Hvordan håndtere uventede hendelser og utfordringer i konsulentprosjekter

I konsulentprosjekter er det sjelden at alt går etter planen fra begynnelse til slutt. Prosjektene innebærer ofte komplekse og forretningskritiske spørsmål, og mange faktorer kan påvirke fremdriften. Vanligvis oppstår det problemer på vei mot prosjektets mål, enten internt, relatert til konsulentorganisasjonen, eller eksternt, gjennom klientens handlinger eller ytre forhold. En viktig del av å håndtere disse utfordringene er å ha ferdigheter og tankesett til å møte dem på en konstruktiv måte.

Det er viktig å forstå at problemer kan oppstå både internt og eksternt. Interne problemer kan stamme fra konsulentorganisasjonens egne prosesser. For eksempel kan sykdom blant nøkkelpersoner, manglende støtte fra andre team eller feilestimater om tidsbruken på oppgaver, skape utfordringer. Eksterne problemer kan være relatert til klientens organisasjon, som endringer i interessentene som støtter prosjektet, mangel på samarbeid fra klientens side, eller forsinkelser forårsaket av avhengigheter mellom prosjektene. Uforutsette faktorer, som forsinkelser i transport av materiell eller utstyr, kan også påvirke prosjektets fremdrift.

En viktig skillelinje er mellom problemer som kan forutsettes, og de som oppstår plutselig uten forvarsel. Begge typer problemer krever forskjellige tilnærminger, og det er viktig å bruke riktige metoder for å håndtere dem effektivt.

Når interne problemer oppstår, er det ofte nødvendig med fasilitering og støtte fra andre deler av organisasjonen, spesielt når det er behov for raske beslutninger. I store organisasjoner er det derfor viktig å ha klare prosedyrer for eskalering av problemer. For eksempel, dersom et prosjekt i Nord-Europa mangler teammedlemmer på grunn av en influensaepidemi, kan det være nødvendig å få autorisasjon for å hente inn kolleger fra andre avdelinger for å holde prosjektet på sporet. Denne typen fleksibilitet kan være avgjørende for å løse uventede problemer raskt og effektivt.

Et eksempel på hvordan man håndterer eksterne problemer, kan sees i et prosjekt for et ledende telekommunikasjonsselskap i Skandinavia. Etter å ha fullført de to første fasene av prosjektet, begynte den tredje fasen med at en av klientens team ikke leverte spesifikasjonene i tide. Konsulentene valgte først å vente på inputtene, noe som førte til en tre ukers forsinkelse. Prosjektlederen eskalerte deretter problemet til klientens sponsor. Svaret fra sponsoren var klart: "Som partner forventer jeg at dere sikrer at dette engasjementet lykkes. Hvis mine folk ikke samarbeider, forventer jeg at dere enten presser dem eller kontakter meg tidlig, så jeg kan ta handling." Dette viser hvor viktig det er å ha en partnerorientert tilnærming og alltid holde kommunikasjonen åpen og rettidig.

Når det gjelder å håndtere uforutsette problemer, er det viktig å se på disse som risikoer i prosjektplanleggingen. En risiko er noe som kan gå galt, men som ennå ikke har skjedd. Gjennom erfaring kan prosjektteamet identifisere potensielle risikoer og utvikle tiltak for å redusere sjansene for at de inntreffer. Hvis risikoen realiseres, blir det et problem som krever handling. For eksempel, dersom du planlegger en tur på en høstdag og vet at det er en risiko for regn, kan du forberede deg ved å ta med en paraply. Hvis det begynner å regne, har du allerede et tiltak klart.

Når du arbeider med et komplekst prosjekt, er det viktig å være forberedt på at det vil oppstå utfordringer, og at du må være proaktiv i å håndtere dem. Å utvikle ferdigheter for raskt å tilpasse deg uforutsette hendelser og bygge gode relasjoner med både teamet ditt og klienten vil være avgjørende for prosjektets suksess.

Hva definerer et konsulenttilbud, og hvordan kan du forstå din egen rolle som konsulent?

Konsulenttjenester er en kompleks og mangesidig aktivitet, som leveres i ulike kontekster og krever et bredt spekter av ferdigheter. Å forstå hva som ligger til grunn for et konsulenttilbud er derfor viktig, både for å navigere i bransjen og for å utvikle sitt eget faglige grunnlag. Hovedformålet med konsulenttjenester er å hjelpe klienten med å oppnå et ønsket resultat. Hvordan hjelpen gis, vil variere avhengig av behovet og konteksten, men felles for alle former for konsulenttjenester er at de hviler på to sentrale elementer: ekspertise og erfaring.

Konsulenten kan bidra med rådgivning, utføre analyser, formulere strategier, designe prosesser eller implementere teknologiske løsninger. Dette er eksempler på "hjelp" som tilbys i dag, men det er ekspertisen og erfaringen som er avgjørende for hvordan denne hjelpen blir levert. For eksempel vil en arkitekt som konsulterer i forbindelse med bygging av et hus, bruke sin ekspertise fra arkitektutdannelse og erfaring fra tidligere prosjekter for å utvikle en passende løsning for kunden. Et slikt tilbud er et klart eksempel på hvordan ekspertise og erfaring kombineres for å skape verdi for klienten.

Når du tenker på din egen rolle som konsulent, er det essensielt å forstå hva ditt eget konsulenttilbud består av. Klienter stiller ofte spørsmål som utfordrer din kompetanse: "Hvilken sertifisering gir deg rett til å konsultere på dette området?", "Hvor lenge har du arbeidet i dette fagfeltet?", eller "Kan du gi eksempler på lignende prosjekter du har vært involvert i?". Slike spørsmål er vanlige, og det er viktig at du kan svare på dem på en profesjonell måte, noe som skaper troverdighet og tillit.

Konsulenter kan komme fra en rekke bakgrunner. Noen begynner rett etter utdannelse, andre kan være erfarne fagpersoner som ønsker å bruke sin ekspertise på nye måter. Mange konsulenter har spesialisert seg på bestemte områder som teknologi, finans, menneskelige ressurser eller ledelse, men det finnes også en rekke nisjeområder som helse, bærekraft og compliance, der spesialiserte konsulenter er etterspurt.

Konsulentarbeid krever en bred kompetanseprofil. Å ha et grunnleggende ferdighetsnivå på flere områder er avgjørende for å kunne levere kvalitet. Å beherske analytisk tenkning, problemløsning, kommunikasjon, og prosjektledelse er blant de viktigste ferdighetene, men også bransjespesifikk kunnskap og evnen til å bygge relasjoner spiller en stor rolle i hvordan man lykkes. Konsulenter må kunne håndtere utfordrende arbeidsforhold, ofte med stramme tidsfrister og skiftende prioriteringer. Derfor er tilpasningsevne og motstandskraft også sentrale ferdigheter.

I tillegg til de tekniske og faglige ferdighetene, krever konsulentarbeid også en forståelse for forretningsdrift og økonomi. Dette gir konsulenten innsikt i hvordan deres arbeid kan tilføre verdi til klienten, ikke bare på et teknisk nivå, men også på et strategisk nivå. Derfor er det viktig for alle konsulenter å utvikle en solid forståelse av hva som driver organisasjoner, og hvordan konsulenttjenester kan være med på å skape varige resultater.

Erfaring spiller en stor rolle i hvordan konsulenten blir vurdert. En nyutdannet konsulent har kunnskap fra utdannelsen, men mangler ofte praktisk erfaring. På den andre siden vil en senior konsulent ha mange års erfaring å trekke på, som kan bidra til en dypere forståelse og mer nyanserte løsninger på komplekse problemer. Uansett er det viktig å kunne kommunisere sin egen verdi på en tydelig måte, slik at klienten forstår hva slags resultat man kan forvente.

I tillegg til den tekniske kompetansen er det også viktig å forstå den kulturelle og organisasjonsmessige konteksten konsulenten arbeider i. Mange prosjekter handler om å forstå klientens behov og tilpasse løsninger som fungerer innenfor deres spesifikke rammer. Evnen til å bygge gode relasjoner, til å lytte og til å tilpasse seg ulike arbeidsmiljøer er derfor også avgjørende ferdigheter for enhver konsulent.

Hvordan tilpasse seg klientens atferd for å bygge relasjoner og sikre suksessfulle møter

I et møte med en klient i Belgia, for eksempel, ble det etablert en god relasjon på tross av at møtet gikk over den planlagte tiden. Klienten, en leder med en uformell stil, delte sine tanker på en utstrakt og ofte omstendelig måte. Dette krevde tilpasning fra konsulentteamet, som måtte tåle avvik fra den opprinnelige agendaen og finne en måte å engasjere klienten på en måte som føltes naturlig og produktiv. Denne tilnærmingen, der informasjonsutvekslingen skjer på en løsere og mer samtalebasert måte, kan være svært effektiv i å bygge tillit og relasjoner. Det krever imidlertid en høy grad av tålmodighet og evnen til å lede samtalen tilbake til hovedtemaene.

Derimot, i et møte med en annen klient, en leder i en annen legemiddelbedrift i Belgia, måtte konsulentene tilpasse seg en langt mer formell og strukturert kommunikasjonsstil. Denne klienten var direkte, profesjonell og stilte krevende spørsmål. I stedet for å være løs i tilnærmingen, som i det første møtet, måtte konsulentene her være grundig forberedt, presise og organisert. Denne typen leder forventer at konsulentene ikke bare kan svare på spørsmål, men at de også kan veilede samtalen på en målrettet måte og komme med innsiktsfulle, konkrete svar.

For konsulenter som arbeider med høytstående ledere, spesielt i mer etablerte eller eldre bransjer, er det avgjørende å tilpasse seg disse formelle og strukturert orienterte klientene. Den første viktige forskjellen her er at man ikke bare må være godt forberedt, men også raskt kunne tilpasse svarene etter klientens behov. Ledelsen hos slike klienter forventer ikke bare resultater, men også at konsulenten kan forstå og innfri deres spesifikke krav på en effektiv og tidsbesparende måte.

I tilfeller der klienter er mindre strukturerte, som en direktør i Argentina, som ofte tok møtene i en mer kaotisk og uorganisert retning, er det nødvendig å ha en klar strategi for å få møtet tilbake på sporet. Det kan være nyttig å ha en forhåndsdefinert agenda som kan justeres dynamisk. I slike situasjoner er det viktig å kunne håndtere uventede diskusjoner uten å miste fokus på de viktigste sakene som skal behandles. Å gjøre dette på en diplomatisk måte, ved å gi rom for nye temaer, men samtidig lede diskusjonen tilbake til hovedagendaen, er en viktig ferdighet for en konsulent.

I mer distraherte situasjoner, som når klientene ikke er fullt tilstede under et møte, er det viktig å gjenopprette oppmerksomheten på en subtil måte. Et eksempel på dette var en konsulent som, under en presentasjon i Italia, bemerket at flere deltagere var mer opptatt av telefonene sine enn presentasjonen. Her måtte hun tilpasse seg raskt og be om bekreftelse på om agendaen var passende for alle. Denne handlingen fikk deltagerne til å legge bort telefonene og gi henne den nødvendige oppmerksomheten for å kunne fortsette presentasjonen effektivt. Det er viktig å huske på at selv om et møte kan begynne med distraksjoner, kan disse overvinnes gjennom aktiv tilpasning og interaksjon.

En forståelse av de ulike atferdsmønstrene hos klienter gir konsulenter verktøyene de trenger for å tilpasse sin tilnærming, møte forventninger og sikre at møtene blir vellykkede. Å kunne endre sin egen stil for å matche klientens atferd er ikke bare en ferdighet – det er en nødvendighet for å bygge tillit og oppnå ønskede resultater.

Hvordan forberede seg til rådgivning: En guide til konsulenter

En vellykket rådgiver er forberedt. Forberedelse er ikke bare en nødvendig aktivitet, men den er også en faktor som kan skille deg fra dine konkurrenter. Mange konsulenter begynner prosjekter uten tilstrekkelig forberedelse, og det er her du kan gjøre en forskjell. Forberedelsen kan gjøre deg mer effektiv fra første dag og gi deg en fordel i forhold til de som kanskje ikke er så grundige. Dette er spesielt viktig i en tid hvor kunder forventer mer for pengene, og hvor tiden er knapp.

Når du forbereder deg til et prosjekt, er det tre hovedområder å fokusere på: grunnleggende forberedelse, kundespesifikk informasjon, og dyptgående forberedelse. Dette gjør det mulig å tilpasse innsatsen etter tilgjengelig tid, samtidig som du sikrer at du dekker de mest kritiske områdene. Grunnleggende forberedelse er den første fasen og bør alltid prioriteres. Dette innebærer å skaffe seg en grunnleggende forståelse av kundens virksomhet på kort tid. Dette kan gjennomføres på en time, og det er viktig at dette blir gjort raskt og effektivt før du engasjerer deg videre.

Grunnleggende forberedelse handler om å få tak i “must-knows” før du møter kunden. Hvis du får et møte med en ny kunde på kort varsel, bør du være i stand til å gjennomføre denne typen forberedelse raskt. Den grunnleggende informasjonen du bør innhente inkluderer:

• Virksomhetsinformasjon: Hva er bransjen kunden opererer i? Hvilke geografiske områder dekker de? Hvilke produkter eller tjenester tilbyr de? Hva er deres økonomiske situasjon, inkludert inntektsnivå og eventuell markedsposisjon? Det er viktig å vite om virksomheten har økonomisk kapasitet til å investere i rådgivningstjenester.

• Kundens nøkkelpersoner: Kjenn til de viktigste lederne i selskapet. Dette er informasjon du ikke bør være ukjent med, da kunder ofte refererer til disse personene, og du vil ikke se uvitende ut.

• Markedsposisjon og konkurrenter: Hva er kundens konkurranseforhold? Hvor står de i markedet? Hvem er deres viktigste konkurrenter?

• Nye utviklinger i kundens virksomhet: Har det vært nylige endringer som kan påvirke prosjektet, som fusjoner, oppkjøp eller andre viktige hendelser?

Deretter kan du fokusere på mer spesifikk kundespesifikk informasjon som kan gi dypere innsikt i hvordan prosjektet skal gjennomføres. Her vil du måtte bruke mer tid på å forstå virksomhetens spesifikasjoner, deres nåværende utfordringer, og eventuelle tidligere erfaringer med konsulenter.

En viktig lærdom for konsulenter er at kunnskapshåndtering spiller en stor rolle i kvaliteten på rådgivningen. Ved å bruke både din egen kunnskap og organisasjonens kollektive ressurser, kan du maksimere verdien du leverer til klientene. Å bygge en kultur for kunnskapsdeling i organisasjonen er et essensielt første skritt for å oppnå dette. Samtidig er det viktig å forstå kundens forventninger—de forventer dyp ekspertise, forretningsinnsikt, og proaktivitet. Konsulenter må også være i stand til å tilpasse seg kundens behov og organisasjonsstruktur. Etisk praksis, som å handle i kundens beste interesse, er grunnleggende for å bygge tillit og for å lykkes på lang sikt.