Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах лидера. В квадранте S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще недостаточную способность последователей выполнять работу на требуемом уровне. Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются авторы модели, "купить" решения лидера.

В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявляют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания - мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки, не директивности и привлечения к участию в управлении. И, наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего делегирования им своих полномочий последователям. Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия • на себя части лидерской ответственности. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления.

Модель лидерства "путь - цель" Хауса

За основу взята тео­рия ожиданий, которую Хаус адаптировал к теории лидерства.

Теория ожиданий связана с процессом мотивации. Модель констатирует, что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации. Рис.2.7[31].

Обладая такими лидерскими качествами описанных выше менеджера по персоналу можно отнести к стилю ориентируемого на достижение.

Характерными чертами данного стиля является: установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Приведем еще один пример применения данной модели при стиле ориентируемом на достижение Таблица № 1.2.

Таблица № 1.2.

Пример применения модели ситуационного лидерства «путь-цель»

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации.

При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы. Таким образом, как мы видим из таблицы 1.2. При решении ситуаций целесообразно применять стили в сочетании, такие как стиль, ориентированный на достижения и участвующий стиль.

Ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго

Она отвечает на вопрос, в какой мере лидеры должны привлекать подчиненных к принятию решений.

Врум и Йеттон предположили, что лидеры обычно используют один из пяти методов принятия решений.

Аналогично модели "путь-цель", данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (AI), автократический II (АII), консультативный I (КI), консультативный II (КII), групповой или совместный II (ГII).

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Поэтому имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

Рассмотрим применение данной модели в виде дерева решений на рис.2.8[32].

Данная модель в очередной раз доказывает, что в зависимости от ситуации стили лидера варьируются.

Анализируя выявление и исследование личностных особенностей и качеств лидера в организации, путем различных методов и методик.

Приведем итоговую таблицу сравнения особенностей анализируемых объектов руководителя организации и менеджера по персоналу, с целью выявления лидера в организации и формирования института лидерства[33].

Применение ситуационного подхода в условиях нестабильности экономической ситуации в России.

Новая парадигма менеджмента в развитых странах основана на системном и ситуационном подходе к управлению. Фирма рассматривается как “открытая” система, ее успех связывается, прежде всего, с тем, насколько удачно она приспосабливается к своему внешнему окружению: экономическому, социальному, научно-техническому и т. д. Сумеет ли предприятие вовремя распознать угрозы для своей деятельности, не упустит ли оно появляющиеся во внешней среде возможности, сможет ли извлечь максимум выгоды из этих возможностей - вот главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя рациональность организации производства и управления являются вторичными.

Ситуационный подход к управлению гласит, что построение внутрифирменной системы управления лидерством есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды, а также учет технологии производства и качества человеческих ресурсов.

Специфика российской социально-экономической действительности заключается в том, что для наших предприятий объективно эта управленческая парадигма является сейчас наиболее актуальной. Однако, следует признать, что российские руководители еще не успели толком освоить предыдущий подход и по-настоящему научиться не только максимально использовать потенциал организации, но и адекватно его оценивать.

Общие условия, в которых действуют наши организации, характеризуются достаточно высоким уровнем изменчивости, высоким уровнем вмешательства государства при наличии политической нестабильности и недостаточности экономического протекционизма, несформированностью рыночных механизмов, то есть всем тем, что требует ориентации управления, прежде всего, на внешнюю среду. Наиболее значимое качество управления в нынешних условиях - это гибкость, способность переориентироваться на решение новых задач, использовать новые, адекватные условиям, формы и методы управления.

Выводы:

В первой части дипломной работы были сформулированы цели и задачи по управлению лидерством в организации.

Главной целью формирования лидерства в организации является: создание команды лидеров ориентированных на создание института лидерства в организации[34].

Цель позволила сформулировать задачи, которые будут рассмотрены в качестве теоретических и практических аспектов управления лидерством в организации ООО "Олимпик".

На сегодняшний день нет ни одной теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и фигуры лидера. Проблематика лидерства рассматривается в теории личностных качеств, в концепциях организационного и психологического поведения, в ситуационной теории лидерства. Каждая из них подвергается критике, но результаты так или иначе используются на практике.

Каждая из них подвергается критике, но результаты так или иначе используются на практике.

Практические аспекты управления лидерством в организации, рассматриваются в часности на примере предприятия , а именно ставятся следующие задачи:

·  Изучение содержания управления лидерством в организации во всех ее сферах деятельности;

·  Диагностировать лидерский потенциал через осознание сильных сторон и дефицитов участников как руководителей (лидеров);

·  Сформировать навыки создания и управления командой;

·  Сформировать мотивацию на дальнейшее профессиональное и личностное развитие в области организационного лидерства (развитие лидерства через формирование навыков)[35].

На сегодняшний день идея лидерства на рынке очень актуальна, руководитель либо сам является лидером, либо создает конгломерат лидирующих людей вокруг себя.

Лидерство — это неотъемлемый элемент современной системы управления, и более того, лидерство — «пусковой механизм» этой системы, это то, благодаря чему все технические элементы, концепции, принципы начинают жить. Это компонент не только неотъемлемый, но и незаменимый. Ведь его отсутствие повлечет за собой значительные финансовые потери и потери конкурентоспособности.

Таким образом, процесс формирования лидерства в организации позволяет:

1. Резко повысить эффективность деятельности организации в целом и динамично развиваться, что особо актуально в условиях конкуренции.

2. Выявление лидеров из числа своих работников экономит предприятию значительные средства - зачастую лидер, найденный из числа своих сотрудников, позволяет руководству отказаться от дорогостоящих мероприятий по поиску и привлечению подобных работников "со стороны".

3.Обеспечивает финансовый успех практически каждого предприятия на 15% зависит от знаний руководителя, а на 85% - от умения работать с людьми, собирать их в команды.[36]

Все это делается не только для создания института лидерства в организации, а для достижения лидирующих позиций на рынке для повышения рентабельности предприятия, для того, чтобы организация в целом была лидером на рынке.

Здесь же была рассмотрено понятие лидерства и его одержание.

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер – это ведущий, идущий впереди.

Лидер – член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.

Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление — подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер.

Здесь же мною лидерство было рассмотрено в качестве нового стиля управления компанией.

Лидерство в классическом варианте рассматривается как особое качество, модель поведения человека или компании, обеспечивающие передовые позиции.

В результате возникло отношение к лидерству как к новой модели управления, способной обеспечить выживание компании в условиях изменений. В период стабильного развития экономики модели рождались в тиши академических кабинетов на основе анализа деятельности многих организаций. В период изменений статистические закономерности, ориентирующие бизнес на копирование, уже не обеспечивают конкурентоспособность, идет поиск уникальности. Одной из моделей управления, придающей компании уникальность, и должно стать лидерство.

В настоящий момент концепция лидерства как системы управления еще не проработана в такой же степени, как концепция менеджмента.

Есть лишь общее понимание, разделяемое практически всеми исследователями: лидерство, как система управления, должно стимулировать инновационное поведение сотрудников, обеспечивающее постоянное рождение и использование нового знания на всех уровнях организации.

Таким образом, можно выделить как минимум две черты новой системы управления: Обеспечение инновационного поведения сотрудников компании, обеспечение воспроизводства лидеров на всех уровнях организации.

Когда встает вопрос о формировании института лидерства и выявления лидера в организации, чтобы на него ответить определяется место лидерства в организации.

Подводя некоторый итог, можно сказать, что инновационное поведение сотрудников входит в явное противоречие с принципами построения большинства современных организаций. Поэтому пока его присутствие в компаниях может быть лишь точечным — в моменты случайного совпадения необходимых обстоятельств: лидера; стимулирующих систем управления; сотрудников, обученных инновационным инструментам; отрасли, зарабатывающей на уникальности. Перевод идеи лидерства из просто красивой идеи в разряд систем управления требует разработанного, развитого инструментария от философии управления до систем стимулирования сотрудника. Отдельные разработки уже ведутся в этом направлении: концепция внутреннего клиента, переопределение менеджмента как маркетинговой деятельности[37] (см. «Задачи менеджмента в XXI веке» ). Они призваны создать основу для экологически чистой практики корпоративного управления, способной поощрять и поддерживать инновационное поведение сотрудников[38].

В заключении была оценена роль и значение ситуационного подхода к формированию института лидерства.

Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

Мною была рассмотрена ситуация, которая возникла в организации.

Есть руководитель, которого не бывает на работе, находится в постоянных командировках и разъездах, нужен человек – заместитель, обладающий лидерскими качествами для создания команды. Для эффективной работы организации было принято решение руководством создания института лидерства на основе сформировавшейся команды. Были построены ситуационные модели на основе теоретических аспектов теорий Фидлера, Херси и Бланшара, Хауза, Митчелла, Стинсона, Врума, Йеттона - Яго и др.

Не нужно также забывать о том, что применение ситуационных теорий к формированию процесса лидерства в организации происходит в условиях с высоким уровнем изменчивости, высоким уровнем вмешательства государства при наличии политической нестабильности и недостаточности экономического протекционизма, несформированностью рыночных механизмов, то есть всем тем, что требует ориентации управления, прежде всего, на внешнюю среду. Наиболее значимое качество управления в нынешних условиях - это гибкость, способность переориентироваться на решение новых задач, использовать новые, адекватные условиям, формы и методы управления.

Анализируя вышеизложенный материал, можно смело утверждать, что институт лидерства - это стратегия управления организацией в условиях рыночной экономики.

Это долгосрочный проект, окупаемость, которого возможна только в перспективе, полную и адекватную оценку делать мы не стремились, так как в рамках дипломной работы это не возможно.

2.  Оценка и анализ организационного управления лидерством на предприятии ООО "Олимпик"

2.1.  Организационно-экономическая характеристика организации ООО "Олимпик"

Краткая характеристика предприятия

Предприятие которое представлено для рассмотрения содержит следующую информацию:

Официальное наименование предприятия: общество с ограниченной ответственностью .

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Форма собственности – частная. Этап жизненного цикла – рост.

Правовой статус предприятия

Общество с ограниченной ответственностью зарегистрировано Тверской городской регистрационной палатой «Г» 585-01 от 01.01.2001 года.

имеет права юридического лица, так как оно подлежало государственной регистрации в установленном порядке. В своей деятельности Общество руководствуется Уставом и законодательством РФ.

Данное общество создано в целях производства продукции, выполнения работ, оказания услуг, а также в целях получения прибыли.

Имущество общества образовано из долевых вкладов его участников (уставного капитала), продукции произведенной обществом в результате хозяйственной деятельности, полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного им по другим основаниям, допускаемым законодательством.

Вкладом в имущество общества могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права либо иные права, имеющие денежную оценку, где денежная оценка вклада участника общества производится по согласованию между участниками общества и в случаях, предусмотренных законом, подлежит независимой экспертной проверке.

В случае, когда имущество передано участником обществу только в пользование, размер вклада и соответственно доля участника в уставном капитале определяется из арендной платы, исчисленной за весь срок службы имущества до его полной амортизации.

Убытки Общества возмещаются за счет резервного фонда и дополнительных средств.

Целью создания и деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей в товарах, работах и услугах, и получение прибыли в интересах общества.

Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, принимать обязанности и осуществлять любые виды деятельности, которые не будут противоречить действующему законодательству и настоящему Уставу.

Основными видами деятельности Общества являются:

·  Коммерческая, посредническая, торгово-закупочная деятельность с открытием собственных предприятий торговли, организация всех видов торговли;

·  Осуществление охранно-сыскной деятельности в интересах Общества, его сотрудников и их семей, создание нормальных условий для работы Общества, его организационных Структур, а так же в целях защиты коммерческой тайны и надлежащего исполнения договорных обязательств Общества;

·  Оказание транспортных услуг;

·  Реализация продуктов питания;

·  Внешнеэкономическая деятельность в установленном законном порядке.

Ассортиментный профиль: реализация изделий мясоперерабатывающих заводов («Микоян», «Кампомос», «Царицыно»). Основным же поставщиком продовольственных изделий является Царицыно», находящийся в городе Москве.

Данные колбасные изделия полностью произведены из натурального сырья высокого качества, соответствует требованиям стандарта. Этот товар сертифицирован.

Организационная структура управления организации

Организационную структуру можно представить в виде схемы № 2.1[39].

Пирамидальная структура организации, имеющая несколько уровней управления, имеет важную особенность: направление сверху вниз. Все участники этой организации не имеют равных статусов. В орга­низации существует ясное разграничение функций и ответственности между отделами. Исходя из выделенных в менеджменте 4 типов структур: 1. Линей­ной; 2. Линейно-функциональной; 3. Функциональной; 4. Матричной, мы можем отнести структуру организации к функциональной.

Проанализировав организационную структуру , можно увидеть, что в данной организации существует жесткая иерархия. Каждый сотрудник четко отвечает за свой участок работы. Что же касается ответственности, то работник отчитывается только перед вышестоящим лицом: заместителем директора перед генеральным директором.

Генеральный директор – лицо, осуществляющее непосредственное руководство работниками, полностью организует работу общества.

Весь персонал можно разделить на 3 основных категории.

1.Управленческий персонал.

·  генеральный директор, его заместитель, менеджер – решают все вопросы, связанные с организацией деятельности предприятия, во всех ее сферах

·  бухгалтерия – принимает денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, ведет учет денежных средств, банковских и других операций.

·  юрист – занимается оформлением договоров и применением законодательных и других нормативных актов к деятельности общества.

·  менеджер

2. Основной персонал:

·  кассир – проводит счетно-кассовые операции в течении дня и сбор выручки за день.

Обслуживающий персонал: диспетчер, грузчики, уборщицы, охрана, водители.

Таким образом, обслуживающий персонал обеспечивает работу основного и управленческого персонала.

Для более подробного анализа существующей структуры управления приведем Таблицу № 2.1[40].

Квалификации сотрудников в большинстве случаев соответствует занимаемой ими должности.

Общая численность работников 27 человек.

Финансово-экономические показатели за гг приведены в таблице № 2.2.[41]

Проанализировав деятельность работников , я могу сделать следующие выводы:

·  процесс обслуживания хорошо налажен, что эффективно влияет на деятельность общества.

·  Полностью соблюдается режим работы всеми сотрудниками.

·  Психологический климат в коллективе положителен, что дает новые альтернативные возможность при организации деятельности для еще более слаженной и эффективной работы общества.

·  Регулярно проводится текущий контроль, что дает возможность своевременно устранять надвигающиеся локальные кризисы и проблемы.

·  Предприятие, также выделяет достаточно средств на рекламу, что также позитивно влияет на работу предприятия.

·  Достаточно на высоком уровне организована работа управленческого и вспомогательного персонала.

По административно-территориальному признаку , находится в подчинении администрации Зеленоградского округа города Москвы и следующих органов: милиция, пожарная охрана, санитарно-эпидемиологический надзор и другие.

В 6-дневная рабочая неделя, выходной воскресенье.

На предприятии соблюдаются все требования Трудового законодательства.

Ежемесячно в проводится инструктаж по технике безопасности. В зависимости от необходимости он может быть: внеплановый,

Текущий, вводный, повторный.

О проведении регулярного инструктирования свидетельствуют журналы по техники безопасности с подписями всех работников.

На предприятии также имеются инструкции по технике безопасности для различных категорий персонала.

В ежемесячно ведется табель учета рабочего времени, который в дальнейшим будет является основанием для начисления оплаты труда работникам, т. к. в нем отражается и фиксируются все данные об отработке сотрудниками полностью рабочих дней, а также их не выхода на работу и т. д.

Права и обязанности специалистов общества регламентируются должностными инструкциями и трудовыми договорами, заключаемые со специалистами при найме их на работу.

Анализ соблюдения баланса прав и ответственности для должностных лиц позволяет сделать вывод, что баланс прав и ответственности в поддерживается на высоком уровне.

Что касается показателей финансово-экономической деятельности предприятия, то можно сделать вывод, что за период с 2003 по 2004гг наблюдается повышение объема продаж от реализации продукции и повышения показателя рентабельности и прибыльности предприятия.

Анализируя выше изложенную информацию, можно сделать вывод, что с точки зрения лидерства организационная система управления организацией не эффективна.

Она представляет собой функциональную структуру, система не способствует развитию института лидерства в организации , поэтому предполагается ее видоизменить.

А именно внедрить целый отдел по работе с клиентами, тогда организационная структура будет иметь вид[42].

Путем создания отдела по работе с клиентами, в состав отдела войдут 5 человек, во главе с начальником отдела - менеджером по работе с персоналом – лидером организации и его командой из 4 –х человек.

2.2.  Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО "Олимпик"

В данном подпункте рассмотрим подробнее организацию работы с персоналом в .

Организационно-распорядительными документами по организации работы с персоналом являются:

-  правила торговли, правила трудового и внутреннего распорядка

-  должностные инструкции

-  устав предприятия.

Отличительной особенностью фирмы является то, что на фирме нет отдела по работе с персоналом всеми организационными вопросами занимается менеджер.

В менеджер выполняет следующие функции:

Ведет работу по количественному планированию персонала, формирует штат работников.

Определяет качественное планирование наличием специалистов.

Осуществляет прием на работу, с помощью объявления в средства массовой информации (СМИ) и заявок на Биржу труда.

Осуществляет выбор специалистов на конкурсной основе, с помощью различных методов (анкетирование, тестирования и т. д.)

В том случае если работник отработал пять лет, то комиссия в составе менеджера проводит аттестацию работника, которая подтверждает разряд или квалификацию.

Либо проводится переподготовка кадров, для повышения квалификации.

Основные задачи, которые компания ставит перед менеджером по работе с персоналом, следующие:

1.Обеспечение компании квалифицированными и опытными работниками;

2.Создание необходимых условий для эффективного использования компанией знаний, навыков и опыта её работников;

3. Разработка, внедрение и совершенствование системы оплаты труда и мотивации работников компании;

4.Разработка и осуществление мероприятий, направленных на повышение удовлетворённости трудом всех категорий персонала компании;

5. Разработка. Внедрение и обеспечение мероприятий, способствующих развитию персонала (тренинги, обучающие программы);

6.Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, формирование у сотрудников единого корпоративного поведения, чувства сопричастности к делам компании;

7. Осуществление оценки персонала на регулярной основе, управление внутренними перемещениями персонала и карьерой сотрудников.

8. Разработка и экспертиза предложений по совершенствованию организационной структуры компании, её штатного расписания, должностных обязанностей работников, регулярная диагностика кадровой ситуации в подразделениях, отделах и вспомогательных службах компании.

Работа менеджера по работе с персоналом базируется на следующих принципах:

•Эффективность подбора и расстановки кадров определяется по результатам ежегодных аттестаций персонала;

• Система оплаты труда и мотивации сотрудников находится в строгом соответствии с имеющимися должностными обязанностями работников, конкурентоспособна по отношению к другим фирмам;

•Размер вознаграждения работников определяется результатами их индивидуального труда, исходя из эффективности подразделений, отделов, служб компании в целом;

•Занятость в компании связана с потребностями её бизнеса, определяется исходя из способностей, опыта и квалификации каждого работника в отдельности;

•Индивидуальные проблемы работников и конфликтные ситуации в коллективе решаются быстро, справедливо и эффективно.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от её способности подобрать необходимых работников.

заинтересована в приходе опытных, знающих, инициативных сотрудников, ориентированных на работу в команде, на самореализацию, на профессиональный и служебный рост. В большинстве случаев подбор персонала проводится по средством внешнего набора.

Менеджером разрабатываются определённые требования к имеющимся должностям и приглашает соискателей принять участие в конкурсном отборе. Для этого предлагается прислать подробное резюме по факсу фирмы.

Также используется: размещение имеющихся вакансий в периодической печати, СМИ.

Преимуществом внешнего набора является:

а) выбор из большого числа кандидатов;

б) появление новых идей и приёмов работы;

в) меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия.

Недостатки - долгий период привыкания, возможное ухудшение морального климата среди давно работающих.

Соискателям предлагаются должности менеджеров, помощника юриста. Несмотря на предпочтение внешним источникам подбора, менеджер по персоналу использует и внутренний источник. Этот выбор обычно зависит от особенностей ситуации. Руководители структурных подразделений на беседе с менеджером по персоналу, выдвигают своих кандидатов, по их мнению наиболее достойных прохождения службы в их подразделениях. Объясняя это низкими затратами на поиск кадров, хорошем знанием претендентами организации, обеспечивающей им легкую интеграцию в коллектив, безболезненным решением проблемы занятости и текучести кадров.

Процесс отбора кандидатов и изучение их соответствия функциональным обязанностям в компании, происходит следующим образом:

1. Обработка резюме претендентов и выбор подходящих кандидатур;

2.  Первичное знакомство методом интервьюирования;

3.  Оценка качеств и составление психологических «портретов»;

4. Вторичное собеседование на основе которого происходит утверждение кандидатов в должности.

На должности обслуживающего персонала, в магазины, интервьюирование проводит менеджер по персоналу, в этом случае процесс отбора завершается на втором этапе.

На вакансии работников в офис, в зависимости от должности, собеседование проводится:

а) заместителем генерального директора и менеджером по персоналу,

б) заместителем генерального директора,

в) на первом этапе генеральным директором, и заместителем генерального директора на последующем.

Введение в должность проводится руководителем структурного подразделения. Кандидата знакомят с организацией и её традициями, сотрудниками и с функциями, выполняемой работы. В компании установлен испытательный срок 3 месяца, который применим ко всем сотрудникам, кроме продавцов-консультантов для которых предусмотрен обучающий тренинг и последующая 2-х недельная стажировка.

На современном этапе многие организации уделяют особое внимание развитию своих сотрудников.

Потребность в повышении квалификации обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности.

В от персонала требуется работа с новым модифицированным программным обеспечением, умение креативно мыслить и использовать полученную информацию в русле инновационных идей.

Для того чтобы отправить имеющийся персонал на переподготовку, руководители структурных подразделений представляют подробный отчёт, в который включается: Ф. И.О. направляемого, основания на направление и стоимость курса или программы.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении. Отсутствие надёжных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

В система оценки и аттестации офисных сотрудников находится в процессе разработки новой более подходящей модификации.

Необходимым является проводить аттестацию для продавцов-консультантов и кассиров, так как от их эффективной работы зависит прибыль предприятия.

В этих целях сотрудниками отдела управления персоналом был разработан «Лист Контрольной Проверки». Он подаётся ежемесячно в каждый магазин и исполнен в виде опросника.

В одной графе продавцам предложены вопросы, в другой им нужно самостоятельно на эти вопросы ответить. Таблица №2.3.

Таблица №2.3.

Опросник

Как видно из примера вопросы разделены на блоки, в опроснике таких блоков 6. Также фирма использует метод скрытого наблюдения.

Для этого выявляется сотрудник из офиса, которому дается задание посетить несколько магазинов под видом клиента. После посещения каждого магазина от него требуют заполнить специальный бланк, где необходимо подробно описать действия персонала магазина.

По итогам оценки проводят беседу, которая может проходить двумя способами:

1. Работнику сообщаются результаты оценки и даются конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот способ целесообразен, когда работник желает исправить свои ошибки, но в этом ему необходима помощь менеджера-наставника.

2. Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность высказать собственное мнение. Этим способом снижается процент его сопротивления к случившемуся факту, а также увеличивает вероятность наиболее ясно объяснить ситуацию, в которой он повел себя неверно[43].

На современном этапе планируется разработать кадровую стратегию, основной целью которой является создание единой системы мотивации для фирмы , способствующую достижению поставленных целей через мотивацию сотрудников в качестве интегрированной части целостной системы управления персоналом, а также с целью оптимизировать расходы на персонал.

Система мотивации в

Мотивация - совокупность побудительных сил человеческой деятельности как осознаваемых, так и не осознаваемых самим чело­веком.

Мотивация - понятие, используемое для объяснения последо­вательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоя­тельств, ситуаций.

Как одна из ведущих функций управления, мотивация очень важна, поскольку решение вех задач, от которых зависит выполне­ние основной цели, определяется взаимосвязанной работой людей, участвующих в этом процессе. Под мотивированием понимают соз­дание у исполнителей внутренних, т. е. психологических побужде­ний к трудовой деятельности. Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из слож­нейших, поскольку основным действующим лицом является лич­ность работника. Важнейшим мотивирующим свойством является самореализация работника, которая в большей степени зависит от поведения руководителя.

Мотивация имеет определённые виды и формы. В на данный период нет целостной мотивационной системы, но руководители понимают необходимость поощ­рения своих сотрудников.

Компания использует следующие способы мотивации:

• Премирование и материальные компенсации за работу сверх нормированного рабочего времени.

• Возможность приобретать продукцию компании со значи­тельными скидками, (от 50-60%)

• Поощрения за креативное видение и инициативу в решение управленческих проблем.

• Возможность поощрения дополнительным выходным управляющих магазинами за высокий объем продаж по итогам недели.

Руководители компании считают, что правильная мотивация работников со стороны руководства влечет за собой адаптацию работника с организацией, что является залогом успешной деятельности последней. Успешным для компании способом мотивирования менеджеров, а также офисных сотрудников, является продвиже­ние и повышение по служебной лестнице.

Таким образом, мы можем наблюдать, что компания заботится о своих сотрудниках, учитывая их потребности и пытаясь помочь им самореализоваться.

На сегодняшний день на фирме существует необходимость более внимательно прислушиваться к «голосу» подчиненных. Также необходимо предусмотреть программу дополнительного премирова­ния, либо разработать иные пути стимулирования сотрудников: вве­сти бонусы за быстроту и исполнительность, предусмотреть награждение материальными наградами инициативных, ответственных и оперативных сотрудников, которые могут быть выявлены по итогам работы компании за полугодие. Особое внимание следует уделить развитию персонала. Путем аттестации, можно выявить сотрудников нуждающихся в повышении квалификации, чаще проводить тренинги и обучающие программы.

2.3.  Оценка системы управления качеством на предприятии

Улучшение качества за счет внедрения лидерства является одной из главных целей настоящей работы.

Рассмотрим и проанализируем ряд методов и подходов к улучшению системы управления качеством на предприятии за счет внедрения лидерства.

В начале 50-х годов американский социолог Д. Макгрегор сформулировал два подхода, на которых базируется организация труда и, соответственно, организация управления качеством.

Первый подход основан на следующих постулатах: труд – есть товар, который при необходимости покупается как любой другой товар; мало рабочих хочет работать творчески, осуществляя самоконтроль; работа неприятна для большинства людей, и они стремятся по возможности ее избежать. При этом, то что люди получают за работу важнее, чем само удовлетворение от работы; на рабочего за качество труда можно воздействовать через систему штрафов и вознаграждений.

Второй подход прямо противоположен: рабочий – есть главное богатство предприятия; работа сама по себе является потенциальным источником удовлетворения человека, если он добивается определенных успехов; большинство рабочих рассматриваться как желающие осуществлять самоконтроль; предполагается, что у рабочих есть внутреннее стремление к высокому качеству и получению удовлетворению от труда; задача руководителя создать условия, при которых рабочий может осмысленно работать.

Традиционный подход

Традиционно «трудовые отношения» пред­ставляли как процесс, вход которого — это штат сотрудников, а выход измерялся в терминах: производительность; достижение результа­тов при минимальных ресурсах; преданность; поддержка ценностей компании; низкий процент прогулов; низкая текучесть кадров; удовлетворение работой: положительное соотношение между вкладом нанятого работника и тем, что он должен получить в качестве награды за свои усилия.

Подход ТQМ

С точки зрения ТQМ, организация представляется как поставщик, а субъекты являются заказчиками. ТQМ компании не более трудоемкие по сравнению с традиционными компаниями, но они характеризуются интенсивной мозговой деятельностью, базирующейся на интеллектуальном имуществе и творческой организации.

Интеллектуальная собственность представляет собой нематериальный оборотный фонд, невидимый ресурс, который принадлежит не компании, а лицу. Работник представляет его в распоряжение организации, чтобы обеспечить ее развитие. С этой точки зрения лицо принимает роль клиента, т. е. «внутреннего» заказчика, который расплачивается своей интеллектуальной собственностью (компетенция + творчество + практика и т. д.) за возможность реализации своей профессиональной квалификации и за выполнение персональных предложений (заданий) поставщика, т. е. компании.

На сегодняшний день имеются два основных подхода к осуществлению постоянного улучше­ния процессов качества:

·  проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению сущест­вующих процессов, или внедрению новых процессов,

·  деятельность по поэтапному постоянному улучшению.

Проекты прорыва выполняются при коренной переработке существую­щих процессов и включают: определение целей и краткое описание проекта по улучшению, анализ существующего (по факту) процесса и возможностей реализа­ции изменения, определение и планирование улучшения процесса,

внедрение улучшения, верификацию и валидацию улучшения процесса, оценку достигнутого улучшения.

После обсуждения и внесения изменений новый проект служит основой постоянного менеджмента процесса. Ответственность и руководящая роль в создании условий для постоянно­го улучшения процессов является прерогативой высшего руководства предпри­ятия.

Постоянное улучшение процессов включает в себя: выбор проблемы улучшения, оценку результатов и эффективности действующего процесса,

определение первопричины проблемы, исследование и отбор альтернативных решений, внедрение лучшего решения, проверку и подтверждение устранения первопричин проблемы, стандартизацию нового решения, оценку результативности улучшений.

Критерии, необходимые для постоянного улучшения деятельности пред­приятия, включают: удовлетворение требований как внутренних, так и внешних потреби­телей, улучшение качества поставок, участие в улучшении качества высшего руководства, подчеркнутое выпячивание результатов деятельности по улучшению качества как отдельного работника, так и коллективной деятельности, решение проблем путем улучшения процессов и постоянного их со­вершенствования, стимулирование бригадного метода работы и уважения к личности, принятия решений на основе фактических данных.

При организации работ по улучшения процессов следует обращать внимание на следующие факторы:

·  обеспечение политики, стратегии и главных целей улучшения дея­тельности,

·  идентификация пересекающихся функциональных требований и целей улучшения процессов, а также распределение ресурсов для их достижения,

·  достижение целей улучшения процессов посредством коллективной деятельности,

·  поощрение каждого работника предприятия,

·  анализ и оценка успехов деятельности по улучшению качества про­дукции.

Цели и планы улучшения процессов должны быть частью плана хозяйст­венной деятельности предприятия. Руководство должно устанавливать цели по снижению потерь качества, а в разработке планов должны принимать участие все работники предприятия вместе с поставщиками и потребителями продук­ции.

Рассмотрим основные методы улучшения качества

Интересной представляется методика проведения критического анализа в ходе непрерывного улучшения процесса: провести первичный анализ производственного процесса, описать производственный процесс и его результаты, собрать информацию о продолжительности производственных циклов, оценить процесс, сопоставить продолжительность работ с тактовым временем, идентифицировать потери в производстве, провести «мозговой штурм» для выявления причины потерь и ее уст­ранение, провести «мозговой штурм» для выработки решений по улучшению процесса, провести оценку соотношения «затраты - польза».

Система непрерывного улучшения качества на основе принципа «KAIZEN».

Принцип «KAIZEN» базируется на непрерывном и постепенном накоплении мелких улучше­ний, производимых всеми сотрудниками предприятия, включая высшее руко­водство и управленцев всех уровней фирмы. Если значительная инновация час­то требует огромных инвестиций и специальной технологии, то принцип «KAIZEN» требует, как правило, лишь «определенной порции здравого смысла и способности к квалифицированному труду - то есть того, что каждый в состоя­нии сделать».

Этот подход позволяет работникам самостоятельно разрабатывать и осуществлять улучшения, не боясь, что их одернут свыше.

Система СНУПП, базирующаяся на принципе «KAIZEN», на­правлена на достижение следующих целей: развитие и активизация организационной структуры, развитие потенциальных способностей, улучшение рабочих показате­лей работников, получение полезных результатов - материальных и нематериальных.

Сформулированные выше цели соответствуют трем этапам практической деятельности: побуждение работников фирмы к участию, создание работникам возможностей развивать свои творческие спо­собности и разрабатывать предложения, получение полезного эффекта от внедрения предложений.

В соответствии с поставленными целями KAIZEN -предложения должны быть направлены на повышение прибыльности фирмы. Поскольку существует только два способа увеличения прибыли, то вносимые предложения можно классифицировать по двум целевым направлениям: идеи, способствующие повышению оборота, и идеи, способствующие снижению издержек.

Система предложений на базе KAIZEN -подхода образует замкнутый цикл из четырех основных составляющих: мотивировать своих сотрудников на участие в решении проблем и в то же время не забывать о своих повседневных обязанностях, мотивировать сотрудников фиксировать свои предложения на бумаге, проверять и оценивать предложения, оказывать сотрудникам необхо­димую помощь, обеспечивать признание и материальное вознаграждение материалов.

Методы воздействия на деятельность по предложениям можно разделить на две категории: стратегия подталкивания и стратегия подтягивания. Разновидности стратегии подталкивания включают, например, методы, повышающие мотивацию работников. Среди них есть как мягкие методы, так и жесткие (своего рода приемы давления). Более новыми средствами могут являться различного рода видеоматериалы.

К стратегии подтягивания относятся в основном методы поощрения, в подавляющем большинстве - денежные вознаграждения. Другими важными элементом стратегии подтягивания являются проверка и оценка, инструкции начальства, помощь при практической реализации предложений.

Даже при больших размерах вознаграждений, если критерии оценки предложений сложны или непонятны, проверка проводится долго, затягивается оглашение результатов, творческая активность работников невелика.

Но вместе с этим основные критерии оценки предложений практически совпадают: эффективность (прибыльность, снижение затрат), новизна (оригинальность), возможность реализации (техническая, организационная, экономическая). Каждый из критериев имеет диапазон значимости (обычно от 0 до 40 баллов). Сумма баллов по всем критериям определяет величину вознаграждения. Зависимость вознаграждения с увеличением количества баллов имеет резко возрастающий характер. Нельзя недооценивать этап оценки предложений, ожидания результатов которого имеют исключительное психологическое воздействие на работника.

Улучшение качества организации производственных процессов

В последние годы все большее внимание за рубежом обращается на качество логистических процессов, обеспечивающих производство продукции: поставки, складирование, управление запасами, транспортирование, дистрибуция, продажа. Затраты на логистические процессы на многих предприятиях давно превышают технологические затраты производства. К сожалению, многие руководители российских предприятий не уделяют должного внимания нетехнологическим этапам жизненного цикла изделия и недооценивают затраты на вспомогательные операции, в равной степени влияющие на себестоимость продукции.

Рассмотрим отдельные микрологистические концепции, направленные на серьезные сдвиги в качестве (эффективности) организации производственных процессов.

Концепция «Точно в срок» (Just in time). Сущность концепции заклю­чается в том, что производство и поставка деталей и комплектующих изделий к месту производственного потребления осуществляются в необходимых количествах и в нужное время с целью минимизации затрат, связанных с запасами.

В результате применения концепции указанная фирма сократила время основного логистического цикла поставки новых автомобилей до одного месяца, в то время как цикл поставок американских автомобилей составлял 6-9 месяцев. Кроме того, внедрение концепции позволило значительно сократить запасы незавершенного производства и готовой продукции, что привело к ощутимому уменьшению производственных издержек.

Логистические системы, в которых используется концепция «Точно в срок», являются «тянущими (вытягивающими) системами».

Одной из таких систем является система КАНБАН, которая представляет собой первую реализацию на практике «тянущих микрологистических систем». При организации поточного производства обработка (или сборка) изделия осуществляется по этапам. Каждый последующий этап «вытягивает» производимое изделие с предыдущего участка по мере необходимости. При этом цех-изготовитель жестко связан конкретным заказом с цехом - потребителем. График производства формируется на основе обращения специальных карточек (на японском языке «канбан»). На карточке записана информация о перемещении продукции. Именно движение карточек «канбан» и формирует график производства. Применение системы КАНБАН дало японским машиностроительным фирмам значительный экономический эффект и обусловило высокую конкурентоспособность промышленной продукции. Основными составляющими этого эффекта явились: улучшение качества выпускаемой продукции, сокращение логистического цикла, значительное ускорение оборачиваемости оборотных средств, снижение себестоимости производства продукции, практическое исключение страховых запасов, снижение товарных запасов.

Концепция «Планирование потребностей (или ресурсов)». Это такие системы организации производства, в которых детали, полуфабрикаты, комплектующие подаются с предыдущих технологических операций на последующие в соответствии с заранее сформированным жестким производственным графиком.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4