Como Motivar e Engajar Seus Funcionários Estrela?

As equipes de alto desempenho têm algo em comum: suas conexões. Elas não apenas conectam seus membros entre si, mas também com os consumidores e com outras partes da organização que dependem de seu trabalho. As equipes que investem deliberadamente nessas conexões se tornam únicas, não apenas por sua capacidade de superar desafios, mas também por sua habilidade de crescer em meio a eles. São essas as equipes que as pessoas desejam fazer parte, pois, quando bem cultivadas, seus membros têm um forte desejo de permanecer. Essas conexões, quando genuínas e bem construídas, tornam o ambiente de trabalho mais coeso, produtivo e resiliente. Mas como engajar e manter motivados os membros mais valiosos, aqueles que realmente se destacam?

Primeiramente, é crucial identificar corretamente quem são seus funcionários estrela. Embora pareça simples, muitas organizações cometem o erro de confiar em avaliações subjetivas de gestores, o que pode resultar em falsos positivos. Muitas vezes, quem se destaca são aqueles que têm uma boa habilidade política, sabendo se vender e tomar crédito pelo trabalho de outros, em vez dos realmente mais capacitados. Para evitar isso, é importante implementar indicadores quantitativos e avaliações psicológicas válidas que vão além do desempenho passado. Além disso, a opinião dos colegas e a reputação dentro da equipe são indicativos valiosos. Embora algumas pessoas possam se ressentir por não serem reconhecidas como estrelas, um sistema transparente e criterioso reduzirá a insatisfação e ajudará a manter o foco no que realmente importa.

Outro aspecto fundamental é engajar seus funcionários estrela. Dados globais indicam que apenas 13% dos funcionários estão realmente engajados no trabalho, e a principal causa disso é a gestão. Os líderes devem garantir que os membros mais talentosos sintam que suas funções são significativas. Isso envolve alinhar as atividades diárias com os valores pessoais e profissionais de cada um, oferecendo também a liberdade necessária para que possam explorar sua curiosidade e buscar desenvolvimento contínuo. Além disso, aspectos universais como autonomia, pertencimento e a sensação de conquista são essenciais para a manutenção do engajamento. Ao proporcionar essas condições, a organização não só mantém seus talentos motivados, como também fortalece o desempenho coletivo.

Por fim, ao construir uma equipe de alto desempenho, é vital lembrar que o segredo para o sucesso não está apenas em atrair e reter talentos excepcionais, mas também em criar uma cultura onde esses indivíduos se sintam continuamente desafiados e apoiados. Investir nas conexões dentro da equipe, reconhecer os talentos quando necessário, engajar os funcionários e proporcionar um ambiente que vá além das recompensas materiais são os pilares que sustentam não só a retenção dos melhores, mas o sucesso organizacional a longo prazo.

Como Criar um Ambiente de Trabalho Onde as Pessoas Realmente Querem Estar?

Empresas como o Google são frequentemente vistas como modelos de ambientes de trabalho divertidos, mas os aspectos mais celebrados, como piscinas e campos de golfe, são meros detalhes periféricos. O verdadeiro motor da satisfação e do engajamento dentro da organização é a combinação entre pessoas e propósito. Iniciativas como o “tempo de 20%” — que permite aos colaboradores dedicar parte do seu ano a projetos pessoais relevantes — cultivam uma cultura de curiosidade, inovação e pertencimento.

Nos escritórios, o design físico acompanha essa filosofia, adaptando-se aos diferentes estilos de trabalho: desde espaços para concentração individual até ambientes colaborativos para grandes equipes. A variedade não se limita ao mobiliário — eventos espontâneos e planejados, como clubes de hobbies e esportes, acontecem com frequência. O objetivo não é padronizar a diversão, mas permitir que ela emerja organicamente das interações humanas e da liberdade de escolha.

Outras empresas também compreendem que o bem-estar vem de formas mais profundas. Na Visa, encontros mensais com sorvetes e estandes de grupos internos geram conexões inesperadas e incentivam a participação comunitária. No Airbnb, a valorização do espírito da viagem se manifesta em um subsídio anual que permite aos funcionários explorarem o mundo hospedando-se em propriedades da própria empresa. Na Hilton, o acesso a milhares de quartos disponíveis com descontos substanciais e a possibilidade de compartilhar cem noites por ano com familiares e amigos representa mais do que um benefício — é uma política de inclusão emocional em tempos de escassez de férias reais.

A eficácia desses benefícios depende inteiramente da maneira como a liderança os enxerga. Não basta instalar uma mesa de pingue-pongue se os colaboradores sentem que usá-la comprometerá sua reputação profissional. A permissão tácita vem da modelagem comportamental dos líderes. Líderes que participam ativamente da cultura da empresa, que socializam, compartilham momentos e se mostram vulneráveis, contribuem diretamente para uma atmosfera de conexão genuína. O tempo destinado ao lazer no trabalho pode ser o terreno fértil para o surgimento de vínculos duradouros, ideias transformadoras e uma cultura de pertencimento.

Nada disso funciona sem um senso de propósito que una os colaboradores à missão da organização. Em tempos de “quiet quitting” e desengajamento crônico, não é mais possível operar empresas desprovidas de significado. Pesquisas de Raj Sisodia mostram que empresas que adotam os princípios do capitalismo consciente — com responsabilidade social e ambiental real, não cosmética — superaram os retornos financeiros do S&P 500 por uma margem de dez vezes ao longo de quinze anos. Mas o valor não está apenas no lucro. Está na escolha ativa de liderar com ética, mesmo quando o retorno é intangível.

Durante a pandemia, enquanto o setor de hospitalidade desmoronava, a Hilton não abandonou seus colaboradores. Reposicionou recrutadores para recolocar talentos em outras áreas da economia e ofereceu um milhão de diárias gratuitas a profissionais de saúde que não podiam voltar para casa. Essa escolha, guiada não por números mas por valores, foi o que sustentou a cultura da empresa nos momentos mais críticos. Manter o compromisso com princípios humanos — conexão, importância, aprendizado — é o que define as empresas que sobrevivem com integridade.

É preciso disposição para inventar novos paradigmas, porque os atuais já não respondem às demandas emocionais e cognitivas do trabalho contemporâneo. A felicidade no trabalho nasce de estruturas invisíveis, como autonomia, reconhecimento e coesão. Uma organização que falha em alinhar propósito individual com propósito coletivo verá suas melhores ideias e talentos se dissiparem silenciosamente. A solução não está em benefícios extravagantes, mas na coragem de se perguntar, todos os dias: “Estamos sendo humanos, ou apenas eficientes?”

É crucial lembrar que cultura não se impõe — ela se revela nos pequenos rituais do dia a dia, nas decisões tomadas sob pressão, nos silêncios e nas conversas. Um local de trabalho verdadeiramente próspero é aquele onde há espaço para o erro, para o descanso e para o afeto. Só assim a inovação se torna sustentável e o trabalho, um lugar de pertencimento e não de sobrevivência.

Por que as pessoas realmente deixam seus empregos?

Essas mudanças raramente seguem a lógica tradicional de progressão linear de carreira. O avanço se dá de forma não linear, ziguezagueando conforme os desejos e necessidades de cada indivíduo em um momento específico de sua vida. A pesquisa realizada por Ethan Bernstein, Michael B. Horn e Bob Moesta identifica quatro “buscas por progresso” que explicam a maioria das transições de carreira: sair de uma situação insustentável, retomar o controle sobre o próprio trabalho ou vida, recuperar o alinhamento entre trabalho e capacidade, ou dar o próximo passo em direção a uma aspiração pessoal ou profissional.

Na busca por escapar, o indivíduo sente-se encurralado. Pode ser o resultado de uma liderança sufocante, de um ambiente que mina a autoestima ou de um cargo que exige habilidades que ele não domina ou não deseja desenvolver. O desejo não é necessariamente encontrar algo melhor, mas simplesmente deixar de viver algo ruim. É uma fuga. E o primeiro porto seguro parece sempre melhor do que o atual.

Retomar o controle, por sua vez, está ligado à percepção de que a vida — profissional, pessoal ou ambas — saiu do próprio comando. Não se trata de insatisfação profunda com o conteúdo do trabalho ou com a empresa, mas da sensação de estar sendo arrastado por forças externas. Para essas pessoas, o novo emprego não precisa ser uma solução radical, mas sim uma oportunidade de reencontrar autonomia sobre o ritmo, o local e a forma de trabalhar. O desejo é por previsibilidade, flexibilidade e poder de decisão.

Já a busca por alinhamento emerge quando há uma fratura entre as competências e o reconhecimento que o indivíduo recebe. É comum que essas pessoas descrevam seus empregos atuais como ambientes em que são subestimadas ou mal interpretadas. Elas não estão apenas insatisfeitas com tarefas; estão feridas em seu senso de valor. Procuram lugares onde possam ser vistas e utilizadas em seu potencial pleno. Onde aquilo que sabem e podem fazer encontre espaço e eco.

Por fim, há quem busque o próximo passo. Essa transição não é necessariamente motivada por frustração, mas por ambição ou aspiração. Após atingir marcos importantes — concluir um curso, criar filhos, superar desafios — o impulso é de crescimento. Nesses casos, a mudança está ligada ao desejo de sustentar melhor a família, alcançar estabilidade financeira, ou simplesmente realizar um plano de vida adiado. Trata-se de pessoas abertas a desafios maiores, mesmo que envolvam riscos, pois o foco está na construção de algo maior do que o presente.

Cada uma dessas buscas pode coexistir com outra, mas geralmente uma domina o processo de decisão em determinado momento. Compreender essas dinâmicas não é apenas útil para quem está em transição, mas também para gestores e líderes. Entender a motivação real por trás da decisão de sair permite não só reagir melhor, mas — talvez mais importante — antecipar e evitar a saída, adaptando funções, oferecendo apoio, e construindo trajetórias personalizadas de desenvolvimento.

A maioria das empresas ainda estrutura seus modelos de crescimento com base em metas individuais, ignorando os objetivos mais amplos dos times e das próprias pessoas. Essa miopia estratégica empurra os talentos para fora, não por falta de oportunidades reais, mas por falta de visibilidade e suporte para explorá-las. Não basta abrir vagas internas — é preciso cultivar uma cultura onde crescer dentro seja tão viável, valorizado e visível quanto sair para crescer fora.