Nixon potrzebował skutecznego sposobu, by uniemożliwić FBI rozszerzenie zakresu śledztwa poza samą włamanie. Wykorzystał do tego tzw. „koneksję kubańską”. L. Patrick Gray, pełniący obowiązki dyrektora FBI, a jednocześnie osoba, nad którą Nixon miał większą kontrolę niż nad dyrektorem zatwierdzonym przez Senat, współpracował z Johnem Deanem, prawnikiem Białego Domu i koordynatorem działań związanych z tuszowaniem afery, przekazując mu informacje o postępach śledztwa. Gray był podatny na argumenty ograniczające zakres dochodzenia, co było istotnym elementem strategii prezydenta.

Nixon wraz z Haldemanem ćwiczyli przekonywanie dyrektora CIA Richarda Helmса do przyjęcia tezy, że włamanie w Watergate ma związek z inwazją w Zatoce Świń z 1961 roku. Miałoby to, według ich słów, uczynić dalsze działania FBI „bardzo niekorzystnymi” dla CIA, kraju oraz amerykańskiej polityki zagranicznej. Chociaż Helms nie do końca wierzył w tę powiązaną narrację, nakazał swojemu zastępcy Vernonowi Waltersowi rozmowę z Grayem. Efekt był taki, że FBI czasowo ograniczyło śledztwo jedynie do kwestii włamania.

Ta manipulacja pozwoliła na krótkotrwałe zamazanie prawdziwego zakresu afery, co zadowoliło Nixona. Wymiana zdań z Haldemanem po konferencji prasowej, podczas której prezydent otrzymał jedno błahe pytanie o Watergate, świadczy o tym, jak bardzo cały plan był niedopracowany, a zarazem skuteczny: „Cała sprawa jest tak fatalnie zorganizowana, że nikt nie wierzy, że to mogliśmy zrobić my”.

Chuck Colson, bliski współpracownik Nixona, w rozmowie telefonicznej z E. Howardem Huntem, żartobliwie stwierdził, że Watergate miało być „genialnym pomysłem”, by odciągnąć uwagę Demokratów od prawdziwych problemów i zapewnić zwycięstwo Republikanom.

Mimo to, zaledwie kilka tygodni po włamaniu, Nixon i jego współpracownicy zdecydowali się na strategię obstrukcji i zatajenia prawdy, odchodząc od planów stworzenia kontrataków politycznych, które miałyby obrócić skandal przeciwko Demokracji. Prezydent obawiał się powtórzenia błędu z aferą ITT, która mocno zaszkodziła jego kampanii. Przestał wierzyć, że możliwe jest stworzenie „backfire”, który odwróciłby uwagę opinii publicznej, poddając się nurtowi rozwijającego się tuszowania.

Ważnym aspektem tej strategii były normy polityczne i ograniczenia, które według Nixona miały regulować działania polityków, choć – jak pokazała historia – te normy były słabsze niż się wydawało. Nixon wielokrotnie przekraczał granice prawa, uważając jednak, że działa w granicach uprawnień prezydenta. Już na początku swojej kadencji nakazał nielegalne podsłuchiwanie współpracowników, by znaleźć przecieki dotyczące wojny w Wietnamie. Te działania, znane jako „podsłuchy Kissingera”, nie miały sądowego nakazu i były usprawiedliwiane koniecznością ochrony bezpieczeństwa narodowego, co było standardową praktyką sięgającą nawet czasów Kennedy’ego.

Pierwsze federalne przepisy ograniczające podsłuchy pojawiły się dopiero w 1968 roku, zezwalając prezydentowi na takie działania wyłącznie w przypadku „wyraźnego i bezpośredniego zagrożenia” dla kraju. Nixon rozważał, czy opinia publiczna zaakceptuje podsłuchiwanie Komitetu Narodowego Demokratów, co według niego było prawdopodobne, gdyż ludzie rozumieli powody takich działań i wierzyli, że przeciwnicy polityczni czynią to samo.

Prezydent był świadomy, że jego działania balansują na granicy prawa, ale usprawiedliwiał je koniecznością ochrony władzy i interesów państwa. Obawy dotyczące możliwego wykorzystania tych podsłuchów jako narzędzia szantażu przez ówczesnego dyrektora FBI, J. Edgara Hoovera, były obecne, ale nie powstrzymały go przed kontynuacją działań.

W analizie decyzji Nixona pojawia się wyraźny motyw politycznego kalkulowania, oceny ryzyka i korzyści. Prezydent jak doświadczony gracz w pokera stale rozważał reakcje przeciwników i sojuszników, przewidywał reakcje opinii publicznej i dostosowywał swoje działania do aktualnego układu sił politycznych, norm społecznych oraz ograniczeń konstytucyjnych. To właśnie percepcja granic dozwolonego działania, a nie sztywne przepisy prawa, definiowała, jak daleko Nixon był gotów się posunąć.

Należy pamiętać, że mimo faktu, iż Nixon często przekraczał prawo, jego działania były wynikiem skomplikowanego bilansu politycznego, którego celem było utrzymanie władzy i kontroli nad narracją polityczną. Ten przypadek ilustruje, jak cienka jest granica między legalnym wykorzystaniem uprawnień a ich nadużyciem, oraz jak istotną rolę odgrywają normy i percepcja społeczna w funkcjonowaniu demokracji.

Jaką rolę odgrywa wybór prezydenta w zarządzaniu skandalami politycznymi?

Prezydenci stojący w obliczu skandali nie są całkowicie zdani na kaprysy swojej epoki czy otoczenia politycznego. Ich własne decyzje i działania mają znaczenie. Jak wynika z analizy przypadków, nie wszyscy prezydenci mieli sprzyjające warunki do wywołania tzw. backfire, czyli politycznego efektu odwracającego negatywny rozgłos, jednak wszyscy rozważali taką możliwość i dysponowali przynajmniej podstawowymi narzędziami, by ją rozpocząć. Zdecydowanie najbardziej korzystne dla wykorzystania backfire były okoliczności, w których znalazł się prezydent Trump. Polaryzacja społeczeństwa, rosnące niezaufanie do instytucji, wzrost władzy prezydenckiej oraz zmiany w mediach stworzyły środowisko wyjątkowo sprzyjające dla prezydenta, który potrafił je wykorzystać. Choć sam Trump miał wpływ na te procesy jako obywatel i kandydat, to większe trendy polityczne wymykały się kontroli jednej osoby.

Inni prezydenci mogli dostrzegać możliwości w zmieniającej się rzeczywistości politycznej, ale nigdy nie w takim stopniu dojrzałym i skonsolidowanym jak za czasów Trumpa. Strukturalne uwarunkowania tworzą zatem szanse, które można wykorzystać, lecz ich istnienie samo w sobie nie wymusza określonych działań prezydenckich. Trudno sobie wyobrazić, czy gdyby Richard Nixon dysponował mediami społecznościowymi, wspierającą go bazą wyborczą i zmienionym krajobrazem medialnym, podjąłby bardziej zdecydowane działania przeciwko Watergate. Jego strategia opierała się na klasycznym zaciemnianiu sytuacji i ukrywaniu dowodów, z wyjątkiem nagrań, które ostatecznie go zgubiły. Wbrew opinii niektórych, miał on pewną możliwość wyboru, nawet jeśli nie zdecydował się na całkowite lekceważenie sądu.

Termin „okazja” w tym kontekście jest istotny. Oznacza on możliwość wyboru spośród dostępnych opcji. Nikt nie może wybrać czegoś niemożliwego, ale spośród realnych alternatyw trzeba uwzględnić ich trwałość, koszt, potencjalne ryzyko i konsekwencje zaniechania działania. Takie wyzwania pojawiają się codziennie w procesie rządzenia – prezydent może pragnąć ograniczenia finansowania pewnych programów, jednak musi liczyć się z reakcją ich zwolenników. Decyzje te rzadko mają przełomowy wpływ na jego prezydenturę, jednak w przypadku skandali zakres wolności wyboru bywa bardzo ograniczony, a decyzje prezydenta mogą decydować o jego dalszym funkcjonowaniu w urzędzie.

Samuel Kernell zwraca uwagę, że system polityczny zmienił się na przestrzeni lat z pluralizmu instytucjonalnego, opartego na negocjacjach w wąskim gronie koalicji w Kongresie, na pluralizm zindywidualizowany. W tym nowym modelu prezydent nie może już liczyć na stałych partnerów do negocjacji i musi nawiązywać liczne, osobiste kontakty z różnorodnymi interesariuszami. W efekcie prezydenci zaczęli stosować strategię „going public”, czyli bezpośredniej komunikacji z obywatelami, by wywierać nacisk na członków Kongresu. Choć nie jest to jedyny możliwy sposób działania, większość prezydentów uznała go za konieczny.

Bruce Miroff dodaje, że od czasów administracji Reagana prezydenci tkwią w paradoksalnej sytuacji: z jednej strony mają być liderami i odnosić sukcesy polityczne, z drugiej zaś nie dysponują wystarczającą rzeczywistą władzą, aby sprostać oczekiwaniom. W odpowiedzi tworzą spektakle polityczne – zainscenizowane wydarzenia medialne, które mają pokazać ich siłę i determinację, często w formie pojedynku dobra ze złem. Ta praktyka, choć powszechna, nie wynika z osobistej woli prezydentów, lecz jest skutkiem strukturalnych uwarunkowań współczesnej polityki: medialnej presji, wysokich oczekiwań społecznych i skupienia uwagi na indywidualnej postaci prezydenta. Spektakle stają się więc niejako wpisanym elementem współczesnej prezydentury.

Ważne jest, by czytelnik rozumiał, że choć środowisko polityczne i technologiczne stwarza prezydentom narzędzia i możliwości, ostateczny wybór sposobu reakcji na kryzysy i skandale należy do nich samych. Nie można sprowadzać działań prezydenta jedynie do efektu zewnętrznych uwarunkowań, gdyż nawet w ograniczonych warunkach mają oni pole decyzyjne, którego skutki mogą być decydujące dla ich kariery i stabilności systemu politycznego. Warto również zauważyć, że współczesne media i zmieniające się modele komunikacji znacznie ograniczają możliwości tradycyjnego, dyskretnego zarządzania kryzysami, co zmusza prezydentów do nowych strategii opartych na bezpośrednim oddziaływaniu na opinię publiczną.

Jak przewidzieć deformację kratownic GFRP w procesie wznoszenia konstrukcji?
Jak prawidłowo łączyć elementy szydełkowe i tworzyć efektowne projekty?
Jakie właściwości i zastosowania mają materiały kompozytowe w nowoczesnym inżynierii?
Jakie tajemnice skrywają rytuały i umysł księcia Ram?