Het werk van Ian Macneil over contracten heeft de manier waarop we naar juridische overeenkomsten kijken ingrijpend veranderd. Hij stelde dat contracten niet slechts juridische documenten zijn die de wederzijdse wil van de partijen uitdrukken, zoals het traditionele “wilt-theorie” stelt. In plaats daarvan moeten contracten worden gezien als een sociaal instrument, waarin relaties tussen mensen, hun gedragingen en de onderliggende sociale normen een cruciale rol spelen.

De traditionele kijk op contracten wordt vaak gekarakteriseerd door de veronderstelling dat contracten slechts een set beloften zijn die partijen tegenover elkaar uitspreken. Deze benadering suggereert dat de inhoud van een contract volledig wordt uitgedrukt in de beloften die zijn vastgelegd. Macneil daagt deze visie uit door te stellen dat contracten niet alleen een serie beloften zijn, maar relaties die ontstaan wanneer partijen iets ruilen, of dat nu in het verleden is gebeurd, nu plaatsvindt of in de toekomst wordt verwacht. De werkelijke inhoud van een contract, aldus Macneil, gaat verder dan de expliciete beloften die in een contract staan vermeld.

Wat Macneil echt onderscheidt, is zijn nadruk op de sociale context van contracten. Hij erkent dat de tijdsdimensie van transacties en de onzekerheid over het gedrag van de betrokkenen altijd een risico met zich meebrengen. In een typische zakelijke transactie, bijvoorbeeld wanneer een leverancier goederen levert en een koper later betaalt, ontstaat er een inherente onzekerheid: de koper kan besluiten de betaling niet te doen, ondanks de eerder gemaakte afspraak. Ondanks deze risico’s kunnen mensen zich gedragen op manieren die zowel egoïstisch als altruïstisch van aard zijn, wat leidt tot een complexe dynamiek in menselijke relaties. Dit gedrag kan niet volledig worden begrepen door louter economische theorieën of rationele argumenten.

Hier komen sociale normen in het spel. Macneil wijst twee kernnormen aan die essentieel zijn voor het verminderen van dit risico: wederkerigheid (de verplichting om in gelijke mate terug te geven) en solidariteit (de verplichting om de belangen van de ander in acht te nemen). Deze normen zorgen ervoor dat zakelijke relaties functioneren, zelfs wanneer de inhoud van de contracten slechts gedeeltelijk expliciet is. De norm van wederkerigheid verplicht de koper om te betalen nadat hij de goederen heeft ontvangen, en de norm van solidariteit motiveert de koper om de belangen van de leverancier te respecteren.

Het begrijpen van deze sociale normen is van vitaal belang voor iedereen die zich bezighoudt met contracten, vooral als het gaat om contracten die zich in een relationele context bevinden. In veel gevallen wordt het succes van een contract niet alleen bepaald door de expliciete beloften die worden gemaakt, maar door de sociale verplichtingen die tussen de partijen bestaan. Het niet erkennen van deze onderliggende sociale dynamieken kan leiden tot misverstanden, vertragingen of zelfs de mislukking van de overeenkomst.

Macneil betoogt dat contracten dus niet slechts een juridische formaliteit zijn, maar een sociaal mechanisme voor samenwerking. Door contracten te zien als instrumenten van sociale samenwerking, kunnen de partijen gebruikmaken van de onderliggende sociale normen die hen in staat stellen om samen te werken, zelfs in situaties van onzekerheid. Deze kijk biedt een diepere en meer praktische benadering van contracten, die de dynamiek van menselijke relaties erkent en de sociale context waarin zakelijke transacties plaatsvinden.

Een andere belangrijke bijdrage van Macneil is het idee dat contracten een spectrum van relaties kunnen vertegenwoordigen, variërend van de discrete, eenmalige transacties tot meer relationele, langdurige samenwerkingsovereenkomsten. Dit spectrum geeft aan dat de mate van vertrouwen, wederkerigheid en solidariteit tussen de partijen een cruciale rol speelt in de manier waarop het contract zal worden uitgevoerd. In meer relationele contracten is de onderlinge afhankelijkheid groter, en de sociale normen spelen een grotere rol in het handhaven van de verplichtingen die niet expliciet in het contract worden genoemd.

Het is van belang dat contracten niet alleen juridisch worden opgevat, maar ook als een instrument voor het faciliteren van langdurige, sociaal verantwoorde relaties. Het is noodzakelijk om de impliciete sociale normen die het gedrag van de partijen sturen in overweging te nemen. Dit vereist niet alleen juridische expertise, maar ook een goed begrip van de sociale en culturele context waarin een contract wordt uitgevoerd.

De invloed van sociale normen op contracten is niet beperkt tot de zakelijke wereld van het westen, maar geldt wereldwijd. In landen zoals Japan en Zuid-Korea, waar zakelijke structuren zoals "keiretsu" en "chaebol" lange tijd de norm waren, spelen deze normen een nog prominentere rol. De invloed van sociale netwerken, groepsdruk en culturele waarden kan zelfs het succes van zakelijke contracten beïnvloeden, waarbij de formele wetgeving vaak slechts een secundaire rol speelt in de uitvoering van de overeenkomst.

In zakelijke relaties is het daarom van groot belang dat professionals zich bewust zijn van de sociale dynamiek die speelt. Het begrijpen van de informele mechanismen die partijen aanzetten om hun verplichtingen na te komen, kan het verschil maken tussen succes en mislukking. Macneil's werk biedt waardevolle inzichten in hoe contracten als sociale instrumenten kunnen worden ingezet om samenwerking en vertrouwen op te bouwen, wat essentieel is voor duurzame zakelijke relaties.

Hoe verschuift men van traditionele contracten naar relationele contracten?

Wanneer een contract bepalingen bevat die in tegenspraak zijn met de onderliggende guiding principles, kan het een dilemma oproepen: welke bepalingen zijn leidend? De guiding principles of de concrete clausules? Dit vraagstuk kan relatief eenvoudig worden opgelost door in het contract te vermelden dat de meer gedetailleerde clausules voorrang hebben. Echter, een dergelijke oplossing kan het afgesproken contractuele waarde sub-optimaliseren. De reden voor de afstemming van contractuele bepalingen met de guiding principles is om ‘shading’ te voorkomen, en daarmee verliezen en andere risico's te vermijden.

Terug naar het voorbeeld van het universiteits-outsourcingcontract. De partijen hadden het autonomieprincipe aangenomen, maar de advocaat van de universiteit vroeg toch om een scope sweeper clause. De leverancier stemde aanvankelijk terughoudend in, uit vrees de overeenkomst te verliezen als ze niet akkoord gingen. Het opnemen van een clausule die niet overeenkomt met de guiding principles, vermindert het vertrouwen van de leverancier in de toewijding van de universiteit aan deze principes. Bovendien, wat gebeurt er nadat het contract is ondertekend? Als er een behoefte aan aanvullende diensten ontstaat, heeft de leverancier de keuze: het nieuwe werk accepteren, wat hun winst zal verminderen, of vragen om het onderwerp opnieuw te bespreken in het licht van de guiding principles. Als de universiteit vervolgens verwijst naar de ‘black-and-white’ letter van het contract waarin wordt gesteld dat de clausule prevaleert boven de guiding principles, zal de leverancier teleurgesteld zijn en mogelijk gaan schaduwen. Dit toont aan dat een oplossing waarin de clausules boven de guiding principles prevaleren, shading niet voorkomt. En in gevallen waar een relationeel contract een goede optie is, zoals bij een medium tot hoge afhankelijkheid en risico’s tussen de partijen, is het voorkomen van shading de belangrijkste reden om überhaupt een schriftelijk contract te hebben. Wie dus overweegt een contract te gebruiken dat niet in lijn is met de guiding principles, zou dit zorgvuldig moeten heroverwegen.

Van Theorie naar Praktijk

Zoals in dit boek herhaaldelijk wordt gesteld, moet een relationeel contract worden opgesteld als een flexibel raamwerk. De basis van dit raamwerk bestaat uit de Shared Vision, strategische doelstellingen en guiding principles, die zelden gedurende de looptijd van de overeenkomst zullen veranderen. Binnen dit raamwerk bevinden zich de specifieke dealpunten en andere contractuele bepalingen die het beste de partijen ondersteunen om de gedeelde visie en strategische doelstellingen te bereiken. Maar hoe kunnen organisaties de overgang maken van traditionele contractbepalingen naar relationele contractbepalingen? Het antwoord is eenvoudig: het begint met het krijgen van de juiste mensen in de kamer voor de juiste gesprekken.

Bij Island Health en de Hospitalisten betekende dit het oprichten van een cross-functioneel Deal Architect Team, dat werd uitgedaagd om hun contract opnieuw te heroverwegen. Courtney Peereboom werd gekozen als leider van de Administrators en Dr. Jean Maskey stelde zich kandidaat voor de rol van Hospitalisten. Peereboom en Maskey werden vergezeld door vier andere Administrators en vier Hospitalisten. Ook bracht elke organisatie een externe adviseur in om het team te helpen bij het vertalen van hun intenties naar het fysieke contract. Met het team in plaats begonnen ze aan hun geplande werkgroepvergaderingen, waarin ze hun Vested labor service agreement zouden uitwerken. De partijen huurden een neutrale Certified Deal Architect in, die gespecialiseerd is in win-win-contracten, om de belangrijkste workshops te begeleiden.

Het hebben van een Deal Architect Team zette de toon dat de relatie het contract zou aandrijven. Het team bouwde verder op de relatie door formele en informele “two-in-a-box” buddy-rollen te creëren, die waren belast met de ontwikkeling van specifieke aspecten van de deal. Naast het werken aan specifieke dealpunten, streefden de teamleden ernaar om sterkere relaties op te bouwen tussen de Administrators en Hospitalisten. Dr. Ken Smith werd gekoppeld aan Catherine Mackay, Executive Vice President & Chief Operating Officer. Mackay had een verpleegkundig achtergrond en was geïnteresseerd om meer te leren over de klinische aspecten van wat de Hospitalisten deden, dus vroeg ze Dr. Smith of ze hem voor een shift kon volgen. Aanvankelijk was Ken terughoudend, maar bedacht toen dat dit de oude manier van denken was. Dr. Smith herinnert zich dat Mackay hem de hele dag volgde en zeer goede vragen stelde. “Ze was gefascineerd, en we bespraken hoe Hospitalisten een positieve invloed hadden op de patiëntenzorg.”

Kim Kerrone merkte de energie op die Mackay had na de dag dat ze Ken had gevolgd. “Ze werd een grote kampioen voor de Hospitalisten en het helpen oplossen van operationele problemen om hen effectiever te maken, werd een prioriteit.” Kim Kerrone's formele “two-in-a-box” partner in het Deal Architect Team was Dr. Spencer Cleave, MD, CCFP. Het duo kreeg de taak de grootste uitdaging aan te pakken: het heroverwegen van het prijsmodel voor de relatie. Historisch gezien worden artsen op een zeer transactionele basis betaald. Kerrone en Dr. Cleave bespraken de olifant in de kamer al snel: “We hebben maar zoveel geld gezien de aard van onze wereld, dus we moeten manieren vinden om met het geld dat we hebben te werken.” Peereboom reflecteerde over hoe het Deal Architect Team het prijsmodel moest benaderen gezien de budgettaire beperkingen en de regelgeving van de overheid in British Columbia. “We moesten een manier vinden om een plek te bereiken waar we beide win-win waren, maar waar het financieringsmodel toch aan alle overheidsregels zou voldoen.”

Dr. Maskey wijst de Statement of Intent aan als een belangrijke succesfactor in het helpen verschuiven naar relationeel contracteren en het vertalen van dit concept naar contractuele clausules. “Courtney en ik realiseerden ons vele keren terwijl we samenwerkten aan de details van het contract, dat het echte 'goud' voortkwam uit al het werk en de woorden die we samenbrachten om het contract op te stellen, evenals het proces en de resulterende relaties.”

Met het Deal Architect Team op zijn plaats en de relaties op individueel en organisatieniveau versterkt, vond het team zich verschuiven van de gebruikelijke “contractonderhandelingen” naar een benadering die gericht was op hoe ze een contract konden opstellen dat de Statement of Intent het beste zou ondersteunen. Dr. Maskey vond het verfrissend: “Er was een vertrouwensvolle sfeer en communicatie, in tegenstelling tot de ervaring met andere contractonderhandelingen, die meestal in dit stadium uit elkaar vielen.”

Het Deal Architect Team creëerde uiteindelijk een prijsmodel met zowel een vast als variabel component, die samen door de Administrators en de Hospitalisten werd beheerd. Het hebben van een vast component zond een sterk signaal naar de Hospitalisten. Ten eerste gaven de Hospitalisten vertrouwen in hun baanbeveiliging en toonde het aan dat het doel niet was hun werk te elimineren, maar om binnen het budget te werken. Ten tweede bood het hen de autonomie die ze wensten om hun eigen planning te beheren. Het onderliggende principe is dat de Hospitalisten de experts zijn, en zij weten welke patiëntenzorg nodig is. Als zodanig bepalen zij de zorg die nodig is.

Hoe kan een effectief governance-strucuur bijdragen aan de langdurige succes van samenwerkingscontracten?

Veel organisaties—met name de organisaties die de ‘buy-side’ vertegenwoordigen in koper-leverancierovereenkomsten—bekijken contractbeheer voornamelijk vanuit het perspectief van ‘naleving’ van het oorspronkelijke contract. In dit opzicht wordt governance benaderd als het toezicht van de ene partij op de andere. Onderzoek door de Europese academici Florian Moslein van de Humboldt Universiteit in Berlijn en Karl Riesenhuber van de Ruhr Universiteit in Bochum suggereert dat de tijd die organisaties besteden aan corporate en overeenkomst governance een cruciale rol speelt bij het behalen van hun doelstellingen. Dit is vooral relevant wanneer serviceproviders een vitale rol spelen als belangrijke extensies van de capaciteiten van een organisatie. Het werk van Moslein en Riesenhuber wijst op een zwakte in de governance van overeenkomsten: het ontbreken van een algemeen geaccepteerde definitie van governance. Om het nog ingewikkelder te maken, merken Moslein en Riesenhuber op dat governance structuren vaak op maat worden gemaakt, afhankelijk van de schaal en reikwijdte van het werk. Dit roept de vraag op: hoe kun je een governance-structuur definiëren als het doel constant verandert afhankelijk van wat je aan het besturen bent? Dit vraagstuk is al bijna twintig jaar het onderwerp van onderzoek aan de Universiteit van Tennessee.

Een uitstekende plek om te beginnen is door governance te definiëren. Het is belangrijk om de betekenis van het werkwoord "besturen" te onderzoeken, zoals het wordt gedefinieerd in het Merriam-Webster woordenboek. “Besturen” kan drie zaken betekenen: (a) het uitoefenen van voortdurende soevereine autoriteit over iets, vooral: het beheersen en richten van het beleid; (b) regeren zonder soevereine macht en meestal zonder de autoriteit om het basisbeleid te bepalen; en (c) prevaleren of beslissende invloed uitoefenen.

Het onderzoek van de Universiteit van Tennessee naar enkele van de meest succesvolle zakelijke samenwerkingen ter wereld toont aan dat organisaties een inzicht- in plaats van een toezicht-governancefilosofie adopteren. De governance-structuren die werden bestudeerd waren van samenwerkende in plaats van controlerende aard, wat het leidende principe van autonomie volgt. Bijvoorbeeld, in koper-leverancierrelaties verschoof de focus van het managen van de leverancier naar het managen van de samenwerking met de leverancier. Het onderzoek van de Universiteit van Tennessee onthulde veel goede governancepraktijken die zijn ontworpen om zakelijke partners in staat te stellen proactieve veranderingen door te voeren om de gedeelde visie en doelstellingen van beide partijen te bereiken.

Als algemene regel geldt dat een goede governance-structuur een kader biedt en richtlijnen geeft voor de noodzakelijke mechanismen voor besluitvorming, heronderhandeling en aanpassing naarmate de omstandigheden veranderen. Wanneer de partijen hun governance-structuur hebben ontworpen, moeten ze deze in hun daadwerkelijke overeenkomst opnemen door middel van een contractuele verplichting ten aanzien van governance. Dit gebeurt vaak via een contractuele bijlage waarin de partijen hun ‘playbook’ documenteren, dat ze zullen volgen. Dit ‘playbook’ moet worden ondersteund door de Verklaring van Intentie van de partijen, die hun Gedeelde Visie en Leidend Principes omvat. Wanneer zakelijke omstandigheden een situatie creëren die spanning veroorzaakt in de relatie—of het nu groot of klein is—moeten de partijen hun governance-structuur en Verklaring van Intentie gebruiken om hen te helpen de meest passende beslissingen te nemen.

Er zijn verschillende dringende en nauw met elkaar samenhangende redenen om een robuuste governance-structuur en ondersteunende governance-processen in de relationele overeenkomst te verankeren. Onthoud dat een van de belangrijkste doeleinden van een relationele overeenkomst is om de belangen en verwachtingen van de partijen continu op één lijn te houden. Het probleem is dat het onmogelijk is om een contract te schrijven dat alle onzekerheden dekt die misalignment kunnen veroorzaken gedurende de looptijd van het contract. Zoals vaker herhaald, is een fundamenteel uitgangspunt van alle complexe contracten dat ze incompleet zijn. Er zullen zaken over het hoofd worden gezien bij het opstellen van het contract en onverwachte gebeurtenissen zullen zich voordoen. Governance is een essentieel mechanisme om met de uitdagingen van contractuele incompleetheid om te gaan. Governance zal de partijen helpen ervoor te zorgen dat ze frequent communiceren, hun standpunten afstemmen, hun plannen bijwerken, hun voortgang naar de gedeelde visie en doelstellingen controleren en ervoor zorgen dat hun belangen niet beginnen te divergeren.

Bijvoorbeeld, een goed ontwerp van governance omvat principes zoals het scheiden van ‘sleutelfunctionarissen’ binnen de organisatie, het opzetten van een gelaagde structuur voor het managen van de relatie op verschillende niveaus (operationeel, management, strategisch), en het creëren van een formeel proces voor het oplossen van problemen. De frequentie van communicatie—ofwel ‘cadentie’—is een belangrijk element, evenals de mechanismen die de partijen gebruiken om problemen aan te pakken en het continuïteitsbeheer van belangrijke middelen en sleutelpersoneel te waarborgen. Deze maatregelen zorgen ervoor dat de relatie gezond blijft en dat de partijen flexibel kunnen inspelen op veranderingen.

Door deze governance-principes te volgen, creëren de partijen een platform voor langdurig succes, waarbij de gedeelde visie constant in het oog wordt gehouden en waar de samenwerking zich kan ontwikkelen, zelfs in het geval van onverwachte verstoringen. Continuïteit van communicatie en een gezamenlijke, op samenwerking gebaseerde houding spelen hierbij een cruciale rol.

Het is essentieel dat partijen de governance-structuur niet alleen op papier hebben, maar ook daadwerkelijk in de praktijk brengen. Dit voorkomt misalignment en zorgt ervoor dat alle betrokkenen zich continu bewust zijn van de richting die ze samen opgaan. Zo wordt de kans vergroot dat de overeenkomst niet alleen in de beginfase goed functioneert, maar ook op de lange termijn. Het creëren van een bewust samenwerkende houding is een fundament voor een succesvolle relatie en het realiseren van gedeelde doelen.

Hoe bepaal je een basis van een vectorruimte?
Hoe ondermijnt populisme de persvrijheid en democratie in zowel autoritaire als democratische staten?
Hoe Robotarmen Werken: Basisprincipes en Mechanische Ontwerpen
Hoe zich de kosten van fotovoltaïsche systemen ontwikkelen en de rol van subsidies in Oostenrijk
Hoe het Budget een Levendig en Effectief Managementinstrument Wordt