Hur kan du behålla och motivera stjärnmedarbetare på lång sikt?

Att belöna medarbetare med ekonomiska förmåner kan verka lockande, men i längden räcker det inte för att skapa sann lojalitet. Det finns en mängd andra psykologiska drivkrafter som människor söker tillfredsställelse från i sitt arbete. Behovet av att hjälpa andra, att påverka omvärlden och att ha roligt i det man gör är exempel på faktorer som spelar en betydande roll. Därför, om du verkligen vill motivera och behålla dina bästa medarbetare, är det avgörande att du investerar tid i att förstå deras personliga värderingar och drivkrafter. Alla är unika, och det som fungerar för en person kanske inte fungerar för en annan. Att noggrant dekoda dessa individuella behov och önskningar är en av de viktigaste faktorerna för att kunna skapa ett långsiktigt engagemang.

Det är också viktigt att förstå att toppresterande individer inte bara förtjänar att behandlas som stjärnor, utan att det finns en rationell och data-driven metod för att göra detta på ett rättvist sätt. Ett rättvist och genomtänkt system minskar risken för att kulturen i organisationen uppfattas som riggad eller nepotistisk. Att inte ha ett system eller att undvika frågan helt kommer istället att minska uppfattningen om rättvisa. Därför är det avgörande att ha ett genomtänkt och transparent tillvägagångssätt för att hantera och belöna stjärnmedarbetare.

Det är också värt att notera att de bästa medarbetarna är beroende av kontinuerlig återkoppling för att kunna växa och utvecklas. Enligt forskning är stjärnmedarbetare de som bidrar med mer än 60% av teamets produktivitet och kan producera upp till 400% mer än sina kollegor. Därför är det avgörande att inte förlora dessa talanger genom att inte ge dem den återkoppling de behöver. Tyvärr får ofta högpresterande personer, särskilt kvinnor, mindre konstruktiv feedback än andra, vilket kan leda till att de söker sig vidare om de inte får tillräcklig coaching. För att säkerställa att även dessa medarbetare fortsätter att utvecklas, behöver ledare vara uppmärksamma på deras behov av både positiv och konstruktiv feedback.

Vidare bör man undvika all-eller-inget språk. Att säga att något är antingen helt bra eller helt dåligt ger inte utrymme för nyanser. Högpresterande individer behöver förstå var de står och vad som krävs för att nå nästa nivå. De är ofta självmotiverade och strävar efter att utvecklas, och därför behöver de en tydlig riktning för att kunna förbättra sig.

För att verkligen engagera och behålla stjärnmedarbetare är det inte bara viktigt att känna till deras drivkrafter utan också att skapa en arbetsmiljö där deras potential kan blomstra. En välutvecklad feedbackkultur där både erkännande och konstruktiv kritik ges på ett rättvist sätt är avgörande för att skapa långsiktig lojalitet och motivation. En arbetsplats där dessa faktorer inte beaktas riskerar att förlora sina bästa medarbetare till konkurrerande företag som är bättre på att skapa de rätta förutsättningarna för personlig och professionell utveckling.

Hur viktigt är erkännande för anställda och vad kan ledare göra för att förbättra det?

Forskningen är tydlig: när erkännande ges på rätt sätt kan det ha enorma fördelar. Enligt data från ledare inom olika branscher ökar alla mätbara faktorer för moral, produktivitet, prestation, kundnöjdhet och anställdas kvarhållande när chefer regelbundet visar erkännande. Ändå finns det många ledare som inte gör detta tillräckligt ofta eller inte på ett skickligt sätt. En av de vanligaste klagomålen som vi hör om chefer är att de misslyckas med att uttrycka uppskattning. En undersökning som genomfördes på ett hälsoföretag visade att 29 % av de anställda inte hade fått något erkännande under det senaste året.

Forskningen visar på ett klart samband mellan erkännande och engagemang. Chefer som betygsattes i botten 10 % för att ge erkännande hade anställda med ett engagemang på 27:e percentilen. Till skillnad från detta, chefer som betygsattes i topp 10 % hade anställda i 69:e percentilen. Dessa chefer hade dessutom anställda som: kände sig mer självsäkra i att de skulle behandlas rättvist, ansåg att de var bättre informerade, visade avsevärt högre nivåer av frivillig arbetsinsats och var mycket mindre benägna att säga upp sig.

Är det alla som vill bli erkända? När vi frågade ett globalt urval på över 12 000 personer om deras preferenser för att ge och ta emot erkännande, angav 33 % att de ogillar att ta emot erkännande. Detta kan förklaras av att vi blandar samman två olika begrepp: erkännande och uppskattning. För många innebär "erkännande" att bli utpekad i ett möte och få offentlig beröm för något de har uppnått. Detta kan väcka obehag hos många människor, antingen på grund av deras personlighet eller kulturella bakgrund. Det handlar alltså inte om bristen på erkännande som sådant, utan om sättet på vilket det levereras.

Erkännande och uppskattning är två begrepp som ofta blandas ihop, men det finns en viktig skillnad mellan dem. Erkännande handlar om att ge positiv feedback baserat på resultat eller prestationer. Ibland sker detta på ett formellt sätt – genom ett pris, en bonus, en befordran eller en löneökning – och ibland mer informellt genom ett verbalt tack eller ett handskrivet meddelande. Både formella och informella uttryck av erkännande kan vara betydelsefulla, särskilt om de ges på ett genuint och snabbt sätt. De motiverar och ger energi – alla vill få sitt goda arbete applåderat.

Uppskattning däremot handlar om att erkänna en individs inneboende värde. Här handlar det inte om prestationerna, utan om personens värde som kollega och som människa. Med andra ord, erkännande handlar om vad människor gör, medan uppskattning handlar om vem de är. Detta är avgörande för att förstå dynamiken i ett team. Även om prestationer är viktiga, kan det vara missgynnande att endast fokusera på dem. I många fall finns det inget konkret resultat att fira, men att erkänna och visa uppskattning för de insatser och den vilja som en anställd lagt ned är precis lika betydelsefullt.

Enligt en undersökning från Glassdoor, skulle 53 % av de anställda stanna längre på sin arbetsplats om de kände mer uppskattning från sin chef, trots att 68 % av de tillfrågade ansåg att deras chef redan visade tillräckligt med uppskattning. Detta understryker vikten av att uppskattning inte bara ska vara en engångshändelse utan något som ständigt ges. Erkännande är viktig när det är förtjänt, men uppskattning är viktig hela tiden.

För att förbättra sitt sätt att ge erkännande måste ledare fokusera på både substansen i erkännandet och sättet det levereras på. Ett specifikt erkännande är mycket kraftfullare än ett allmänt “bra jobbat”. Beskriv en konkret händelse eller handling och vilken effekt den hade på dig, teamet eller organisationen. Det hjälper till att göra personens insats mer betydelsefull. För många är erkännande från den närmaste chefen mer betydelsefullt än erkännande från kollegor.

Dessutom är det viktigt att erkänna inte bara resultat utan även de handlingar som ledde till dessa resultat. För vissa resultat är utom individens kontroll, men deras engagemang, kreativitet och beslutsamhet är något som de har kontroll över och bör erkännas.

Slutligen handlar det om hur och när erkännandet ges. Många människor känner sig obekväma att bli offentligt utnämnda. Det är därför viktigt att respektera de som föredrar erkännande i privat, mer personlig form. En handskriven lapp eller ett tackkort kan ha ett långvarigt värde och ses som en meningsfull gest. Ju närmare erkännandet ges efter händelsen, desto mer värdefullt uppfattas det.

Det är tydligt att erkännande är ett av de mest kraftfulla verktygen som en ledare kan använda för att förbättra sitt teams moral, prestationer och engagemang. Men många ledare missar denna möjlighet. Genom att göra erkännande till en mer frekvent och genuin del av ditt ledarskap, kan du skapa en mer engagerad, produktiv och lojal arbetsstyrka.

Hur kan uppgiftshandel förbättra din teams engagemang och utveckling?

Det viktigaste i denna process är att skifta ditt tänkande kring din relation till dina medarbetare. Istället för att enbart fokusera på övervakning av deras prestationer och uppgiftsdelegation, bör du lägga vikt vid att ge varje medarbetare individuellt stöd. Genom att skapa små experiment och förändringar i deras arbetsvecka kan du hjälpa dem att utvecklas och hitta nya intresseområden. Ett exempel på detta kan vara att bjuda in en medarbetare att delta i möten som du normalt sett närvarar på själv. Detta kan ge dem möjlighet att lära sig nya processer och bygga relationer på tvärs av organisationen.

Sådana små förändringar, eller "uppgiftshandel", kan ha en stor inverkan på både individens utveckling och teamets dynamik. Uppgiftshandel handlar om att byta små arbetsuppgifter mellan teammedlemmar så att de får möjlighet att lära sig nya färdigheter. Till exempel kan en marknadskoordinator som vill utveckla sina färdigheter inom sociala medier samarbeta med en kollega som är expert på detta område. De kan byta uppgifter där koordinatorn får hjälpa till att designa inlägg för sociala medier samtidigt som den andra medarbetaren lär sig om tidsplanering och kommunikation.

Fördelarna med uppgiftshandel är många. För det första kan det öka engagemanget på arbetsplatsen. Forskning har visat att anställda som känner att de inte växer eller utvecklas professionellt ofta blir uttråkade, vilket kan leda till både utbrändhet och minskat engagemang. Genom att låta medarbetare prova på nya uppgifter och lära sig nya färdigheter kan de känna sig mer stimulerade och motiverade i sitt arbete. För det andra kan uppgiftshandel bidra till att bygga starkare team genom att främja samarbete och kunskapsdelning mellan kollegor. Detta kan inte bara förbättra teamets prestationer utan också skapa en mer flexibel och mångsidig arbetsstyrka.

En annan viktig aspekt är att du som ledare inte behöver göra stora förändringar i varje medarbetares roll för att få denna utveckling att ske. Målet med uppgiftshandeln är inte att tvinga en medarbetare att byta arbetsuppgifter eller byta roll, utan att ge dem möjlighet att prova nya saker inom ramen för deras nuvarande arbete. Det handlar om att skapa små, hanterbara förändringar som ger medarbetaren möjlighet att utvecklas utan att känna sig överväldigad.

Det är också viktigt att vara medveten om att dessa små förändringar kan ha stor inverkan på lång sikt. Genom att ge dina medarbetare möjlighet att prova nya saker och utvecklas på sina egna villkor kan du både öka deras engagemang och förlänga deras karriär på din arbetsplats. Dessa små experiment kan ge medarbetaren konkret feedback på vad de trivs med och hur de kan bidra mer effektivt till teamets och organisationens framgång.

En annan aspekt som ofta glöms bort i arbetsutvecklingsdiskussioner är att de största framstegen inte alltid sker genom stora och drastiska förändringar, utan genom små, kontinuerliga justeringar och experiment. Att ge medarbetare dessa "mikro-utvecklingsmöjligheter" gör att de känner sig sedda och stödda i sin professionella resa. Detta kan leda till större engagemang, mer produktivitet och en känsla av långsiktig tillfredsställelse i sitt arbete.

När du tänker på hur du kan tillämpa uppgiftshandel i din egen organisation, kan det vara bra att fundera på när det är rätt tidpunkt att introducera dessa förändringar. Ett bra tillfälle är när en medarbetare har varit i sin nuvarande roll i ungefär ett år, vilket ger dem tillräckligt med tid att förstå sina styrkor och svagheter och samtidigt fördjupa sig i sina nuvarande arbetsuppgifter. Detta ger också medarbetarna tillräcklig erfarenhet för att kunna delta i uppgiftshandeln på ett meningsfullt sätt, och att verkligen känna att de får något värdefullt ut av upplevelsen.

Det är också viktigt att notera att den långsiktiga framgången inte bara handlar om att skapa utvecklingsmöjligheter för dina medarbetare, utan om att du som ledare aktivt hjälper dem att navigera genom dessa förändringar på ett sätt som gör dem till bättre, mer engagerade och mer produktiva teammedlemmar.

Hur kan företag omdefiniera karriärutveckling och talangbehållning för att öka engagemang och prestation?

Den första lösningen är att fokusera karriärsamtal på progression snarare än befordran. Karriärsamtal i dagens arbetsklimat tenderar att vara bristfälliga, ofta förbisprungna eller för korta, i stället för att ge den tid och kvalitet som behövs. Dessa samtal är centrala för att behålla talang. Målet med ett högkvalitativt karriärsamtal ska vara tvådelat: att ge medarbetare tillåtelse att vara nyfikna på var deras karriär kan ta dem, samt praktiskt stöd för att göra framsteg. För att stödja detta kan chefer fokusera på att hjälpa medarbetare att identifiera sina styrkor och förstå hur dessa kan tillämpas i andra delar av organisationen, snarare än att bara se dem som användbara för den aktuella rollen. Detta gör det lättare för medarbetare att se potentiella karriärvägar inom företaget och ökar deras självförtroende att utforska nya möjligheter.

En annan viktig aspekt är att chefer måste vara aktiva i att skapa kopplingar mellan medarbetare och andra avdelningar eller team. Ofta kan det vara en skrämmande uppgift för en anställd att ta kontakt med någon på en högre nivå eller från en annan del av företaget. Chefer, med sitt bredare nätverk inom organisationen, kan spela en avgörande roll i att uppmuntra och underlätta dessa samtal. När medarbetare aktivt uppmuntras att utforska interna möjligheter utanför sina egna team minskar rädslan för att deras prestationer ska påverkas negativt på grund av att de söker sig till andra avdelningar.

En annan metod för att underlätta karriärutforskning är att utveckla en så kallad kompetensmarknadsplats. Istället för att bara fokusera på jobbroller kan denna marknadsplats profilera anställda utifrån sina specifika färdigheter. Detta gör att chefer lättare kan matcha projekt med de talanger som finns inom företaget och även identifiera eventuella kompetensluckor. För företag som anammar detta arbetssätt kan hela roller delas upp i mindre delar som tilldelas flera personer med olika styrkor, istället för att förvänta sig att en enda person ska behärska alla de färdigheter som en traditionell roll kräver.

Den tredje lösningen handlar om att mäta chefer baserat på potentialen hos sina medarbetare snarare än teamets prestation. Tidigare var frågan för chefer ofta "Hur behåller jag den här personen i mitt team?", men nu bör frågan istället vara "Hur behåller jag denna person inom hela organisationen?". För att främja intern rörlighet och stödja karriärutveckling måste chefer belönas för att de möjliggör detta. Detta kan göras genom att mäta hur många karriärexperiment de har initierat, hur mycket de har bidragit till mångfald och utveckling av färdigheter inom sitt team och i vilken grad interna rekryteringar sker.

För att denna strategi ska vara framgångsrik behöver medarbetare också ges verktyg för att ge feedback på sina chefer och deras insatser för karriärutveckling. Att skapa en struktur där medarbetare kan ge feedback på sina chefer och nominera dem för belöningar vid framgång är avgörande för att skapa en kultur där de som stödjer intern mobilitet och utveckling synliggörs som förebilder.