Come funziona il "burn-and-churn" nel management STEM e perché i lavoratori sono spinti all'eccesso

Il fenomeno noto come "burn-and-churn" rappresenta un modello di gestione ampiamente adottato nel settore STEM, in particolare nell’ambito tecnologico, che genera livelli di stress estremamente elevati tra i lavoratori. Questo metodo, criticato duramente da figure come il giornalista Dan Lyons, ha l’effetto di trattare i dipendenti quasi come “cavie da laboratorio”: sottoposti a un regime di sottopagamento, sovraccarico di lavoro, esaurimento e infine sostituzione. Tale approccio non si basa su un semplice sfruttamento meccanico, ma su una complessa gestione psicologica e organizzativa.

La motivazione economica non era il principale incentivo al superlavoro: non era una questione di soldi. Né si trattava di una selezione di lavoratori già intrinsecamente appassionati. In realtà, gli stessi lavoratori non desideravano lavorare così tanto; tuttavia, si sentivano spinti a farlo per evitare di essere penalizzati nelle valutazioni di performance, un meccanismo che viene definito con termini diversi: forced ranking, stack ranking o forced distribution ranking. Sharone parla di “gestione competitiva di sé” per sottolinearne l’effetto di libertà illusoria combinata a un profondo senso di impotenza.

In questo sistema, i dipendenti hanno una certa autonomia nell’organizzazione del proprio tempo e dei propri compiti, ma sono consapevoli che ogni azione sarà sottoposta a valutazioni rigide, con classifiche che distribuiscono obbligatoriamente i lavoratori in categorie dal miglior al peggior rendimento, senza possibilità di parità. Questa dinamica genera paura e ansia: nessuno vuole finire nella parte bassa della classifica, perché ciò è associato non alla mediocrità ma a una stigmatizzazione negativa che può compromettere carriere, progetti e aumenti.

La scelta di assumere incarichi più difficili e scadenze più strette diventa un modo per emergere e conquistare la fiducia dei manager, seppur a costo di lunghe ore di lavoro. Questa strategia, emersa negli anni ’70 sotto la guida di Jack Welch alla General Electric con il famoso “rank and yank”, è diventata presto una prassi diffusa in molte grandi aziende, non solo STEM, fino a coinvolgere circa il 60% delle aziende Fortune 500 nel 2012.

L’effetto di tale sistema è duplice: da un lato stimola una competizione spietata tra colleghi, dall’altro produce uno stress cronico e profondo senso di insicurezza. I lavoratori spesso non riescono a spiegare con chiarezza le ragioni del loro impegno esasperato, riconoscendo una pressione sottile, a volte autoimposta, a volte esterna, ma comunque costante e difficilmente contestabile. Il risultato è un apparente stato di “passione” che non è altro che il frutto di una manipolazione gestionale che induce i lavoratori a comportarsi come se amassero ciò che fanno, mentre in realtà sono mossi da paure e necessità di sopravvivenza professionale.

È fondamentale comprendere che la gestione "burn-and-churn" non è semplicemente una questione di sfruttamento o di dedizione personale. Si tratta di un sistema sofisticato che sfrutta dinamiche psicologiche profonde per mantenere alta la produttività, spesso a discapito del benessere individuale. La comprensione di queste dinamiche permette di riconoscere i limiti di un modello organizzativo che premia la competizione interna a scapito della collaborazione e della salute mentale, aprendo la strada a pratiche di gestione più sostenibili e umane, dove la passione e l’impegno non sono il risultato di una manipolazione, ma di un reale coinvolgimento.

Come la cultura aziendale trasforma il lavoro nei colossi della tecnologia?

Nel racconto di Antonio García Martínez, ex dipendente di Facebook, emerge come questa cultura aziendale sia paragonabile a un culto o a un regime totalitario. Gli impiegati, spesso giovani e ben retribuiti, si trovano incatenati a giornate di lavoro che possono superare le quattordici ore, con pause minime e un impegno costante che si traduce in scrivere codice, revisionarlo e discutere incessantemente nuove funzionalità. Questa dedizione è alimentata da un senso di missione collettiva: Facebook deve prevalere a tutti i costi, anche contro concorrenti come Google Plus.

La valutazione delle performance, divenuta una prassi consolidata, contribuisce a mantenere elevati livelli di stress e ansia tra i lavoratori. Il sistema di ranking obbliga dipendenti e manager a collocare ogni individuo in una scala a sette livelli, dalla capacità di “ridefinire” il ruolo fino a quella di “non raggiungere le aspettative”, con conseguenze immediate di licenziamento per chi non eccelle. La pressione per consegnare prodotti in tempi rapidi porta spesso a notti e fine settimana sacrificati, nella speranza di ottenere promozioni e riconoscimenti. Il meccanismo di valutazione che coinvolge anche i pari crea tensioni sociali, insicurezze e un clima di paranoia, dove critiche anonime possono compromettere irrimediabilmente la carriera.

In questa cultura del lavoro, non è ammesso mostrare debolezza o dare priorità a esigenze personali. Dipendenti in situazioni difficili, come divorzi o problemi di salute, rischiano di essere penalizzati per aver preso tempo o non aver partecipato a eventi di team building, con conseguenze spesso drammatiche, come l’abbandono dell’azienda. Per questa ragione, i lavoratori tendono a mascherare il proprio malessere dietro a post social perfetti, costruendo un’immagine pubblica di felicità e successo che contrasta con la realtà di sofferenze nascoste.

Questo modello di “burn-and-churn” si alimenta delle esigenze degli investitori, che prediligono risultati economici immediati e costanti, mettendo sotto pressione le aziende affinché mantengano alti i prezzi delle azioni. Tale contesto spinge i dirigenti a mantenere standard di lavoro estenuanti e a resistere al cambiamento di pratiche di gestione più umane, anche quando queste potrebbero migliorare il benessere e la produttività a lungo termine. La cultura del sacrificio e dell’eccesso di lavoro, sostenuta da una retorica di passione e dedizione, diventa così non solo accettata ma incoraggiata, fino a spingere alcune aziende verso situazioni di vera e propria crisi umana.

È essenziale riconoscere che l’esperienza descritta riguarda prevalentemente il settore tecnologico informatico ad alta velocità, dove la competizione e la rapidità di innovazione impongono ritmi particolarmente intensi. Altri ambiti STEM, come le scienze della vita o l’ingegneria tradizionale, possono presentare condizioni lavorative meno estreme, con cicli produttivi più lunghi e maggior attenzione alle esigenze personali. Inoltre, molte aziende non tecnologiche che impiegano professionisti STEM per gestire software o logistica non necessariamente adottano le stesse pratiche di gestione.

Questa consapevolezza permette di evitare generalizzazioni eccessive, ma non deve far dimenticare il problema strutturale: la gestione del capitale umano nei settori STEM richiede un ripensamento profondo. Gli investimenti pubblici, privati e personali in formazione e sviluppo dovrebbero tradursi in politiche aziendali che valorizzino realmente i lavoratori, preservandone la salute e motivandoli con condizioni sostenibili. Solo così si potrà evitare che la passione autentica venga sostituita da una cultura dell’esaurimento e della costante insoddisfazione.

Perché la diversità in STEM è fondamentale per il futuro dell'istruzione e della competitività?

Non è mia intenzione entrare nel merito della validità della razionalità legata alla competitività, ovvero se il semplice aumento del numero di laureati in STEM porti effettivamente ad una maggiore innovazione o competitività. Tuttavia, è interessante notare che chi sostiene questa razionalità raramente cerca di capire quali professioni STEM, in quali campi e in quali contesti, producano realmente innovazione e contribuiscano a migliorare la competitività americana. In ogni caso, chi promuove l'educazione STEM, proprio come nel caso della razionalità legata alla scarsità di professionisti, tende a concentrarsi sull’importanza di formare lavoratori STEM.

La razionalità della diversità, simile a quella della scarsità e della competitività, si fonda sull'idea che i laureati STEM diventeranno successivamente professionisti STEM. Se, come suggerito nelle sezioni precedenti, l'obiettivo è rafforzare la competitività americana, sembra ovvio voler reclutare tutti i talenti disponibili per questo scopo. E se c'è una carenza di lavoratori STEM, non sarebbe logico escludere nessuno dalla formazione STEM? Non sorprende quindi che il rapporto Rising Above the Gathering Storm, che ha ispirato la America COMPETES Act, abbia raccomandato una maggiore diversità nell'educazione STEM. Il rapporto sostiene che "aumentare la partecipazione delle minoranze sottorappresentate è fondamentale per garantire una fornitura di scienziati e ingegneri di alta qualità negli Stati Uniti", spiegando che "se alcuni gruppi sono sottorappresentati nelle scienze e nell'ingegneria, non stiamo attraendo tutti i talenti più promettenti verso un segmento importante della nostra economia della conoscenza".

Non si tratta solo di una preoccupazione del Congresso. Un intero ecosistema di organizzazioni è emerso per aumentare la diversità nelle STEM, come Girls STEM Academy, STEM Like a Girl, Girls Who Code e Black Girls CODE. Fondazioni filantropiche come l'Alfred P. Sloan Foundation, la Hewlett Foundation, la Carnegie Corporation of New York e l'Howard Hughes Medical Institute hanno investito miliardi per "aumentare la diversità, l'equità e l'inclusione nelle STEM", con un piano decennale che nel 2021 ha visto un investimento di 2 miliardi di dollari. La razionalità della diversità è oggi anche un tema centrale nella ricerca accademica sull'educazione STEM. Il concetto di "pipeline STEM", e chi "perde" opportunità all'interno di essa, ha catturato l'attenzione degli studiosi, che hanno dedicato molta attenzione alle forze che spingono le donne, gli afroamericani e i latini a sviluppare (o meno) competenze STEM nella scuola primaria e secondaria, o a scegliere (o meno) carriere STEM.