывается от тех или иных концепций или представлений, если ей стала очевидна их несостоятельность.

Оптимизм, энергичность F = 2. Излучает энергию, оптимизм и жизнелюбие, часто улыбается, приятна в общении; выражена потребность в активном времяпрепровождении, не может сидеть, сложа руки, любит активный отдых, развлечения; возможна недооценка проблемных моментов, опасности.

Эмоциональная стабильность C = -0.5. Тестируемый в равной степени способен к уравновешенному, сдержанному поведению и к живому эмоциональному отклику на происходящее, если ситуация к этому располагает. Средний уровень стрессочувствительности.

РЕЗУЛЬТАТ = 96.2 %.

Результат показывает, что выдвигаемый объект на роль лидера в организации в полной мере обладает личностными качествами. И по полученным результатам соответствует эталону лидерства.

3.2.  Развитие управления лидерством на предприятии ООО "Олимпик"

В данном подпункте мною будут рассмотрены рекомендации по совершенствованию внутренней среды предприятия при формировании института лидерства.

К основным рекомендациям можно отнести:

1. Совершенствование организационной структуры организации ООО "Олимпик".

Путем создания отдела по работе с клиентами, в состав отдела войдут 5 человек, во главе с начальником отдела - менеджером по работе с персоналом – лидером организации[51] и его командой из 4 –х человек.

Планируется создать команду из 4-х человек из резерва организации.

Формирование команды лидерства в организации из резерва позволит снизить издержки на заработную плату.

Организационная структура организации ООО "Олимпик" будет выглядеть следующим образом.[52]

Создание данного отдела позволит увеличить эффективность работы организации по следующим направлениям:

·  Увеличить объемы реализации продукции

·  Увеличить объем заказов на реализуемую продукцию

·  Расширение ассортимента продукции за счет увеличение контрактов с поставщиками

·  И итоговая цель увеличение прибыли организации за счет увеличения объема реализации продукции.

2. Совершенствование организационной культуры организации ООО "Олимпик"

Создание системы корпоративной культуры в организации, как эффективного элемента организационной культуры.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников, создавая благоприятный климат для работы[53].

К базовым элементам корпоративной культуры относятся: Миссия компании (общая философия и политика); Базовые цели (стратегия и направления деятельности предприятия); Этический кодекс предприятия (нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые на предприятии);

Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа); Корпоративные праздники.

Миссия предприятия – создание эффективного института лидерства с целью совершенствования реализации продукции и увеличения прибыли организации.

Создание этического кодекса и стиля позволит создать у сотрудников чувство принадлежности к предприятию, чувство гордости за него. Из разрозненных людей сотрудники превратятся в единый коллектив (команду), со своими законами, правами и обязанностями[54].

Корпоративные праздники в отрыве от целей организации ООО "Олимпик", от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред.

Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждение рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых)[55].

При ежегодном планировании на предприятии будут составляться: перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год; все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, дни рождения, награждения сотрудников предприятия.

В целях развития корпоративной культуры организации ООО "Олимпик" будут разработаны такие проекты в как: Проект Кодекс Сотрудника; Проект Портфель сотрудника (набор всех необходимых для работы на предприятии документов, после изучения которых, на все вопросы сотрудника может ответить его наставник или руководитель); Проект по формированию процесса лидерства во всех сферах деятельности организации (основные методы оценки: опрос, анкетирование, интервьюирование и т. д.). Вид организационной культуры рыночный.

3.Совершенствование коммуникации организации с созданием института

Эффективность реализации данного направления определяется созданием системы командой лидеров по управлению формальной и неформальной коммуникацией.

Система должна реализовывать следующие направления:

·  Позитивное воздействие на мотивацию всех сотрудников в организации в сторону взаимного укрепления готовности к открытому обмену достоверной информацией.

·  Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и социальными группами, который приводит к развитию кооперативного характера коммуникации.

·  Обеспечение своевременности и доступности информации относительно целей, задач и перспектив организации, политики менеджмента для всех сотрудников организации.

·  Утверждение ценностей положительной и доверительной коммуникации, норм и процедур осуществления коммуникации, которые определят оптимальную степень открытости обмена информацией.

·  Обеспечение своевременной и положительной обратной связи на все сообщения подчиненных независимо от их ценности с точки зрения руководства и характера (поддержка политики руководства или критика).

·  Поддержание и укрепление авторитета тех индивидов и структур, которые имеют имидж надежных и достоверных источников информации по проблемам организационной деятельности.

Главной рекомендацией для этого направления является создание команды лидеров, способных и готовых руководить формальной и неформальной коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной информации.

4.Совершенствование системы управления персоналом

Главная цель данного направления эффективное управление лидером формальными и неформальными группами. Напомню, что стиль лидерства в наших исследованиях мы определили - демократический.

Для эффективного управления персоналом будет создана система по 4-м стадиям по работе с работниками организации, так называемая групповая динамика, напомню главной целью этого направления является создание эффективной команды лидеров[56]:

Стадия формирования: цель- обеспечить лидерство; прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия и т. п.; обеспечить положительное и отрицательное подкрепление; обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

Стадия взрыва и недовольства: цель - обеспечение устойчивой и ясной связи между индивидуальными интересами членов группы и целями группы; проявление интереса к потребностям и особенностям членов группы; определение критериев групповой деятельности, ценностей и норм; мотивация членов группы к достижениям; разрешение конфликтов и противоречий; проявление отношения к процессам распределения неформальной власти;

прояснение индивидуальных и групповых задач.

Стадия выполнения задания: цель - обеспечение связи декларируемых ценностей и норм с практикой; мотивация развития взаимоотношений и взаимодействия; уточнение задач и заданий; подчеркивание статуса группы и ее членов; развитие мотивации к достижениям; поощрение инновации и самостоятельности; поощрение развития групповой сплоченности и сработанности.

С целью совершенствования работы с персоналом предполагается ввести следующие системы оценки персонала: Использование мотивационной (компенсационной) системы, ранжирование персонала (принцип оценки и ранжирования должностей в организации таблица № 3.2. и 3.3.)[57]

5.Система управления внешними связями

Цель лидера в управлении совершенствования развития внешних связей заключается в партнерстве с клиентами.

С целью совершенствования данного направления лидер предпринимает следующие шаги: сознательный выбор характера отношений с конкретным субъектом; Влияние на содержательные и процедурные аспекты взаимодействия; Индивидуальный контроль над направлением развития отношений и их результативностью; Активное участие в принятии и реализации решений, затрагивающих общие интересы; Согласование и координацию работы организации и ее отдельных представителей с деятельностью партнеров; Получение конкретной выгоды от участия в партнерских отношениях.

Чаще всего управленческий лидер ориентирован на организацию партнеров и выступает как: представитель организации, ее интересов и проектов; консультант партнеров относительно перспектив развития организации, возможностей и особенностей функционирования подразделений и групп;

координатор совместной деятельности отдельных подразделений, как своей организации, так и организации-партнера; фасилитатор развития доверия и взаимопонимания между организациями (способствует более продуктивному сотрудничеству, развитию более тесных и доверительных отношений).

Эффективность данного направления ориентирована прежде всего на повышение прибыли предприятия путем увеличения реализации продукции, за счет роста внешних связей и их эффективности.

6. Ну и, наконец, совершенствование системы управления качеством продукции. Политика в области обеспечения качества услуг является составной частью корпоративной политики любой фирмы, в том числе и организации ООО "Олимпик", что определяет стратегию, приоритетные цели и обязательства перед потребителями и обществом.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4