Hur Kan Vi Arbeta Tillsammans För Att Lösa De Stora Utmaningarna?

Att arbeta tillsammans, inte bara med vänner och kollegor utan också med främlingar och till och med motståndare och fiender, är avgörande för att ta itu med de svåra och komplicerade utmaningarna som vi står inför, där klimatförändringarna utgör ett extremt exempel. Hur får vi människor att samlas vid bordet, och vad bör vi göra när vi väl är där? Den amerikanske förändringsexperten Adam Kahane, som länge har arbetat med konfliktlösning och samarbete i globala och komplexa situationer, ger en vägledning i hur detta kan uppnås.

En annan viktig aspekt som Kahane lyfter fram är att människor inte behöver förstå varandra, lita på varandra eller ens tycka om varandra för att kunna arbeta tillsammans. Det viktigaste är att de erkänner att deras enda chans att lösa problemet är att samarbeta. Om aktörerna inte är villiga att delta från början, söker han istället efter en öppning, en liten spricka som kan ge en ingång till dialog och samarbete. Enligt Kahane är det ibland tillräckligt att alla inblandade parter gemensamt kan erkänna att situationen är akut och kräver omedelbar åtgärd.

Kahane beskriver den här typen av arbete som en ständig cykel, där man växlar mellan att förespråka sina egna åsikter och att samarbeta med andra som man inte förstår, inte litar på eller inte tycker om. Det är en balansgång mellan att trycka på för det man anser vara rätt, och att samtala med människor från olika bakgrunder för att gemensamt hitta lösningar på komplexa problem.

För att komma ur fastlåsta situationer måste man veta när man ska utöva både makt och kärlek. Detta är en modell som fungerar på alla nivåer av sociala system, från familjer till globala utmaningar. Kahane reflekterar över ett möte med en biträdande minister som sa: "Vi behöver en metod för att arbeta med fastlåsta frågor." Detta väckte hans intresse, eftersom det oavsett om man arbetar i Ottawa, Calgary eller Washington finns saker man inte kan komma vidare med, trots alla ansträngningar. En anledning till detta är att ingen institution, inte ens en stor nationell regering, kan lösa dagens komplexa problem på egen hand. Han påminner om att alla stora system är för komplexa för att kunna lösas genom att bara fokusera på ett litet område eller samarbeta enbart med dem man känner till och tycker om.

Kahane identifierar tre orsaker till varför mänskligheten ofta är fast i komplexa och polariserade situationer: För det första, de svåraste problemen kan inte lösas genom att bara arbeta med vårt lilla delområde. För det andra, stora system kan inte transformeras genom att endast samarbeta med människor vi gillar och har liknande åsikter med. För det tredje, vi måste lära oss att arbeta med främlingar och motståndare, människor vi inte känner eller litar på. Utan denna medvetenhet riskerar vi att fastna i en aldrig avslutad spiral av stagnation.

Kahane betonar att transformationsplanering inte handlar om att förutsäga framtiden eller skapa detaljerade lösningar utan att förstå att framtiden är full av möjligheter. Det handlar om att tänka kreativt kring vad som är möjligt. För att denna metod ska fungera krävs det att alla deltagare är villiga att acceptera att de inte behöver förstå eller vara överens om allt, men de måste vara överens om att de scenarier de skapar faktiskt kan hända.

Detta arbetssätt involverar fem enkla steg: 1) En organisatör samlar ett team från hela systemet, 2) Teamet observerar vad som händer i systemet, 3) Teamet konstruerar berättelser om vad som skulle kunna hända, 4) Teamet identifierar vad som måste göras, och 5) Teamet agerar för att förändra systemet. Men även om processen är enkel, är den inte lätt. Deltagarna måste vara beredda att hantera sina egna och andras starka känslor och motstånd, eftersom denna typ av process är både oförutsägbar och obekväm.

För att skapa förändring krävs både vilja och handling. Dialog är ofta inte tillräcklig i sig självt, det krävs också konkreta handlingar för att åstadkomma verklig förändring. För att komma ur det som verkar vara fastlåsta system är det därför nödvändigt att hitta nya sätt att agera och tänka, oavsett om vi gillar dem eller inte.

Hur kan vi leda genom att släppa taget om det förflutna och öppna oss för framtiden?

För Scharmer var detta en enorm förlust, men samtidigt insåg han att något annat var på väg att börja. Han förstod hur mycket hans identitet hade varit knuten till de saker som nu inte längre fanns. I samma ögonblick av insikt blev han medveten om att denna förlust inte bara var något som inträffade utanför honom. Han hade förlorat något djupt inom sig själv, och den insikten medförde en intensiv upplevelse av frihet. Scharmer kände sig plötsligt upphöjd, som om han såg på från ovan, och förstod att denna förlust gick bortom den materiella världen och hade mer att göra med hans essens och de rena möjligheterna för framtiden. "Jag hade ingen aning om att det fanns en annan dimension som vi kan koppla till under vissa omständigheter."

Det var en av de centrala insikterna som skulle komma att forma hans liv och arbete. Scharmer, som har en doktorsexamen i ekonomi och ledarskap, grundade Presencing Institute, som tränar människor att lära av den "framväxande framtiden", och han skrev böcker som Theory U och Leading from the Emerging Future. När han började arbeta vid MIT Learning Center, som grundades av Peter Senge, fokuserade han på att lära från den framväxande framtiden istället för att återvända till det förflutna. "Och först då började jag få kontakt med mitt bästa arbete."

En annan myt är att en rörelse kan mobiliseras genom att fylla människor med rädsla, en metod som miljörörelsen ofta har använt i det förflutna. För Scharmer är rädsla en ineffektiv drivkraft. Han anser att det är viktigt att vi öppnar våra sinnen, hjärtan och viljor för att upptäcka våra egna blinda fläckar, förändra vårt medvetande och koppla oss till de bästa möjliga framtiderna. Detta gäller särskilt för ledare. Traditionell ledarskapsutbildning har länge baserats på historiska lärdomar, men de nuvarande globala utmaningarna kräver nya och andra färdigheter. För att kunna koppla sig till och lära från den framväxande framtiden måste man släppa taget om det förflutna.

Scharmer betonar vikten av att lära sig att gå bortom rädsla och förlust. För att skapa djupgående förändring krävs det att vi arbetar genom mänskliga relationer, projekt och nätverk. Scharmer tar ofta med sina studenter på vad han kallar "empathy immersion journeys", där de får konfrontera extrema och råa situationer. På så sätt hjälper han dem att förstå människor som har andra livserfarenheter och ideologier än deras egna, för att kunna bygga en ny kapacitet och agera utifrån ett djupare entreprenöriellt driv.

Genom den process som Scharmer kallar Theory U, kan ledarskap och förändring uppnås i tre steg:

1. Huvudnivån, där man suspenderar gamla vanor av bedömning.

2. Öppnar hjärtat och börjar se problem genom andras ögon, att verkligen sätta sig i andras situation.

3. Att kunna släppa taget och tillåta det som ska komma.

Enligt Scharmer är det sista steget, förmågan att släppa taget, särskilt viktigt i affärsvärlden. "Frågan handlar om rädsla och att hålla fast: rädsla för att förlora personal, för att misslyckas, för att bli utesluten om man inte lyckas." Start-up företag har inte denna rädsla, men det är den egenskapen som kännetecknar erfarna entreprenöriella ledare. Ledarskap, enligt Scharmer, handlar om att våga gå in i det okända, att lämna den värld vi känner väl och våga gå in i det okända.

Det är en kvalitet som är särskilt viktig när vi ser på de globala utmaningarna, såsom klimatförändringar, och den rädsla som ofta följer med dessa. Den förmågan att hantera det okända, att släppa taget om gamla värderingar och föreställningar, är en kritisk aspekt av förändringsledning i den tid vi lever i.

Hur kan vi förena västerländskt förnuft med österländskt hjärta i klimatkrisens tid?

En pojke i Tibet lärde mig mer om överflöd än något föredrag jag hört i Kanada. Jag hade köpt hans äpplen för långt mer än han begärt, fylld av känslan att ha gjort något rätt. Men när jag vände mig om såg jag hans sorgsna ansikte — jag hade glömt att ge tillbaka hans skål. Den lilla skålen betydde allt. Hans leende när jag återlämnade den var som en påminnelse: ibland har de som har minst, mest att förlora. Och vi som har mest, mest att lära.

Tibet är också en plats där klimatförändringar inte är en abstraktion. Där planteras träd i ökenliknande jord, där glaciärer försvinner, där gruvdrift och skogsskövling äter sig in i landskapet. Det är kanariefågeln i kolgruvan, ett tidigt varningstecken för hela planeten. Därför reste jag till Dharamsala 2011, till Mind and Life-konferensen, för att diskutera etik, ekologi och klimat med några av vår tids främsta tänkare – och med Dalai Lama själv.

Hans Helighet talade med en klarhet som skar genom all retorik: miljöfrågan är inte bara en fråga bland andra, den är den mest akuta. Miljarder människor är beroende av de floder som föds på den tibetanska platån. När naturen förstörs är skadan ofta oåterkallelig. Därför, sa han, kan politiska konflikter vänta. Miljön kan inte.

Det som berörde mig djupast var hans förklaring om hjärtats betydelse. Vi i väst är snabba att lita på vårt intellekt, vår vetenskap, vårt språk. Men i Tibet, sa han, lever man från hjärtat. Den sanna framgången – i klimatkampen, i etiken, i kommunikationen – kommer först när det västerländska sinnet förenas med det asiatiska hjärtat.

I väst talar vi ofta om fakta, men som George Lakoff och Marshall Ganz har visat, förändrar fakta inte sinnet – relationer gör det. Förtroende, känsla, berättelse. Joel Bakan och Dan Kahan visade mig hur kapitalismens logik och våra sociala nätverk formar våra världsuppfattningar mer än bevis. Det är därför vi kan se katastrofen och ändå förbli passiva. Därför vi kan förstå men inte agera. Det är en etisk kris, en andlig tomhet.

Dalai Lama sa: vi utbildar en generation av åskådare. Vi måste istället utbilda hjärtat. Förstå att våra val påverkar floder, jord, arter och framtider. Att etik inte är ett tillägg till klimatdebatten, utan dess kärna. Det handlar inte om 200 personer. Det handlar om överlevnad.

Viktigt att förstå här är att klimatkrisen inte enbart är en ekologisk kollaps, utan en emotionell, psykologisk och kulturell klyfta. Om vi fortsätter att försöka nå varandra med siffror, kommer vi att misslyckas. Det krävs en förändring i språk, i berättelse, i syfte. Det krävs mod att tala från hjärtat, inte bara till hjärnan. Det krävs att vi accepterar misslyckande, men inte ger upp. Det krävs att vi ser bortom nationalstater och ideologier, och in i den enkla, orubbliga sanningen: vi hör ihop.