Jak skutecznie zarządzać ryzykiem cybernetycznym w organizacji?

Współczesne organizacje stają przed rosnącymi wyzwaniami związanymi z cyberbezpieczeństwem. W obliczu dynamicznego rozwoju technologii, a także coraz bardziej zaawansowanych ataków cybernetycznych, niezbędne staje się podejście systemowe do ochrony przed ryzykiem w tej dziedzinie. Z kolei, odpowiednie zarządzanie zasobami finansowymi oraz ludzkimi, w tym edukacja pracowników i rozwój infrastruktury, mają kluczowe znaczenie dla zapewnienia bezpieczeństwa w organizacji.

Kolejnym ważnym elementem w zarządzaniu cyberryzykiem jest dyskusja zarządu z kierownictwem na temat ryzyka cybernetycznego. Należy określić, które zagrożenia należy unikać, które zaakceptować, a które można złagodzić lub przenieść na zewnętrznych ubezpieczycieli. Zarząd musi zrozumieć, że niemożliwe jest zapewnienie 100% bezpieczeństwa w organizacji. Z tego powodu, niezbędne jest podejście dynamiczne, które zapewni ochronę danych i systemów w sposób ciągły, a także uzgodnienie, które aspekty ryzyka mogą być akceptowane, a które wymagają natychmiastowej interwencji.

Jednym z najistotniejszych kroków w tym procesie jest określenie "apetytu na ryzyko". Termin ten odnosi się do poziomu ryzyka, który firma jest gotowa zaakceptować, aby osiągnąć określone cele strategiczne. Właściwe określenie apetytu na ryzyko jest fundamentem dla stworzenia efektywnego zarządzania ryzykiem w skali całej organizacji. Apetyt na ryzyko musi być spójny z celami korporacyjnymi i strategią firmy. Zarząd, przy określaniu tego poziomu, powinien uwzględnić wartości organizacji, oczekiwania interesariuszy oraz dostępne strategie zarządzania ryzykiem.

W ramach tego procesu, należy również rozważyć, które systemy, informacje oraz działalności firmy są najważniejsze i które są gotowe na potencjalną utratę. Rozmowy na ten temat są kluczowe, ponieważ pozwalają na określenie, jaką ochronę należy wdrożyć oraz które obszary organizacji są najbardziej narażone na cyberzagrożenia. Wspólnie z kierownictwem zarząd musi ustalić priorytety dotyczące ochrony danych i systemów, które mają kluczowe znaczenie dla funkcjonowania organizacji.

Oczywiście, w praktyce wiele organizacji stosuje jednakowe środki bezpieczeństwa we wszystkich swoich systemach, co nie zawsze jest wystarczające. W szczególności, zarząd powinien kierować się bardziej złożonymi metodami ochrony, dostosowanymi do charakteru i wagi zagrożeń, przed którymi stoi organizacja. Takie podejście pozwala na lepszą ochronę wrażliwych danych i systemów, minimalizując ryzyko nie tylko naruszenia danych, ale także potencjalnych sankcji prawnych związanych z wyciekiem informacji.

Zarząd oraz kierownictwo muszą także dostarczyć regularnych informacji o ewolucji krajobrazu cyberzagrożeń, a także być gotowi do szybkich zmian w dotychczasowych metodach ochrony. Zmieniające się technologie oraz nowe formy cyberzagrożeń wymagają elastycznego podejścia, które umożliwi szybkie dostosowanie strategii ochrony i inwestycji w technologię. Należy pamiętać, że technologia to tylko jeden z elementów skutecznej ochrony; równie ważne są procedury i działania edukacyjne.

W ostatnich latach rośnie znaczenie cyberubezpieczeń. Firmy coraz częściej decydują się na zakup polis, które pokrywają straty związane z incydentami cybernetycznymi, takimi jak kradzież danych czy zakłócenie pracy systemów. Choć nie stanowią one panaceum na wszystkie problemy, stanowią one istotny element zarządzania ryzykiem.

Jak skutecznie zarządzać ryzykiem cybernetycznym na poziomie zarządu i zarządu wyższego szczebla?

Współczesne organizacje stają przed wyzwaniem zarządzania cyberzagrożeniami, które mogą zniszczyć zarówno ich operacje, jak i reputację. Zagrożenia te nie są już tylko kwestią technologiczną, lecz fundamentalnym zagrożeniem strategicznym, które wymaga zaangażowania zarządów oraz wyższej kadry kierowniczej w zarządzanie ryzykiem cybernetycznym. W przeszłości odpowiedzialność za bezpieczeństwo IT była często ograniczona do działów technologicznych, a zarządy miały tylko ogólne pojęcie o zagrożeniach cyfrowych. Jednak w obliczu rosnącej liczby i skali ataków cybernetycznych, takie podejście już nie wystarcza.

Rola zarządu w nadzorze nad zarządzaniem ryzykiem cybernetycznym jest kluczowa. Należy zacząć od rozpoznania, że kwestie związane z cyberbezpieczeństwem to nie tylko problemy techniczne, ale też kwestie zarządzania ryzykiem, które wymagają całościowego, zintegrowanego podejścia. Przykłady takich zagrożeń jak atak na Colonial Pipeline, czy sprawa SolarWinds pokazują, jak głęboko ataki cybernetyczne mogą wpłynąć na organizacje i całe sektory gospodarki. Zarząd powinien zatem mieć świadomość, że ryzyko cybernetyczne dotyczy wszystkich aspektów działalności przedsiębiorstwa – nie tylko technologii, ale także zarządzania ryzykiem finansowym, operacyjnym i prawnym.

Pierwszym krokiem do skutecznego zarządzania ryzykiem cybernetycznym jest zrozumienie jego podstawowych elementów. Warto znać różnicę między zagrożeniami, lukami bezpieczeństwa a aktywami przedsiębiorstwa. Zrozumienie tych pojęć jest fundamentem do budowy skutecznej strategii obrony przed cyberzagrożeniami. Należy również zwrócić uwagę na to, że nie ma jednego "uniwersalnego rozwiązania" – podejście do zarządzania ryzykiem musi być dynamiczne i dostosowane do specyfiki danej organizacji.

Zarząd powinien aktywnie uczestniczyć w tworzeniu i wdrażaniu kultury zarządzania ryzykiem. Ważne jest, aby kierownictwo wyższego szczebla nie tylko zatwierdzało polityki bezpieczeństwa, ale również zapewniało odpowiednie zasoby i wsparcie dla inicjatyw związanych z cyberbezpieczeństwem. Z kolei rola zespołów IT nie kończy się na wdrażaniu technicznych rozwiązań – ich zadaniem jest także edukowanie zarządu i kadry menedżerskiej w zakresie potencjalnych zagrożeń i sposobów ich minimalizowania.

Niezwykle istotnym aspektem jest współpraca z zewnętrznymi dostawcami usług oraz specjalistami ds. bezpieczeństwa. Outsourcing zadań związanych z cyberbezpieczeństwem wiąże się z ryzykiem, które powinno być starannie zarządzane. Współpraca z zewnętrznymi podmiotami musi być oparta na dokładnych umowach, które definiują odpowiedzialność obu stron oraz środki bezpieczeństwa wymagane do ochrony danych i systemów. Z kolei nadzór nad tymi współpracami powinien być systematyczny, aby w porę wykrywać potencjalne luki bezpieczeństwa.

Innym kluczowym elementem jest edukacja członków zarządu. Regularne szkolenia w zakresie zarządzania ryzykiem cybernetycznym są niezbędne, aby kadra kierownicza mogła świadomie podejmować decyzje w tej dziedzinie. Dobre praktyki w tej dziedzinie obejmują tworzenie strategii, które nie tylko odpowiadają na obecne zagrożenia, ale również przygotowują organizację na przyszłe wyzwania. Ważne jest, aby podejście do bezpieczeństwa było proaktywne, a nie tylko reaktywne.

Przy wdrażaniu polityk bezpieczeństwa warto pamiętać o utrzymaniu jasnych kanałów komunikacji między zarządem a pracownikami niższego szczebla. Ciągły przepływ informacji pozwala na szybsze wykrywanie nieprawidłowości i zapewnia, że osoby odpowiedzialne za reakcje na incydenty mają pełne i aktualne dane.

Warto również pamiętać, że skuteczne zarządzanie ryzykiem cybernetycznym nie kończy się na wdrożeniu odpowiednich polityk i procedur. Należy regularnie przeglądać efektywność działań, aby mieć pewność, że organizacja jest dobrze przygotowana do obrony przed nowymi zagrożeniami. Monitorowanie efektywności działań z zakresu cyberbezpieczeństwa to proces ciągły, który wymaga zaangażowania na wszystkich szczeblach organizacji.

Zarząd powinien również na bieżąco śledzić zmieniające się regulacje prawne dotyczące ochrony danych i bezpieczeństwa. Przepisy takie jak RODO, przepisy amerykańskie (FCPA, Dodd-Frank Act), czy regulacje dotyczące ochrony infrastruktury krytycznej wymagają od organizacji ciągłego dostosowywania polityk bezpieczeństwa do nowych wymogów prawnych. Niezgodność z przepisami może skutkować poważnymi konsekwencjami prawnymi i finansowymi, a także zniszczyć reputację firmy.

Zarządzanie ryzykiem cybernetycznym nie jest więc zadaniem jednorazowym. To proces, który musi być włączony do kultury organizacyjnej i zarządzania przedsiębiorstwem na każdym szczeblu. Skuteczne zarządzanie tym ryzykiem wymaga nie tylko wiedzy technicznej, ale także strategicznego myślenia, które obejmuje całość organizacji i jej otoczenie biznesowe. W tym kontekście, rola zarządu jest nie do przecenienia – to właśnie od jego działań zależy, czy firma będzie w stanie przetrwać w obliczu cyfrowych zagrożeń, czy stanie się ich ofiarą.

Jak zarząd podejmuje decyzje w zakresie zarządzania ryzykiem?

Zarząd spółki pełni kluczową rolę w zarządzaniu ryzykiem i kontrolowaniu operacji organizacji. Jednym z najważniejszych zadań członków zarządu jest monitorowanie procedur zapobiegających negatywnym skutkom ryzyk, które mogą pojawić się w trakcie funkcjonowania firmy. Należy do nich przegląd procedur zarządzania ryzykiem oraz eskalacji ryzyk w obrębie działalności operacyjnej i funkcji zarządzania ryzykiem. W szczególności, członkowie zarządu powinni regularnie oceniać, jak zaprojektowane są mechanizmy zarządzania ryzykiem, zarówno w kwestii struktury organizacyjnej, jak i w zakresie odpowiednich procedur.

Ważnym krokiem w procesie zarządzania ryzykiem jest również ocena kompetencji kadry zarządzającej. Członkowie zarządu powinni upewnić się, że odpowiednia liczba specjalistów jest przypisana do działań związanych z zarządzaniem ryzykiem, a ich kwalifikacje i doświadczenie odpowiadają wymaganiom organizacji. Liczba pracowników odpowiedzialnych za zarządzanie ryzykiem powinna być uzależniona od wielkości organizacji oraz zakresu jej działalności. Należy podkreślić, że nie tylko struktura organizacyjna, ale także kultura ryzyka odgrywa kluczową rolę w budowaniu skutecznego systemu zarządzania ryzykiem.

Zarząd, członkowie niezależnych komitetów oraz senior management powinni dążyć do integracji strategii zarządzania ryzykiem we wszystkich departamentach firmy. Przegląd procedur komunikacyjnych, zarówno formalnych, jak i nieformalnych, wewnątrz organizacji jest niezbędny, aby zapewnić spójny przepływ danych związanych z ryzykiem. Informacje na temat ryzyk muszą trafiać do zarządu i odpowiednich komitetów w sposób szybki i precyzyjny. Systemy komunikacji muszą być regularnie oceniane, aby zapewnić ich efektywność, a także terminowe eskalowanie istotnych kwestii do wyższych szczebli zarządzania.

Przegląd raportów przedstawianych przez zarząd, audytorów wewnętrznych, zewnętrznych ekspertów i analityków jest kolejnym istotnym krokiem w procesie zarządzania ryzykiem. Należy ocenić, czy mechanizmy nadzoru ryzyka są odpowiednio dopasowane do profilów ryzyka organizacji, w tym także w zakresie cyberbezpieczeństwa. Dodatkowo, zarząd powinien regularnie przeprowadzać przeglądy systemów zarządzania ryzykiem, w tym oceny skuteczności stosowanych praktyk w zakresie ryzyka, dostosowanych do specyfiki organizacji i branży, w której funkcjonuje.

Pamiętając o zmieniającej się naturze ryzyk, zarząd powinien regularnie przeprowadzać oceny ryzyk i rewidować wcześniej przyjęte strategie i procedury. Ryzyka nie są statyczne, a ich dynamika może zmieniać się w odpowiedzi na różne czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Z tego powodu ważne jest, aby zarząd miał odpowiednią elastyczność w odpowiedzi na zmieniające się warunki i potrafił reagować na krytyczne sytuacje, ucząc się na błędach z przeszłości. Zarząd musi mieć także świadomość zewnętrznych nacisków, które mogą wpływać na decyzje organizacji, takich jak oczekiwania inwestorów czy aktywistów, które mogą prowadzić do podejmowania ryzykownych działań w celu osiągnięcia krótkoterminowych rezultatów.

Współczesne organizacje stają w obliczu ryzyka, które może wynikać z presji zewnętrznych, takich jak wymagania akcjonariuszy czy aktywistów inwestycyjnych, nakłaniających do działań mających na celu poprawę wyników finansowych w krótkim okresie. Czasami te naciski prowadzą do decyzji zwiększających poziom ryzyka organizacji, takich jak podwyższenie dźwigni finansowej w celu wypłaty dywidend czy przejęcia. Członkowie zarządu muszą zdawać sobie sprawę z takich zagrożeń i dbać o to, by ich decyzje były zgodne z długoterminowymi interesami organizacji i jej akcjonariuszy.

Jakie koszty wiążą się z zagrożeniami wewnętrznymi w organizacjach i jak je minimalizować?

Koszty związane z zagrożeniami wewnętrznymi w organizacjach są wielką zmienną, która wciąż rośnie. Na te koszty składają się zarówno bezpośrednie, jak i pośrednie wydatki, a także utracone możliwości, które mogą prowadzić do poważnych strat finansowych. Koszt bezpośredni obejmuje fundusze przeznaczone na wykrycie, dochodzenie, łagodzenie i naprawę skutków naruszenia bezpieczeństwa danych. Z kolei koszt pośredni to wartość czasu pracowników i zasobów organizacyjnych poświęconych na radzenie sobie z ryzykiem wewnętrznym. Natomiast koszt utraconych możliwości wiąże się z potencjalnymi stratami w zyskach, które są wynikiem cyberataków. Z roku na rok te koszty rosną, co potwierdzają wyniki badań Ekrana z 2021 roku. Przykładowo, średni koszt związany z zagrożeniami wewnętrznymi wzrósł o 31%, z 8,76 miliona dolarów w 2017 roku do 11,45 miliona dolarów w 2019 roku. W Ameryce Północnej organizacje są bardziej narażone na te zagrożenia, a średni koszt związany z zagrożeniami wewnętrznymi oscyluje w granicach od 11,1 miliona do 13,3 miliona dolarów.

Szczególnie w kontekście tych kosztów należy zwrócić uwagę na wydatki, które ponoszą firmy związane z dochodzeniem w sprawie zagrożeń wewnętrznych. W 2020 roku organizacje wydawały średnio 644 852 dolary na badanie incydentów związanych z zagrożeniami wewnętrznymi w ramach trzech kategorii zagrożeń i siedmiu obszarów kosztowych. Warto dodać, że koszt dochodzenia w sprawie zagrożeń wewnętrznych wzrósł o 86% w ciągu ostatnich trzech lat. Na przykład, w 2016 roku średni koszt dochodzenia w sprawie zagrożeń wewnętrznych wynosił 41 461 dolarów na incydent, a w 2020 roku wzrósł do 103 798 dolarów na jeden incydent.

Kolejnym krokiem jest budowanie kontekstu w programach organizacyjnych w sposób umożliwiający szybkie podejmowanie decyzji. Taki kontekst powinien być zaprezentowany w formie zrozumiałej zarówno dla technicznych, jak i nietechnicznych interesariuszy, zawierający dane, punkty końcowe oraz aplikacje powiązane z alertami, które będą stanowiły podstawę do rozpoczęcia dochodzenia. Automatyczne raporty mogą dostarczyć skróconego podsumowania sytuacji, które można przekazać działom zasobów ludzkich, prawnym i biznesowym, a także pozwalają na zebranie dowodów cyfrowych w celu wzmocnienia analizy.

Kolejnym rozwiązaniem jest zapewnienie, że w działach HR zatrudniani są odpowiedni specjaliści, którzy będą w stanie przeprowadzać dochodzenia wewnętrzne. Zatrudnienie kompetentnych osób zmniejszy potrzebę korzystania z zewnętrznych ekspertów, co pozwoli zredukować dodatkowe koszty związane z dochodzeniami. Warto także wdrożyć odpowiednie narzędzia wizualizacyjne, które będą dokumentować wydarzenia prowadzące do naruszenia bezpieczeństwa. Tworzenie łatwych do zrozumienia osi czasu oraz wizualnych odtworzeń działań, które zawierają szczegółowe informacje o incydencie, może znacząco wspomóc dochodzenie i umożliwić łatwiejszą współpracę z innymi działami.

Wreszcie, dla minimalizacji kosztów organizacje mogą wdrożyć systemy, które będą na bieżąco monitorować podejrzane zachowania wewnętrzne i automatycznie wysyłać alerty do najwyższego kierownictwa, co pozwoli na szybszą reakcję i ograniczenie rozmiaru incydentu.

Wszystkie te kroki mają na celu nie tylko obniżenie kosztów związanych z dochodzeniami, ale również zapobieganie eskalacji zagrożeń, a tym samym lepszą ochronę organizacji przed skutkami cyberataków.

Ważne jest, aby organizacje pamiętały, że wdrożenie odpowiednich procedur nie kończy się na stworzeniu planu reagowania na incydenty. Właściwe przygotowanie personelu, odpowiednie inwestycje w automatyzację oraz właściwe podejście do monitorowania i dokumentowania zdarzeń to kluczowe elementy, które w dłuższym okresie czasu mogą znacznie obniżyć koszty związane z zagrożeniami wewnętrznymi i zwiększyć ogólną odporność organizacji na cyberzagrożenia.