Hvordan selvregulering og engasjement påvirker arbeidsprestasjoner

Harter et al. gjennomførte en meta-analyse som omfattet 199 forskningsstudier på tvers av 152 organisasjoner i 44 bransjer og 26 land. De beregnet statistisk tilgjengelig data om forholdet mellom medarbeiderengasjement og prestasjonsresultater på nivået for arbeidsenheter i hver studie. Forsøkene de vurderte omfattet 32 394 arbeidsenheter og 955 905 ansatte. Funnene deres kvantifiserte betydelige forskjeller mellom arbeidsenheter som rangerte i topp og bunn 25 % når det gjaldt engasjement. En 18 % nedgang i produktivitet ble påvist mellom de beste og dårligste ytende enhetene. I tillegg ble det påvist en 60 % reduksjon i kvalitet (målt ved produkterfeil).

For å bedre forstå disse resultatene, kan vi se på hvordan våre daglige vaner og aktiviteter spiller en rolle i hvordan vi presterer. Hva er dine vanlige arbeidsmønstre? Når du våkner, hvilke handlinger tar du først? Hvordan prioriterer du dagen din, og i hvilken grad tar du pauser? Hva slags mat spiser du til frokost, og hvordan påvirker dette energinivået ditt gjennom dagen? Denne refleksjonen kan gi innsikt i hvor og når vi er mest produktive, og hvor vi kan gjøre små endringer for å forbedre vår arbeidsprestasjon.

En nyttig øvelse er å føre en aktivitetslogg over en uke for å dokumentere hvordan tiden brukes. Dette kan gi en umiddelbar bevissthet om når produktiviteten er på sitt beste, og når vi føler oss mindre energiske. Ved å gjøre dette kan du identifisere områder der små endringer kan gjøres for å bygge bedre vaner, som for eksempel å planlegge dagen før du sjekker e-post, organisere arbeidsplassen din på bestemte tidspunkter, eller få tilstrekkelig søvn.

For å håndtere viljestyrke på en mer effektiv måte, kan det være nyttig å forstå hvordan hjernen vår reagerer på krevende oppgaver og fristelser. Nobelprisvinner Daniel Kahneman peker på at mennesker som står overfor både en krevende kognitiv oppgave og en fristelse, ofte gir etter for fristelsen fordi det føles enklere enn å fortsette med den krevende oppgaven. Denne innsikten kan bidra til å forstå hvorfor det er vanskelig å være produktiv når vi er mentalt utslitt eller stresset.

En annen faktor som spiller en stor rolle i vår evne til å jobbe smartere, er vårt tankesett. Carol Dweck, professor ved Stanford University og en ledende forsker på motivasjon og prestasjon, har identifisert to hovedtyper av tankesett: det faste tankesettet og det vekstorienterte tankesettet. I et fast tankesett tror mennesker at deres evner og talenter er faste, mens i et vekstorientert tankesett tror mennesker at de kan utvikle sine ferdigheter gjennom innsats og læring. Dette tankesettet er viktig for å oppnå høyere prestasjoner, da det skaper et motivasjonssystem som er mer motstandsdyktig mot utfordringer.

Når vi ser på vår egen tro på hva som er mulig, kan vi utvikle et vekstorientert tankesett og styrke vår motivasjon for å overkomme utfordringer. Å være bevisst på hvordan vi tenker om våre egne evner kan gjøre en betydelig forskjell i hvordan vi håndterer både små og store mål i livet, og hjelpe oss med å håndtere stress på en mer konstruktiv måte.

Det er viktig å forstå at både viljestyrke og tankesett er ressurser som kan styrkes gjennom trening og bevissthet. Å jobbe smartere handler derfor ikke bare om tidsstyring eller fysiske vaner, men også om hvordan vi forstår og styrer vår mentale kapasitet. Når vi er i stand til å håndtere våre tanker, følelser og handlinger på en mer bevisst og kontrollert måte, kan vi oppnå bedre resultater på jobben og i livet generelt.

Hvordan kan nettverking hjelpe deg med å nå dine mål?

Det er mange grunner til å bygge et nettverk. For det første kan nettverking gi deg muligheten til å dele kunnskap og erfaring med andre, noe som kan være gjensidig fordelaktig. I tillegg kan det åpne for jobbmuligheter som ikke nødvendigvis er annonsert på tradisjonelle plattformer. Gjennom et nettverk kan du også få henvisninger, som kan føre til intervjuer eller samarbeid. Å lære mer om et yrke, en bransje eller en organisasjon er også en verdifull grunn til å knytte kontakter.

Når du er ute på et nettverksarrangement eller en konferanse, kan du forvente å møte mange mennesker, og det kan virke som en enkel oppgave å bytte visittkort og samle på kontakter. Men den ekte verdien av nettverking oppstår ikke fra den tilfeldige utvekslingen av informasjon. Det handler ikke bare om å samle på kort eller å følge opp med en høflig e-post. Virkelig nettverking skjer når du klarer å skape en ekte forbindelse med noen. Dette krever at du er tilstede og viser interesse for den andre personen, ikke bare for hva de kan tilby deg, men for dem som individer.

Det er lett å anta at nettverking skjer i formelle sammenhenger, men i dag skjer det like ofte på nettet eller i mindre, mer uformelle møter. Mange har i dag hodet sitt begravet i mobilen under konferanser og møter, noe som kan hindre ekte forbindelser. En effektiv samtale er ikke en transaksjon, men en mulighet til å bli kjent på et mer personlig nivå. Det er denne typen engasjement som skaper et grunnlag for videre relasjoner og muligheter, både profesjonelt og personlig.

Nettverking i dag krever at du er din beste versjon av deg selv – at du er trygg på hvem du er, og at du møter andre med interesse og åpenhet, uten en skjult agenda. Det handler om å lære, dele og skape ekte forbindelser. De som lykkes i nettverking, er de som klarer å være til stede i øyeblikket og som engasjerer seg genuint. Dette gjelder ikke bare i fysiske møter, men også i hvordan vi interagerer online.

Når du tenker på ditt eget nettverk, kan du dele det inn i ulike kategorier for å forstå hvordan du kan utnytte det bedre. Det finnes tre hovedtyper av kontakter: operasjonelle kontakter, som hjelper deg med å utføre ditt daglige arbeid; personlige kontakter, som støtter både din personlige og profesjonelle vekst; og strategiske kontakter, som kan bidra til å forme dine fremtidige mål og karrierevei. Det er viktig å ha en balanse mellom disse tre kategoriene, da hver av dem spiller en viktig rolle i din utvikling.

Nettverking kan virke enklere for ekstroverte, som ofte trives i store grupper og er raske til å ta initiativ. Men introverte kan også være svært effektive i å bygge relasjoner, spesielt når de lærer seg å fokusere på å hjelpe andre. Det handler ikke om å «selge» seg selv, men om å være nysgjerrig på andre og finne måter å hjelpe på. Still åpne spørsmål, vær mer interessert i andre enn i deg selv, og følg opp med ideer, forslag eller tilbud om hjelp. Dette vil styrke relasjonene dine og skape en gjensidig fordelaktig dynamikk.

Hvordan hjernen vår reagerer på kommunikasjon: SCARF-modellen og emosjonell intelligens

Når vi kommuniserer med andre, enten ansikt til ansikt eller via digitale kanaler, spiller hjernen vår en avgjørende rolle i hvordan vi oppfatter og responderer på informasjon. Den første reaksjonen på en kommunikasjonssituasjon kan være ubevisst og utløses av et sett med primære følelser som sinne, lykke, forakt, overraskelse, tristhet og frykt. Disse følelsene er umiddelbare og vises som raske ansiktsuttrykk og kroppsspråk, noe som kan avsløre mer enn vi tror om vår indre tilstand. Dette er grunnen til at vi bør være oppmerksomme på hvordan vi uttrykker oss, særlig i møte med andre mennesker.

I ansikt-til-ansikt kommunikasjon er de første reaksjonene synlige, og kan gi et raskt innblikk i hvordan vi føler oss. Hjernen vår kobler disse reaksjonene til amygdala, som styrer de emosjonelle reaksjonene, og prefrontal cortex, som styrer våre beslutninger og vurderinger. Derfor er det viktig å lære å lese og kontrollere både våre egne og andres ansiktsuttrykk og kroppsspråk.

En effektiv kommunikasjon krever at vi klarer å håndtere denne støyen. Arbeidshukommelsen spiller en viktig rolle her, ettersom den fungerer som en mental "notisblokk" hvor vi midlertidig lagrer informasjon for å løse problemer. Imidlertid har arbeidshukommelsen sine begrensninger, og blir lett overbelastet når vi prøver å gjøre for mange ting samtidig eller når informasjonen vi mottar er for kompleks. Det er derfor viktig å være oppmerksom på hvordan vi bearbeider informasjon og hvordan vi kan skjerpe våre lytteferdigheter.

SCARF-modellen, utviklet av Dr. David Rock, gir oss en nyttig forståelse av de viktigste psykologiske faktorene som påvirker vår kommunikasjon med andre. Modellen omhandler fem domener som hjernen vår behandler på lik linje med overlevelsesutfordringer: Status, Certainty (usikkerhet), Autonomy (autonomi), Relatedness (relasjoner) og Fairness (rettferdighet). Når disse domenene er truet, utløses en trusselrespons i hjernen, mens opplevelsen av belønning kan oppmuntre til mer konstruktiv og produktiv kommunikasjon.

Status handler om vår oppfatning av vår egen verdi og plass i et hierarki. Når vår status trues, enten gjennom kritikk eller ekskludering, kan dette føre til en defensiv reaksjon. Å anerkjenne andres status, for eksempel gjennom ros eller ansvar, kan bidra til å opprettholde et godt kommunikasjonssamarbeid.

Autonomy er knyttet til følelsen av kontroll over egne valg. Mangel på autonomi oppfattes som en trussel, og dette kan føre til stress og frustrasjon. Å gi andre muligheten til å ta beslutninger, eller i det minste ha innflytelse på dem, kan ha en positiv effekt på kommunikasjonen og samarbeid.

Fairness er spesielt viktig når vi føler oss urettferdig behandlet. Hvis noe oppleves som urettferdig, aktiveres en sterk emosjonell respons, og hjernen går i "forsvarsmodus". Å oppleve rettferdighet, på den annen side, kan føre til en positiv respons som oppmuntrer til samarbeidsvilje og kreativ problemløsning.

Å ha en høy grad av emosjonell intelligens (EI) gjør at vi kan regulere våre egne emosjoner og forstå andres følelser på en mer nyansert måte. Emosjonell intelligens innebærer selvbevissthet, evnen til å regulere egne følelser, empati og ferdigheter i relasjonsledelse. Dette gjør oss i stand til å håndtere ulike kommunikasjonssituasjoner på en mer bevisst og effektiv måte.

Emosjonell intelligens spiller en viktig rolle når vi kommuniserer. Å kunne forstå og regulere egne følelser, være empatisk, og kontrollere egne reaksjoner gjør oss bedre rustet til å håndtere både utfordrende og hverdagslige kommunikasjonssituasjoner. I en profesjonell setting er det spesielt viktig å være bevisst på hvordan vi reagerer på informasjon, og hvordan vi formidler denne til andre, enten det er i møter, forhandlinger eller daglig kommunikasjon.

Hvordan ansikt-til-ansikt kommunikasjon påvirker effektive arbeidsrelasjoner og samarbeid i dagens økonomiske klima

Effektiv kommunikasjon er en hjørnestein i alle arbeidsrelasjoner, men i dagens globale og teknologisk drevne arbeidsmiljø er det ansikt-til-ansikt samhandling som fortsatt viser seg å være uunnværlig. Med den økende bruken av digitale plattformer som e-post, videokonferanser og chat, kan det virke som om fysiske møter er mindre nødvendige. Imidlertid understreker flere forskningsstudier, inkludert de utført av blant annet Harvard Business Review og flere psykologer, at ansikt-til-ansikt kommunikasjon fortsatt gir en uovertruffen verdi når det gjelder å bygge tillit, forståelse og samarbeid i team.

En studie av Jiang et al. (2012) viser at ansikt-til-ansikt kommunikasjon fremmer neural synkronisering, noe som styrker emosjonelle bånd mellom individer. Denne synkroniseringen kan ikke oppnås på samme måte gjennom digitale kanaler, som gjør at det fysiske nærværet fortsatt har en avgjørende rolle i å skape sterke relasjoner på arbeidsplassen. Når mennesker kommuniserer ansikt til ansikt, er de i stand til å lese kroppsspråk, ansiktsuttrykk og tonefall på en måte som digitale plattformer ikke kan tilby. Dette gir et mer nyansert og helhetlig bilde av budskapet som blir formidlet, og det gjør det lettere å tolke underliggende følelser og intensjoner.

I tillegg påpeker eksperter som Mehrabian og Wiener (1967) at en stor del av kommunikasjonen skjer på et ikke-verbalt nivå. Ifølge deres forskning er faktisk over 50% av informasjonen vi formidler gjennom kroppsspråk og ansiktsuttrykk, mens bare en liten del overføres gjennom ordene vi sier. Dette understreker hvor viktig det er å være fysisk tilstede for å fange opp den helhetlige kommunikasjonen, spesielt i komplekse eller sensitive arbeidsrelasjoner.

En annen viktig dimensjon ved ansikt-til-ansikt møter er deres rolle i teamarbeid og beslutningstaking. Pentland (2012) argumenterer for at effektive team ikke bare bygger på tekniske ferdigheter, men også på "sosial intelligens" – evnen til å kommunisere og samarbeide effektivt. Ansikt-til-ansikt møter er avgjørende for å utvikle denne sosiale intelligensen. Når folk er i samme rom, er det lettere å lese små, subtile signaler og justere sin kommunikasjon deretter. Dette kan føre til raskere beslutningstaking, mer kreative løsninger og bedre tilpasning til teammedlemmers behov.

Men det er ikke bare i teamrelasjoner ansikt-til-ansikt kommunikasjon spiller en viktig rolle. Den er også kritisk når det gjelder å håndtere usikkerhet og konflikter. I en verden der informasjon kan være fragmentert eller misforstått gjennom digitale kanaler, gir fysisk tilstedeværelse rom for å rydde opp i misforståelser raskere. Når mennesker møtes ansikt til ansikt, blir det lettere å bygge tillit og løse problemer som kan ha vært vanskeligere å håndtere gjennom e-post eller telefon.

Det er imidlertid viktig å merke seg at ikke alle arbeidsforhold nødvendigvis krever kontinuerlige fysiske møter. I mange tilfeller kan hybridarbeid eller fjernarbeid være tilstrekkelig, og moderne teknologi har gjort det mulig å opprettholde produktivitet på tvers av tidssoner og geografiske avstander. Likevel er det visse situasjoner, som for eksempel kreative workshops, kritiske beslutningsprosesser eller konfliktløsning, hvor fysiske møter ikke kan erstattes av virtuelle alternativer.

Samtidig som ansikt-til-ansikt kommunikasjon er viktig, bør leseren også forstå at teknologiske verktøy i mange tilfeller kan utfylle, snarere enn å erstatte, den menneskelige interaksjonen. Digitale plattformer kan gi effektivitet og fleksibilitet, men de kan ikke erstatte den dyptgripende menneskelige forbindelsen som kun kan oppnås ved fysisk tilstedeværelse.