Irving era un uomo di aspetto fisico modesto, incapace di sollevare nulla di più pesante di una penna, ma con una risorsa incredibile: la sua bocca. Non c'era mai stato niente di simile. Inizialmente, ci capitava di avere alcuni inquilini a Swifton Village che non avevano alcuna intenzione di pagare l'affitto. Per questo motivo, Irving si incaricava personalmente di andare a riscuotere i pagamenti. Si presentava alla porta, e appena qualcuno si faceva avanti, partiva con una serie di insulti e minacce, alzando il tono, colorandosi in volto, fino a far diventare il suo comportamento un vero e proprio spettacolo. Ma nonostante fosse tutta un’abilità teatrale, quella performance era incredibilmente efficace: quasi sempre, l'affitto veniva pagato immediatamente.

Un giorno, Irving si trovò a dover riscuotere in una casa dove una bambina di dieci anni rispose alla porta. Con toni accesi, Irving cominciò a urlare insulti e minacce verso il padre della bambina, promettendo violenza. Non appena la madre uscì, la situazione cambiò. Era una donna bellissima e Irving, come spesso accadeva, si lasciò subito prendere dall'interesse. Le fece il solito invito a cena, ma la donna, che era sposata con un uomo piuttosto burbero, non sembrava minimamente interessata a lui. Nonostante questo, Irving non si arrese subito, ma poco dopo l’incontro, la situazione prese una piega molto più seria.

Poco tempo dopo, un uomo massiccio e furioso, del peso di circa 240 libbre, irruppe nel suo ufficio. Era incollerito per il comportamento di Irving di fronte alla figlia e minacciava di farlo fuori. Eppure, Irving non mostrò alcun segno di paura. Anzi, cominciò ad attaccare verbalmente l’uomo, gesticolando e urlando come se avesse avuto davvero una forza fisica da far paura. Riferendosi alle sue mani, Irving dichiarò di averle registrate come "armi letali". Nonostante la minaccia mortale che l’uomo rappresentava, Irving non vacillò. L’uomo lo sfidò a combattere, ma Irving, senza battere ciglio, rispose che non poteva farlo per legge, nonostante fosse evidente che non fosse certo un combattente.

L’incredibile parte della scena, che mi rimase impressa, non fu tanto la bravura teatrale di Irving, ma la totale assenza di paura che mostrava. Fu come il domatore di leoni che cammina tranquillo in una gabbia, dove l’animale, se avesse sentito il minimo segno di debolezza, avrebbe fatto fuori il domatore in un batter d'occhio. Ma Irving, con la sua bocca e la sua audacia, riuscì a ottenere ciò che desiderava: l'uomo, pur infuriato, lasciò l’ufficio.

Questa situazione mi insegnò una lezione che mi accompagna ancora oggi: non si deve mai mostrare paura. Affronta la situazione, tieni il terreno, stai in piedi con determinazione e quello che accadrà, accadrà.

Nel frattempo, Swifton Village stava diventando sempre più redditizio, e quando la situazione divenne stabile, cominciai a ridurre il mio impegno lì. Andai a Cincinnati meno e meno, finché non arrivò il momento in cui il mio coinvolgimento si ridusse a una visita mensile. In quel periodo, mi feci amico di un inquilino ebreo, un uomo anziano che aveva vissuto nei campi di concentramento in Polonia. Era sopravvissuto grazie alla sua astuzia, che lo aveva portato dal mestiere di macellaio ad essere proprietario di numerosi negozi. Mi rispettava e mi consigliò di vendere la proprietà di Swifton, poiché la zona stava cambiando e stava diventando pericolosa. Mi disse chiaramente che nel quartiere c'erano persone che avrebbero "tagliato la gola senza pensarci due volte".

Decisi di prendere sul serio quel consiglio. Passai ancora un paio di giorni a Cincinnati e, dopo aver osservato con attenzione la situazione, mi resi conto che effettivamente la zona stava peggiorando. Vendere fu la scelta giusta. Il nostro debito era minimo rispetto al valore dell'immobile, e il nostro reddito annuale da affitti era notevole. Quando il Trust Prudent Real Estate si fece avanti, l'affare si concluse con successo: un guadagno di circa sei milioni di dollari, un ritorno impressionante in un breve periodo. Tuttavia, la parte interessante arrivò quando un giovane ispezionò l'immobile prima della vendita: la sua priorità era mangiare in un ristorante rinomato di Cincinnati, e il suo interesse per l'immobile era minimo. Nonostante la superficialità dell'analisi, l'affare andò avanti, e il prezzo fu stabilito. Questo, in un certo senso, mi insegnò un’altra lezione: molte volte, le persone non vedono oltre ciò che c’è sotto il naso, e questo può giocare a nostro favore.

Nel mondo degli affari, come nella vita, la chiave non è solo ciò che accade intorno a te, ma anche come riesci a reagire alle situazioni, a gestire le persone, a usare le parole e a mantenere la calma. Un piccolo errore o una reazione sbagliata possono portare a grandi perdite, mentre la capacità di tenere testa e di non farsi intimidire può fare una grande differenza.

Perché un'alleanza strategica può essere più preziosa di una semplice proprietà: la storia dietro il Grand Hyatt e il suo valore duraturo

Ho ricevuto una telefonata da Patrick Foley, il capo di tutti gli hotel Hyatt. Mi ha detto: "Donald, abbiamo un problema. Il manager dell’hotel sta impazzendo perché tua moglie entra, vede della polvere nell'angolo della hall e chiama un portiere per pulirla. Oppure vede un portiere in uniforme che non è impeccabilmente stirata e gli dice di sistemarla. Purtroppo, il mio manager ha un problema con le donne fin dall’inizio. Ma, a sua difesa, gestisce un hotel con 1.500 dipendenti e c'è bisogno di una catena di comando, altrimenti un business come questo non funziona." Gli risposi: "Capisco cosa intendi e sono d’accordo con te che è un vero problema, ma finché possiedo il 50% dell'edificio, non entrerò e farò finta che tutto vada bene se non è così."

Pat suggerì di incontrarci la settimana successiva. Volevo risolvere la situazione, perché mi piace Pat, lo rispetto e lo considero un dirigente straordinario. Pat ha quella personalità irlandese che ti fa sentire bene. Può camminare per l’Hyatt Regency a Washington o a West Palm Beach e conoscere il nome di ogni singolo dipendente. Si ricorda delle famiglie, bacia il cuoco, dice al portiere che sta facendo un ottimo lavoro, saluta i bagnini e le cameriere. In un'ora, tutti si sentono rinvigoriti, come se fossero dieci piedi più alti. Così, ci incontrammo e mi disse: "Ho deciso cosa fare. Cambierò il manager e metterò uno dei miei migliori. È dell'Europa dell’Est, come tua moglie, ed è molto flessibile. Così, potrà parlare con chiunque e tutti saranno felici."

Infatti, Pat fece il cambiamento e il nuovo manager fece qualcosa di brillante. Cominciò a sommergerci di dettagli insignificanti. Ci chiamava diverse volte a settimana e diceva: "Donald, vogliamo il tuo approvazione per cambiare la carta da parati al quattordicesimo piano" o "Vogliamo introdurre un nuovo menù in uno dei ristoranti" o "Stiamo pensando di passare a un nuovo servizio di lavanderia." Ci invitavano anche a tutte le riunioni di management. Andò così oltre nel cercare il nostro parere e nel coinvolgerci nell’hotel che alla fine dissi: "Lasciami in pace, fai quello che vuoi, ma non disturbarmi." Quello che aveva fatto era la mossa perfetta, perché ottenne ciò che voleva non combattendo, ma essendo positivo, amichevole e sollecito.

Una delle clausole del nostro accordo, che considero forse ancora più preziosa della mia metà di proprietà dell'Hyatt, è qualcosa che si chiama "patto esclusivo". Questo contratto vieta permanentemente a Hyatt di costruire hotel concorrenti nei cinque distretti di New York senza il mio permesso. Ho provato a ottenere questa clausola da Jay Pritzker quando abbiamo fatto l'accordo, ma lui si rifiutò. Jay è una persona intelligente e non avrebbe mai escluso l'espansione futura della sua catena alberghiera in una delle città più grandi del mondo. Arrivammo al momento della chiusura e, proprio prima che ci sedessimo, ero solo con un dirigente della banca. Gli feci notare che quello era un investimento piuttosto grande e rischioso e che una delle soluzioni per proteggere ulteriormente il prestito potrebbe essere richiedere una clausola restrittiva, in modo che Hyatt non potesse aprire un secondo hotel due anni dopo, proprio di fronte al nostro. Il banchiere colse subito le implicazioni e corse nella stanza dove si trovavano i rappresentanti di Hyatt, dicendo: "Ragazzi, stiamo mettendo decine di milioni di dollari, che sono tanti soldi, e non faremo questo prestito a meno che non otteniamo un patto esclusivo in cui Hyatt non apra altri hotel a New York." Stavo correndo un rischio, perché proprio in quel momento l'intero finanziamento avrebbe potuto saltare, ma avevo un vantaggio: Jay Pritzker non era presente alla chiusura. Il dirigente di Hyatt cercò di mettersi in contatto con lui, ma scoprì che era in Nepal a fare alpinismo e non era raggiungibile. Nel frattempo, la banca diede a Hyatt un'ora di tempo per decidere, altrimenti il finanziamento sarebbe finito. Mentre aspettavamo, scrissi io stesso il patto esclusivo, in pratica dicendo che Hyatt non poteva aprire hotel concorrenti nell'area di New York, inclusi gli aeroporti. L’unica eccezione era il diritto di costruire un piccolo hotel di lusso, che comunque non credo fosse economicamente fattibile. Prima che l'ora fosse scaduta, accettarono di firmare il documento che avevo scritto. Ora ho una clausola nel mio testamento che descrive l'importanza di quel patto restrittivo, nel caso uno dei miei eredi non fosse abbastanza astuto. Non voglio che, dopo la mia morte, qualcuno di Hyatt venga da uno dei miei eredi e gli dica: "Ehi, non ti dispiacerebbe se costruissimo un hotel non competitivo all'aeroporto di Kennedy, vero?"

Il semplice fatto è che Hyatt vorrebbe costruire più hotel. Ma mantenendo il diritto di dire sì o no, possiedo qualcosa di molto prezioso. L’ho già visto con i miei occhi. A.N. Pritzker, un uomo straordinario che era il patriarca della sua famiglia e che è morto recentemente, mi chiamava spesso quando veniva a New York. A.N. e suo figlio Jay erano due uomini molto diversi. Ciò che li accomunava era la brillantezza, ma mentre Jay era molto riservato, A.N. era estremamente espansivo e socievole, quasi come un orsetto. Erano una combinazione perfetta. A.N. aveva costruito la base dell'azienda dal nulla, ottenendo il sostegno delle banche non perché avesse grandi beni, ma perché lo adoravano. Ora l’azienda ha una base solida, e Jay, con una personalità più fredda, non ha bisogno che le banche lo amino. Può essere molto duro e continuano comunque a voler fare affari con lui. Quando A.N. veniva a New York, mi chiamava e diceva: "Ciao Don, sono qui in visita, e mi piacerebbe fermarmi per un attimo e dirti solo ciao." E io rispondevo: "A.N., so cosa stai facendo. Vuoi costruire un hotel da qualche parte a New York, vero?" E lui rispondeva: "Mi piacerebbe che tu ce lo permettessi, Don, perché non ci farà male e sarà buono per tutti." Quando A.N. faceva così, trovavo sempre un modo per cambiare argomento, perché mi piaceva così tanto che non avevo il cuore di dirgli di no direttamente.

Nel 1986 A.N. morì e io avevo un incontro d'affari estremamente importante nel mio ufficio proprio il giorno del suo funerale a Chicago. Era un accordo che desideravo fare da mesi, con persone che volavano da ogni parte del mondo per esserci. Ma cancellai l'incontro per andare a Chicago e, come si è rivelato, non riuscii mai a fare quell'affare. Non ho rimpianti. Ci sono persone nella tua vita a cui vuoi rendere omaggio, indipendentemente da ciò che comporta. E alla fine, penso che una delle ragioni per cui la mia partnership con Hyatt è rimasta così forte — oltre al fatto che l'hotel è stato un successo — è che ho sempre provato un affetto profondo per A.N. Pritzker.

Come la Gambleria ha Cambiato le Regole del Gioco nell’Industria Alberghiera e Immobiliare

Un giorno, alla fine del 1975, mentre mi trovavo in auto per un incontro riguardante l'affare dell'Hotel Commodore, una notizia alla radio attirò la mia attenzione. Gli impiegati degli hotel di Las Vegas avevano appena votato per uno sciopero. A seguito di ciò, il valore azionario dell’Hilton Hotels, che possedeva due casinò nella città del gioco d'azzardo, aveva subito un forte crollo. In quel momento, sebbene avessi già acquisito una certa esperienza nel settore alberghiero, rimasi sorpreso. Come era possibile che una compagnia che possedeva oltre cento hotel in tutto il mondo fosse gravemente danneggiata da uno sciopero che riguardava solo due delle sue strutture?

Una ricerca rapida mi rivelò la verità: le due strutture casinò di Las Vegas rappresentavano quasi il 40% dei profitti netti della Hilton, mentre il New York Hilton, che avevo sempre considerato uno dei suoi alberghi di maggior successo, contribuiva a meno dell'1% dei guadagni complessivi. Fu un pensiero che mi colpì duramente. Per quasi due anni avevo lavorato instancabilmente per costruire un grande hotel a 42nd Street, ma non stavo ottenendo i permessi necessari, né il finanziamento, e la probabilità che l'affare non andasse in porto era sempre più alta. Eppure, mi resi conto che, anche se l'hotel avesse avuto un enorme successo a New York, non sarebbe mai stato redditizio quanto un casinò di successo, anche mediocre, in una piccola città del deserto del Sud-Ovest.

In quel periodo, mi trovavo di fronte a una scelta. Avevo investito troppo tempo nell'affare del Commodore per mollare facilmente, ma la situazione a New York sembrava stagnante. Fu allora che, spinto dalla curiosità, decisi di fare un viaggio ad Atlantic City. Un anno prima, un referendum per legalizzare il gioco d’azzardo in tutta la New Jersey era stato sconfitto, ma una nuova proposta per legalizzarlo solo ad Atlantic City era stata messa in programma per il 1976. Non avevo mai avuto grossi problemi morali riguardo al gioco, considerando che la Borsa di New York è, di fatto, il casinò più grande del mondo. Se accettiamo che milioni di dollari siano scommessi quotidianamente sui mercati finanziari, non vedo alcuna differenza sostanziale tra questo e il gioco su blackjack o roulette. Quello che mi interessava, però, erano le ragioni economiche: era il momento giusto, l’ingresso nel mercato era conveniente, e Atlantic City rappresentava una location promettente?

Atlantic City un tempo era stata una grande destinazione turistica e centro congressi, ma con l'emergere di altre città più moderne e calde, aveva visto una drastica decadenza. Al mio arrivo, la città sembrava quasi deserta, con edifici in rovina, negozi chiusi e un’atmosfera di disperazione. Eppure, la prospettiva di legalizzare il gioco d'azzardo aveva già portato a un’impennata dei prezzi dei terreni, soprattutto lungo la Boardwalk. Speculatori di ogni tipo, dalle grandi aziende ai truffatori, si erano lanciati sull'acquisto di proprietà, offrendo somme esorbitanti a famiglie che un anno prima non sarebbero riuscite a vendere le loro case nemmeno per $5.000. Decisi di non farmi coinvolgere in questa speculazione a rischio, e scelsi di aspettare una migliore opportunità.

Quando il referendum fu approvato nel novembre del 1976, i prezzi dei terreni erano già saliti a livelli astronomici. Tuttavia, come accadde anni prima a New York, dove avevo deciso di non affrettarmi ad acquistare quando i prezzi erano troppo alti, decisi di mantenere un atteggiamento prudente. Sapevo che, con il tempo, sarebbe emersa una possibilità migliore.

Passarono quasi tre anni, e finalmente, nell'inverno del 1980, ricevetti una chiamata da un architetto che seguiva gli sviluppi della città. Un terreno che avevo sempre osservato con interesse sulla Boardwalk potrebbe essere disponibile. La tempistica non poteva essere migliore: l’euforia iniziale sul gioco d'azzardo stava svanendo, e la realtà del business stava prendendo piede. Diversi casinò, come il Resorts, il Golden Nugget e il Caesars, stavano ottenendo ottimi risultati, ma le nuove aperture stavano incontrando difficoltà. Il Bally's aveva superato il budget di almeno $200 milioni, e il Tropicana, di proprietà della Ramada Inn, stava affrontando enormi ritardi nella costruzione. Persino personaggi come Bob Guccione e Hugh Hefner avevano visto i loro progetti di casinò fallire miseramente, a causa di problemi di finanziamento e licenze.

La reputazione di Atlantic City era stata danneggiata da scandali di corruzione, tra cui l’operazione Abscam, che aveva coinvolto membri di spicco della Commissione di Controllo dei Casinò. Le difficoltà economiche erano evidenti, e la città stava attraversando una fase di transizione, con un panorama molto meno promettente di quanto fosse stato originariamente dipinto.

Fu in questo contesto che decisi di fare il mio ingresso. Sapevo che le sfide non erano poche, ma ero convinto che l’investimento giusto, al momento giusto, avrebbe garantito il successo. Decisi di acquisire il terreno e, con pazienza e determinazione, costruire un casinò che avrebbe cambiato per sempre il volto di Atlantic City.

L’esperienza mi insegnò una lezione importante: che la realizzazione di un progetto di grande portata richiede, oltre a una valutazione accurata dei rischi economici, anche una comprensione profonda dei cambiamenti sociali e politici che possono influenzare l’intero mercato. La capacità di adattarsi ai cambiamenti e di agire con lungimiranza è ciò che separa un imprenditore di successo da uno che resta intrappolato in un circolo vizioso di tentativi falliti.

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